1、制造型企业成本控制计划4doc制造型企业成本控制方案4成本控制实施草案一、成本管理现状我看了四月份的实际费用以后，深有感触，可以看出我公司整体的成本工作存在很多缺陷，由于我对实际各部门成本控制上了解有限，只能可以大致归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但缺乏系统的控制体系。2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。4、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。5、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。6
2、、管理层成本控制及监控力度欠佳。7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，我认为建立适应我公司成本控制体系，势在必行。二、实施步骤及措施1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要负责人，以财务部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。2、制度建设：建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见，发挥团队智慧：要求每个部门负责人针
3、对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一收集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会，并进行布置任务，开展工作。4、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加审核流程。5、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。6、建立有效的网络支持系统：首先建立ERP数据共享系统，开通材料信息收集、反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度：每月一次，由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体的数字结合预算标准进行分析，找出问题，提出改进改进意见，使各部门随时掌握有关成本控制情况，以作改善。8、
4、制订相应的成本标准；成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解：即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）财务预算：就是用制订预算的办法来制订控制标准。财务部门要牵头来制订年、月的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准，采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。（3）定额管控；就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限
5、额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。（4）、监督成本的形成：这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行
6、。9、成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制：车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产计划人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间统计员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外
7、，生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制逐渐成效。三、组织结构设定成本控制领导小组领导小组组长：领导小组成员：成本分析主管：材
8、料成本核算岗1人费用成本核算岗1人成本统计及分析岗1人成本控制组人员均可兼任四、成本控制组岗位职责（一）、领导小组组长职责负责公司成本控制工作的全面协调及管理。（二）、领导小组成员职责在组长领导下，负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核（三）、执行小组成员职责负责各自所属部门成本的控制、管理，按照公司要求逐步推进成本的管控，并不断提升改善效果。（四）、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。2、建立材料采购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行情况。3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。4、根据采购合同，对采购部提供的到货通知单或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到
9、货异常情况及时与采办部联系，并将制造型企业成本控制系统规划与实施方案1制造型企业成本管理与控制系统-规划与实施方案一、意图旨在帮助企业建立一套完善的、全面、合理的成本分析系统、成本控制系统、成本管理系统，从而真正的做到全面成本管理和全员成本管理，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制，达到有效地推进工厂成本的持续缩减的目的。二、思路根据成本的习性、发生的阶段、会计方法，结合制造型企业的特点和特定企业的实际情况，先对企业进行成本分析与分类，为便于后面的成本控制与管理，通常划分为5类：物料成本、制造成本、销售费用、管理费用、资本费用。但这5类成本在控制与管理上有侧重点，这决定于企业目
10、前的成本现状与成本降低的空间大小，通常是先制造成本、物料成本。在成本分类完成的基础上，进行成本的分析与分解，找出成本降低的重点、方法、对策，这需要相应的工业工程(IE)工具、品质控制工具、6工具、管理工具，测算成本降低的可能空间与可行性，然后进行成本定额，形成目标成本体系，作为下一步成本控制与降低的标杆，并分解到人、班组、工艺等，以此做到全面成本管理和全员成本管理，在对人、班组、工艺进行成本控制与管理时，会有相对应的核算与统计方法，以确定成本管理的是否有效。值得说明的是，我们在设计与实施这套系统时不是单纯的压缩成本费用，而是和提高生产效率、提高产品品质等结合在一起，根据我们的经验，这样做往往会
11、更有效，也会更持久，能避免成本的回弹。三、实施原则是结合企业的生产特点、成本现状、管理水平、人员素质等方面，分阶段实施、稳步推进、既重视实施结果，又重视实施过程。实施过程主要包括下面几个方面：工厂成本控制与管理现状分析与价值工程的应用的现状计划-物流-供应链的成本管理物流成本管理库存控制供应链改善工艺与质量的成本控制工艺成本管理-工艺成本的构成-工业工程应用质量成本管理-六西格码成本控制-消除质量风险成本-减低内部损失与外部损失现场成本管理培养全面成本管理意识与素养-公司(工厂)及其部门的成本控制职责-车间的成本控制职责-班组的成本控制职责生产现场的料、工、费控制生产现场的成本绩效考核四、我们的优势我们具有制造性企业的成本管理与控制成功经验，这套系统是我们长期积累的结果。我们有充分的信心和准备做好这个系统。五、收费方式：公司预付3万资金做为顾问师的差率费用，其它费用则为根据公司一年成本节省下的费用。如：公司2003年的成本为300万，在生产量不变的前提下通过顾问师的辅导2004年将成本降为280万，则将20万做为顾问费用。若公司的产量有变更，顾问师将在公司协议确定后计算出相应的成本，再计算顾问费用。
