1、信息系统项目管理师教材读书笔记NEW一、信息系统工程管理根底1.1工程1.1.1定义及特征工程Project是为提供某项独特的产品、效劳或成果所进展的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源：指完成工程所需要的人、财、物。时间：指工程有明确的开场和完毕时间。客户：指提供资金、确定需求并拥有工程成果的组织或个人。目标：满足要求的产品、效劳或成果，并且有时它们是不可见的。工程的特点：临时性、独特性、渐进性。1.1.2工程和运作两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进展的，工程是临时性的，独特的。工程的目标是实现其目标，然后完毕工程；而运作
2、的目标一般是为了维持经营。两者的一样：由人员执行；受制于有限的资源；需要方案、执行和控制。1.1.3工程和战略工程经常当作实现组织战略方案的一种手段使用。以下一项或多项的战略考虑是工程被批准的典型依据：市场需求；营运需求；客户要求；技术进步；法律要求；1.1.4工程目标成果性目标也称为工程目标：通过工程开发出的满足客户要求的产品、系统、效劳或成果；约束性目标也称为管理性目标：完成工程成果性目标需要的时间、本钱以及要求满足的质量；工程目标要求遵守SMART原那么：Specific 具体的；Measurable 可测量的；Agreeto 相关方同意的；Realistic 现实的；Time-orie
3、nted 有时间要求的；工程目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。1.1.5信息系统集成工程信息系统工程是根据用户需求，优选各种技术和产品，进展设计开发，将各个别离的“信息孤岛连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，到达整体优化的目的。信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为构造、平台的集成为根底、人的集成为保证。典型的信息系统工程有如下特点：目标不明确；需求变化频繁；智力密集型；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统根底工程中需要研制开发大量的软硬件系统；工程生命期通常较短；通常要采用大量的
4、新技术；使用和维护的要求非常复杂。1.2工程生命期1.2.1定义及特征工程经理或组织可以把每个工程分成假设干个阶段，以便有效地进展管理控制，并与该工程实施组织的日常运行联系起来，这些工程阶段和在一起称为工程生命期。大多数工程生命周期都具有许多共同的特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段到达最高，当工程接近完毕时那么快速下降。在工程的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成工程目标的风险是最高的。在工程的初始阶段，工程干系人影响工程的最终产品特征和工程最终费用的能力最高，随着工程的继续逐渐变低。1.2.2与产品生命期关系产品生命期开场于经营方案，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场
5、。在某些应用领域，工程生命期视为产品生命期的一局部。1.2.3信息系统工程生命期模型瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析方案、需求分析、软件设计概要设计、详细设计、编码含单元测试、测试、运行维护等几个阶段。适用于需求明确或很少变更的工程。螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。迭代模型：分4个阶段：初始、细化、构造、移交。初始阶段：系统的阐述工程的范围，选择可行的系统架构，方案和准备业务案例；细化阶段：细化设想，细
6、化过程和根底设施，细化架构并选择构件；构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进展测试，依据验收标准评估产品的发布；依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的设想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。适用于面向对象的软件开发过程。信息化工程的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等阶段。1.3工程干系人工程干系人Project Stakeholder，是积极参与工程、或其利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对工程的目标
7、和结果施加影响。常见的关键干系人有：工程经理Project Manager顾客/客户Customer/User执行组织Performing Organization工程团队成员Project Team Members工程管理团队Project Management Team出资人Sponsor有影响的人Influencers工程管理办公室PMO1.4工程组织组织构造：职能型组织、矩阵型组织弱/平衡/强3种、工程型组织。组织构造工程特征职能型矩阵型工程型弱平衡强工程经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到大很多，甚至全部控制工程预算者职能经理职
8、能经理职能经理与工程经理工程经理工程经理工程经理的角色半职半职全职全职全职工程管理行政人员半职半职全职全职全职组织文化这些文化表达在：组织的功能价值观、行为准那么、信仰和期望；组织的方针、办事程序；组织对于职权关系的观点；众多其他的因素；组织文化常常会对工程产生之间的影响。1.5工程经理工程经理是负责实现工程目标的个人。一个合格工程经理应当具备的素质：1）广博的知识工程管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识2）丰富的经历3）良好的协调能力4）良好的职业道德5）良好的沟通与表达能力6）良好的领导能力对做好一个工程经理的建议：1）真正理解工程经理的角色2）重视工程团队的管理，奖罚清楚3）方案、方
9、案、再方案4）真正理解“一把手工程5）切记注重用户参与1.6工程管理1.6.1定义工程管理Project Management，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于工程活动之中，以到达工程的要求。管理一个工程包括：识别要求；确定清楚而又能实现的目标；权衡质量、范围、时间和本钱方面的要求，使计算规格说明书、方案和方案适合于各干系人的不同需求和期望。1.6.2工程管理需要的知识领域有效的管理要求工程管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：工程管理知识体系应用领域的知识、标准和规定工程环境知识通用的管理知识和技能软技能处理人际关系技能1.6.3工程管理体系工程管理体系是指用于管理工程的工具、
10、技术、方法、资源和规程。工程管理方案中说明如何使用工程管理体系。1.6.4工程管理环境社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等；政政环境：法律、风俗和政治风气等；自然环境：生态和自然地理等；1.6.5工程管理办公室工程管理办公室PMO是在管辖范围内集中、协调地管理工程的组织单元。PMO执行的职责包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供工程管理支持功能，到实际直接收理工程和工程的结果。PMO可以存在于任何组织构造中，包括职能型组织。工程经理与工程管理办公室的区别：追求的目标不同。工程经理关注特定工程的目标，而PMO管理主要的大工程范围的变化。工程经理控制赋予工程的资源以
11、最好的实现工程目标，而PMO对所有工程之间的共享资源进展优化使用；工程经理管理本工程的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的时机和所有工程的依赖关系；1.6.6过程和过程组过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或效劳而必须执行的相互联系的行动和活动。工程管理过程由工程团队实施，包括两大类：面向管理的过程。即工程管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和完毕一个工程。面向产品的过程。一般有工程生命期规定，并因领域而异。任何工程都必须执行5个工程过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是工程阶段，每个阶段或子工程都要重复过程组的所有字过程。启动过程组。定义并批准工程或
12、阶段。也定义了工程意图，确定了目标，并授权工程经理进展工程。规划过程组。定义和细化目标，规划最正确的行动方案，以实现工程或阶段所承当的目标和范围。执行过程组。整合人员和其他资源，在工程的生命期或某个阶段执行工程管理方案。监控过程组。要求定期测量和监控工程进展，识别与工程管理方案的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保工程或阶段目标达成。收尾过程组。正式承受产品、效劳或工作成果，有序地完毕工程或阶段。方案-执行-检查-行为即PDCA1.6.7过程的交互5个工程过程组与44个工程管理过程及9个工程管理知识域的映射关系。过程组 知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组工程整体管理制定
13、工程章程；制定工程初步范围说明书制定工程管理方案指导与管理工程执行监控工程工作；整体变更控制；工程收尾工程范围管理范围规划；范围定义；制定工作分解构造；范围核实；范围控制；工程时间管理活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度表；进度控制；工程本钱管理本钱估算；本钱预算；本钱控制工程质量管理质量规划质量保证质量控制工程人资管理人力资源规划团队组建；团队建立；团队管理工程沟通管理沟通规划信息发布绩效报告；干系人管理；工程风险管理风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划；风险监控工程采购管理采购规划；发包规划；询价；卖方选择；合同管理合同收尾二、工程立项与招投
14、标管理22.1可行性研究的内容信息系统工程的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进展调查研究，对可能的技术方案进展论证，以最终确定整个工程是否可行。信息系统工程的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。技术可行性分析技术可行性分析应考虑：进展工程开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；物质产品的可用性；经济可行性分析包括：支出分析：包括一次性支出和非一次性支出；收益分析：包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益；收益投资比、投资回报期分析：对投入产出进展比照分析；敏感性分析：当诸如设备的软件配置、处理
15、速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。运行环境可行性分析需要从用户单位企业的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件包含系统软件平台等多方面进展评估。其他方面的可行性分析包括法律可行性、社会可行性等。2.2可行性研究的阶段和步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个根本阶段，可以归纳成几个根本步骤：1）确定工程规模和目标2）研究正在运行的系统3）建立新系统的逻辑模型4）导出和评价各种方案5）推荐可行性方案6）编写可行性研究报告7）递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成工程建议书。时机
16、研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。2.3初步可行性研究2.3.1定义及目的初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进展调查后，对工程进展的初步评估。从以下几个方面进展衡量：分析工程的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；初步估计和确定工程中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；初步估计必须进展的辅助研究，以解决工程的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。进展工程的初步可行性研究是为了答复以下问题：工程进展投资建立的必要性；工程建立的周期；工程需要的人力、财力资源；工程的功能和目标是否可以实现；工程的经济效益、社会效益是否可以保证；工
17、程从经济上、技术上是否是合理的。2.3.2主要内容市场和生产能力；设备和财力投入分析；网络规划、物理布局方案的选择；工程设计包括工程总体规划、信息系统设计和设备方案、网络功能规划等；工程进度安排；工程投资与本钱估算；2.3.3辅助功能研究对要设计开发的产品进展的市场研究；配件和投入物资的研究；试验室和中间工厂的试验；网络物理布局设计；规模的经济性研究；设备选择研究；2.4详细可行性研究2.4.1定义和依据2.4.2根本原那么和程序框架根本原那么：科学性原那么：要求按客观规律办事；客观性原那么：坚持从实际出发、实事求是的原那么；公正性原那么：站在公正的立场上，不偏不倚。2.4.3详细可行性研究的
18、方法经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。2.4.4详细可行性研究的内容概述需求确定现有资源、设施情况分析设计初步技术方案工程实施进度方案建议投资估算和资金筹措方案工程组织、人力资源、技术培训方案经济和社会效益分析合作/协作方式2.4.5步骤及报告的编写工程详细可行性研究的步骤如下：（1）委托与签订合同（2）组织人员和制定方案；（3）调查研究与收集资料；（4）方案设计与选优（5）经济分析和评价（6）编写详细可行性研究报告2.5效益的预测和评估工程效益的不同表现形式包括：直接效益和间接效益；经济效益和社会效益；近期效益和远期效益；显性效益和隐形效益；微观效益和宏观效益；衡量工程效益的
19、方法包括函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法德尔菲法、本钱降低法和利润增加法。2.6工程论证“先论证，后决策是现代工程管理的根本原那么。工程论证是指对实施工程技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进展全面科学的综合分析，为工程决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。工程论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。市场是前提，技术是手段，财物经济是核心。2.7工程评估由第三方评估，目的是审查工程可行性研究的可靠性、真实性和客观性。三、工程整体管理现代工程整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。工程整体管理的过程包括：制订工程章程：对
20、工程进展正式授权，正式批准工程或工程阶段。制订工程初步范围说明书：给出工程范围的高层描述。制订工程管理方案。如何定义、准备、集成各种工程子方案，并把它们整合到工程管理方案中。指导和管理工程执行。执行在工程管理方案中确定的工作，实现工程范围说明书确定的要求。监控工程工作。为了达成工程目标，对工程的启动、方案、执行和收尾进展监视和控制的过程。整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。工程收尾。完成工程过程组中的所有活动，以正式完毕一个工程或阶段。33.1制定工程章程启动过程组3.1.1工程章程的作用正式批准工程的文件授权工程经理在工程活动中使用组织资源；尽早任命
21、工程经理，应在规划开场之前任命，最好在制定工程章程时任命；将工程与执行组织的日常运营联系起来；工程章程应由工程实施组织外部、具有资金审批权的工程发起人发布，以便为该工程提供所需资金。3.1.2工程发起的原因市场需求；业务需求；顾客需求；技术领先需求；法律要求；社会需求；3.1.3输入、工具与技术、输出输入依据工具与技术方法输出结果合同工程工作说明书SOW企业环境因素组织过程资产工程选择方法收益测量方法、数学模型法工程管理方法论工程管理信息系统PMIS专家判断工程章程工作说明书SOW是对工程所要提供的产品或效劳的描述。应说明如下内容：业务需求、产品范围说明书、战略方案。企业环境因素：组织或公司的
22、文化和构造；政府或行业标准；根底设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市场条件；工程干系人对风险的承受力；商业数据库；工程管理信息系统组织过程资产可分为组织中指导工作的过程和程序以及组织的知识库和经历教训两类。工程选择方法：收益测量方法：即比照法、评分模型、收益分布或经济学模型；数学模型法：如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法；专家判断：专家判断通常用于评估制定工程章程所需要的输入。专家意见可由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，例如：执行组织中的其他部门；咨询参谋；工程干系人；专业和技术协会；行业团队工程章程内容：工程必须满足的业务需求或产品
23、需求；工程的目的或缘由；工程目标；工程干系人需求或期望；工程干系人影响；制定工程经理及其授权级别；概要的里程碑方案；职能组织；组织的、环境的、外部的假设；组织的、环境的、外部的约束；论证工程的业务方案，包括投资回报率；概要预算；3.2制定工程初步范围说明书启动过程组工程初步范围说明书根据工程发起人或赞助人提供的信息编制。工程初步范围说明书列出了工程及其产品和效劳的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。输入工具与技术输出工程章程工程工作说明书SOW企业环境因素组织过程资产工程管理方法论工程管理信息系统PMIS专家判断工程初步范围说明书工程初步范围说明内容：工程与产品的目标；产品或效劳的需求特点；
24、产品的验收标准；工程边界；工程需求和交付物；工程假设；工程约束；最初的工程组织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS工作分解构造Work Breakdown Structure；本钱概算；工程配置管理要求；审批相关的要求；3.3制定工程管理方案规划过程组制定工程管理方案过程包括定义、准备、集成和协调所有子方案以形成工程管理方案所必要的所有行动。工程管理方案确定了执行、监视、控制和完毕工程的方式和方法，其更新和修改需要通过整体变更控制过程进展。输入工具与技术输出工程初步范围说明书工程管理各过程企业环境因素组织过程资产工程管理方法论工程管理信息系统专家判断工程管理方案工程管理方案内容：所选择的工
25、程管理过程及每个过程的实施程度；实施这些过程所使用的技术和工具；如何用选定的工程来管理具体工程，包括过程之间的依赖与交互以及根本输入输出等；如何执行工作来完成工程目标；如何监视和控制变更；如何实施配置管理；如何维护工程绩效基线的完整性；与工程干系人进展沟通的要求和技术；选定的工程生命周期和多阶段工程的工程阶段；为了解决问题和未定决策而需对其内容、严重程度和紧迫程度进展的关键管理评审；工程管理方案可以包含多个子方案和其他组成局部。子方案包括但不限于范围、时间、本钱、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理方案，子方案是这8个知识域中规划过程的成果。其他组成局部包括但不限于：里程碑清单；资源日历；进度
26、基准；本钱基准；质量基准；风险登记册；3.4指导和管理工程执行执行过程组指导和管理工程执行过程要求工程经理及其团队执行工程管理方案，完成工程范围说明书中所定义的工作。输入工具与技术输出工程管理方案已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复管理收尾规程工程管理方法论工程管理信息系统可交付物申请的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷修复工作绩效信息3.5监控工程工作监控过程组监视和控制工程工作是对工程的启动、规划、执行和收尾进展监视和控制的过程。监视工作是工程管理的一个重要组成局部，它贯穿于工程的整个生命周期，包括收集、度量和发布绩效信息，并对
27、被度量项及其开展趋势进展评估，以改良工程绩效。监控过程的活动包括：把当前工程绩效和工程管理方案进展比对；评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监视工程的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险响应方案；维护准确、及时的工程信息；提供工程信息以支持状态报告、进展度量以及工程预测；提供工程预测以更新工程的本钱和进度信息；监视批准的变更的执行状况；输入工具与技术输出工程管理方案工作绩效信息否决的变更请求工程管理方法论工程管理信息系统挣值管理专家判断推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修复请求的变更3.6整体变更控制监控过程组3.6.1整体变更控制包含的活动整体变更控制贯
28、穿工程从启动到收尾的整个过程，包含的活动有：识别可能发生和已经发生的变更；对阻碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入工程产品或效劳中，并维护相应的配置项和方案类文档；评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、本钱、进度和质量需求，协调整个工程的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制工程质量，使其符合标准；3.6.2配置管理系统要到达的目标建立一种有效的方法，以便以统一的方式进展变更的识别、请求、批准，以及评估变更的价值和效果；通过对每项变更进展影响分析，以便持续不断地对工程进展验证与改良；为工程管理团队提供一种与工程干系人之间就所有变更进展沟通的机制；3.6.3配置管理活动配置识别；配置状态统计；配置验证和审核；3.6.4输入、工具与技术、输出输入工具与技术输出工程管理方案请求的变更工作绩效信息推
