1、浅析生产型电子行业产品成本的控制浅析生产型电子行业产品成本的控制 以上海鹰峰电子科技有限公司为例 一、加强生产型电子行业产品成本控制的重要意义 1、成本的概念及成本内涵的扩大 在西方经济理论中,到目前为止,还缺乏一个对成本具有普遍适用性的定义。以公认具有权威性的新帕尔格雷夫经济学大辞典为例,其对于“成本与供给曲线”、“间接成本”、“交易成本”、“代理费”等都单列为独立的词条,然而却唯独没有“成本”这一词条。本文的成本概念是会计学上的成本概念,是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。在现代经济条件下,成本的内涵得到了扩展,成本不仅是产品本C+V,而且还包括资金成本、质量成本、战略成本、交易
2、成本等不同成本内涵的多种成本形态,特别是知识经济时代,成本还包括人力资源成本、环境成本等。由于成本内涵的扩大,成本应用领域也不断扩大,由战术管理领域向战略领域,由产品生产经营管理领域向质量管理领域、人力资源领域扩展。 2、成本控制的基本含义及意义 所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后顺序分为事前控制、事中控制和事后控制。科学的实施
3、成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素 质,使企业在市场的生存环境中生存、发展和壮大。 控制成本是企业增加利润,提高竞争力的主要方式。尤其近几年随便人力成本的大幅增长,营销费用的增加,整个加工制造行业已经步入了微利时代。加强内部成本控制成了企业加强市场竞争力增加利润的有效途径之一。而绝大多数的制造企业是属于微利企业,尤其对于电子行业,加强内部成本控制的战略意义有时比扩张更重要。 二、生产型电子行业产品成本的构成及现状 1、产品成本的构成 针对财务会计而言,产品成本包括了所有与获取或制造产品相关的成品。在制造企业中,这些费用包括了直接材料、直接人工和制造费用。例如生产的
4、货物,产品成本附着所有的单位产品、从货物购买或是制造一直到货物进入仓储阶段待售。产品成本最初被指定到资产负债表的存货项上。当货物被销售出去,这笔成本即被转换为支出(通常被称为销售成本)并且与销售收入相对应。而在实务中的许多成本项目是由歧义的。以产品成本这一术语为例,产品成本是按某一目的分配给一个产品的所有成本的总和。而对于制造企业而言,不同的目的,产品成本包含的费用项目有所不同。制造企业的成本包括研发成本、设计成本、生产成本,营销成本、分销成本、顾客服务成本。 传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本,即包括产的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,而将其他的费用放入管理费用和销
5、售费用中,一律作为期间费用,视为与产品生产完全无关。然而,现在的企业面临着前所未有的竞争压力,只考察产 品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程,这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始,到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程,既包括进行产品生产的过程,还包括产品的开发设计过程;另一方面,顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内,因为,消费过程的
6、各种情况也是产品竞争力的部分。因此,成本既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。 本文对成本的理解是广义化的理解,对产品成本的理解是从成本生命周期的角度考虑的,所以对成本控制的战略研究也是在此基础上进行的。 2、生产型电子行业的现状 一般电子行业制造业都属于密集加工企业,产品的构成相对比较复杂,原料及辅料种类多属于外购,电子产品多属于小订单多品种多规格。而高新技术电子行业由于自己本身的特点,在成本管理的观念、成本形态的核算、成本管理的重点、成本管理的方法与一些传统的电子制造业有很大
7、不同。因此成本控制的目标、成本控制的重点、成本控制的方法系统上与其他传统企业可能有所不同。电子行业尤其对于 属于快速增长的高新技术企业为了获取长期的竞争优势,成本管理必须满足战略的需要。成本控制也要从战略上加以考虑。比如,成本控制要与企业的竞争战略相匹配:战略成本管理的属性决定了成本控制是企业取得竞争力的主要手段,帮助企业战略的实现,它所采取的措施、方法与企业的基本战略相匹配,要与企业的发展相适应,所采取的各种战略措施要协调配合。比如,采取成本领先战略的企业,企业战略的中心重心是成本,成本控制就是要降低成本,采取差异化战略、目标聚集战略的企业,成本控制就不可妨碍差异化及目标聚集。 3、现代成本
8、控制的基本模式 随着以计算机网络为代表的高新技术飞速发展和广泛运用,成本管理的重心转移到与企业战略相结合的高度上来,已成为现代成本控制的新趋势。现代成本控制理论是战略成本管理的构成内容之一,是一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略,是为保持企业长远竞争优势而进行的全面成本控制和管理。现代成本控制综合运用价值工程、质量成本管理、作业成本管理、成本抑减和成本避免等方法和组织措施来进行企业成本的控制。 现代成本控制应是战略成本控制,它采用“成本维持控制”、“成本改善控制”、“成本革新控制”三种基本模式。“成本维持控制”、“成本改善控制”体现成本抑减的思想,在广义的成本控制体系中,成本抑减属于成
9、本控制的初级形态,“成本维持控制”、“成本改善控制”是其执行模式。“成本革新控制”体现成本避免的思想,在广义的成本控制体系中,成本避免属于成本控制的高级形态,“成本改善控制” 是其执行模式。 成本抑减,就是有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业形成环境进行改造,力求消除和减少无效成本的管理活动。“成本维持控制”是致力于在现有的生产经营环境下降低成本,节约费用开支。推行以目标成本控制为中心的责任成本管理,则是取得成本抑减效果的有效方法。现代企业的“适时制管理”则将成本维持控制提升到一个新的水平。它以“零库存”的形式,节约了几乎全部存货储存成本,使成本控制达到一个新境界。“成本改善控制”
10、是成本抑减的精髓,其核心是在于以一种改造和变革的观念反思成本形成的环境,从整体和各个环节上进行积极和深入的探索,它促使管理者经常思考现存的成本管理环境是否合理有效?成本控制标准是否随环境变迁而更新等问题。“作业成本管理”及与之相配套的业绩计量和评价体系,就是一种深入的成本改善理论和方法。 成本避免是从生产经营活动的源头,通过运用各种技术方法和手段和管理措施,来挖掘减低成本潜力,立足于预防,早期避免可能发生的无效成本和节约费用开支的管理活动。“成本革新控制”的核心是在企业生产经营活动开始之前,对一切可能发生费用之处的动因展开深入的调研和透彻的分析,在满足企业整体效益和符合市场需求的前下,重新构思
11、和规划企业的生产经营行为,以追求科技进步和管理进步所产生的成本效益效应。日本的“成本企画”和美国的“目标成本法”的管理模式是高层次的成本避免控制模式。 三、产品成本控制在生产型电子行业的应用(以上海鹰峰电子科 技有限公司产品成本控制为例) 上海鹰峰电子科技有限公司是以专业研发、生产变频器附件为发展方向的高新技术企业。主要产品包括绕线大功率电阻器,铝壳电阻器,制动单元,直/交流电抗器,电力滤波器,风力发电无源器件,无功补偿串联电抗等。公司从2003年成立30人的小公司发展到现在人数600人产值3个亿的电子行业领域的高新技术企业,目前企业属于高速发展的阶段,公司制定了两年完成公司体整体上市的战略目
12、标。 1、本公司产品成本控制的基本原则 1.1全面介入原则:成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要素进行控制,不仅对变动制造费用控制,对固定制造费用也要控制。全员控制是发动领导干部、管理人员、技术工程人员建立成本意识,参与成本的控制。全过程控制是对于新产品的设计、制造、销售过程进行控制,并将控制的结果通过相关报表反映出来,借以发现缺点和问题。1.2因地制宜原则:适合公司、部门、岗位和成本项目实际情况。1.3例外管理原则:成本控制要将注意力集中在异常情况上,因为实际发生的费用与预算有一定的差异,一般只对差异超过5%的部分查明原因,以便改善对策。1.4经济效益原则:提高经
13、济效益,不是靠单纯降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益。1.5循序渐进与坚持不懈原则:产品成本的控制是一项长期和短期相结合的管理活动。 2、建立现代企业的成本控制信息系统(ERP系统的应用) 21世纪技术革命的飞速发展,高新技术企业的产品生命周期短、更新换代快,对市场变化需要迅速作出反映,当顾客的寻求发生变化后,它们需要对产品重新进行设计,增加原来产品的功能、降低产品的成本或设计新产品,这都要求企业成本信息的提供必须是迅速的。要实现成本信息的及时性,成本管理信息系统必须实行计算机网络管理。计算机快速的信息处理能力,通过适时报告系统及时反映成本信息,使我们能及时了解产品
14、每日实际成本的变化,进而实现产品调整。在急剧变化的全球市场中,公司必须有效的使用其知识和信息技术,通过与供应者、消费者以及拥有任何必要技巧和设施的厂商的信息共享和合作,来使竞争最小化。信息技术为企业战略成本管理会计的实施提供了可靠的技术保障,有助于建立现代化的成本管理信息系统。电子计算机其储存信息量大、运算速度快、使用方便,在数据的处理上,不仅可以采用批处理,还能采用实时处理,可以加快信息的处理和反馈速度,为加强对成本的及时管理提供依据。 3、电子企业的成本控制的基本方法、途径 电子制造企业的成本控制涉及到制造相关的每个部门与环节,因此电子企业的成本控制基本途径可以细分为研发成本控制、采购成本
15、控制、生产成本控制、质量成本控制、营销成本控制、物流成本控制、人力资源成本控制等方面,从而建立和完善电子企业的成本控制体系,实现多元化的管理目标。 3.1 产品研发阶段的成本控制 研发阶段的成本控制是整个电子产品制造项目成本控制的起点,是产品成本控制的关键。降低研发成本应从几下方面如何:在产品开发前期,设计研发部门通常都会给客户提供一份报价单,该报价单就是反映了客户的目标成本。研发人员必须采用符合客户要求的规格而相对成本最低的原辅料及生产工艺达到目标成本的方法。消除不能带来价格增值却增加产品成本的功能。如出现某一设计要求很难做到或者需要付出很大的成本时,研发人员应及时与客户沟通,是否需要更改工
16、艺,否则造成的额外成本要有自己来承担。一个新产品的研发,要全方位考虑成本的下降与控制,应召集研发、产品线、工艺、采购及客户等相关人员进行项目专题会议,优化设计方案,提高生产效率,降低不必要的成本风险。加强标准化作业,建立了一套适合本公司的技术标准手册和管理规范文件,必要时会对于外包供应商提供技术参考。同时,建立了创新、改善提案管理、项目管理及奖励管理体制,鼓励员工不断创新和改善。 3.2 采购成本的控制 采购成本与公司的生产经营活动过程密切相关,采购成本(原料、辅料、五金配件及外发电镀、机器设备及耗材的采购)占据产品成本的最大部分。采购成本的控制好坏,将直接影响企业的经营业绩。公司对于采购成本
17、的控制做了如下几方面:一是建立和完善了企业采购制度,制定了严格的采购制度,通过采购制度的重整和制度规范来约束了企业的采购活动;二是建立原料采购计划及审批流程,计划根据销售订单下推生产任务单,物控根据生产任务单制定物料需求计划, 采购部门根据物料需计划制定采购计划,报送财务经理并呈报总经理批准后,以书面形式通知供应商;三是采购部门集中采购,将各部门的需求定期集中起来,依靠较大的采购数量得到较好的数量折扣与价格;四是把握好价格变动的时机,尤其铜铝市场价格变化较大,采购人员应注意主要材料价格的变动规律,在合理控制好库存的同时把握好采购时机;五是采用竞争招标和网上采购方式,尤其对于大宗商品的采购,货比
18、3家,寻求价格底线,掌握采购主动权;六是付款条件与付款方式的选择,根据公司具体的资金状况,会合理选择相对应的付款方式,如果资金近期比较充足,就会选择现金交易或货到付款的方式,以能够获取价格上的优惠。七是签订长期合同与诚信好的供应商合作,保证交货的期限与质量,得到付款与价格的优惠。八是从内部控制角度,采购部门与定价部门相分离,采购部门负责物料的招标与采购活动,定价部门决定采购价格与供应商选择,利用企业的信息系统,采购过程更加透明。最后建立了严格的采购验货制度,IQC对物料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。 3.3生产成本的控制 根据公司产品的生产特点
19、,选择相应的成本控制模式完善生产任务和降低生产成本是企业管理的重点。一,合理安排作业程序,产线要严格按照SOP来进项操作,提高现有设备的利用率,降低单位产品成本中的设备折旧及维修费;二,要提高劳动生产效率,让作业人员在单位时间内生产最多数量或创造更多的使用价值。加强劳动、用 工、分配制度的改革,加强作业工人的技能培训,采用新技术、新工艺、新设备,不断提高劳动生产率,从而降低生产成本;三、保证和提高产品质量,降低残次品率和返工率,提高一次交验合格率,把客诉降到最低标准。四、采用消耗定额控制法,生产制造过程是一个投入与产出的过程,投入产出率决定了产品生产成本的高低,利用定额管理(物料消耗定额、劳动
20、工时定额、定员、费用定额)控制成本的各项消耗。同时确定生产消耗定额,建立动态筛选制度,以产品的工艺定额作为消耗定额的制定标准。五、规范领料程序,推行限额领料制度,根据技术的BOM单位消耗量及生产量算出物料需求量,仓库根据需求用量全部配齐后一次性全部发给制造单位。如果生产过程中发生丢失、损坏等情况,需要另写申请单,报有关部门批准后处理,这样可以有效的控制浪费和丢失。加强限额领料制度,对约束员工行为,降低废品率,提高现场管理水平,有很好的实际效果。最后,不断完善生产现场的7S管理,运用国内外先进的管理理论与方法指导生产计划的排程、制造工序的平衡、流程分析和不良产品的控制等现场改善工作,降低生产成本
21、。 3.4 质量成本的控制 质量成本是为了保证产品的质量、服务质量而发生的成本费用,包括内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本、预防成本和鉴定成本。公司从以下几个方面来推行公司的质量成本控制:首先,实行全员和全过程的成本控制,导入全面成本理念,培养全员成本意识,努力营造浪费可耻、节约光荣的优良风气。管理部门同时加 强监督管理,使员工从方方面面自觉地有意识的把成本控制落到实处,养成良好的习惯氛围。其次,以追求最优的心态来制定标准成本,建立公司全面成本控制的绩效指标(KPI),把成本控制与员工绩效考核进行挂钩,建立成本控制激励制度。 3.5 营销成本的控制 近两年来随着市场竞争日益加剧,原料
22、价格不断上涨,企业经营成本不断上升,电子行业的盈利普遍成下降趋势,营销成本的控制此时也尤显的重要。公司目前从以下几方面入手来加强营销成本的控制:一、从细微入手,加强部门成本监控,产品从研发设计到原料采购、生产、品质、库存、再到产品销售,成本贯穿着每个环节。而每个环节都要从细微之处入手,企业中大量的损失往往就是不注重细节所致。二、建立合理的公司预决算和部门预决算制度,通过预算制度把生产成本费用控制落实到具体的人、具体的岗位、具体的事情上来,做到人人肩上都有成本目标,减少企业的隐形损失。三、成立内审小组,导入成本核算系统,加强内部成本审核,对将要发生或已经发生的支出进行严格的审核,确定其合理性,并
23、进行及时反馈。四、再造价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品,如采用不同的工艺,利用自动化差异,变间接销售为直接销售,采用新的分销渠道等。五、设立专业的砍价专家来进行成本管理,控制原材料、机器设备、耗材和应收账款等资金占用成本,消减营销预算成本,对办公电话、油费、招待费、差旅费、设备耗材等实行定额管理,对客户实行ABC分类管理,砍掉不能为企业增加利润的亏损、欠款、无诚信 客户,不开无用的会议,不浪费自己和他人的时间。 3.6 物流成本的控制 物流部门作为企业的成本中心对企业的节流有很重要的作用,良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加速资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法
24、节约企业的成本支出,通过节流增加利润。物流管理包括了客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制等。而库存成本的控制对于物流成本节流更具有重要性,正确确定库存物料,严格控制采购物资的库存量,对库存实行了计算机自动报警管理,及时补货;对于呆滞物料,通过计算机统计出数据及时减少采购库存量,避免了原材料挤压。减少不可用库存,通常通过交货运输时间,选择合适的交货和付款方式,选择离供应商或客户近的厂址等途径来降低。最后要消除因付款、客户订单延期等原因造成的预留库存。通过优化生产线的管理,制定合理的生产节拍,降低在制品的库存,加快产品检测来降低了待检品的库存。 3.7 人力资源成本的控制 人力资源成本
25、是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源的投入,公司对人力资源成本的控制从以下几方面入手:一、推行扁平式的组织结构,明确规定每个职位职责,做到了权责到位、分工明确和考核有据。部门之间、岗位之间做到了完全衔接,从而行程整个组织合理的业务流程,提高了工作效率。二、根据部门实际情况合理确定培训需求,有效地控制人力资源培训开发成本。三、建立完善的薪酬、福利、情感、创新激励机制,稳定公司员工队伍,降低 了招聘成本和离职成本。四、建立绩效评估制度,降低企业的人力资源成本,根据企业生产工艺的特点和职能部门、员工的岗位职责,把总体目标成本分解设计出相应的成本考核指标。五、做好公司财产及员工工伤的保险工
26、作,降低了企业的风险成本支出。 四、加强生产型电子行业产品成本控制的对策 就目前的生产型电子行业而言,大多数民营企业在成本控制方面仍然停留在传统成本控制方法上,成本管理方法相对现在企业管理理念落后,对于成本管理工作的重视还不够足,意识还不过强;同时,员工的素质参差不齐,有待以进一步的提高;ERP成本信息系统并没有充分发挥作用。针对成本控制中存在的问题,未来应在以下几个方面进行加强,提升企业的竞争力: 1、企业建立责任成本控制制度 责任成本是以责任中心为主体所汇集的,隶属于该主体经营权限范围,并负有相应经济责任的可控制成本。责任成本管理是企业成本管理的重要内容,它以目标成本控制为中心,是取得成本
27、抑减效果的有效方法。在知识经济条件下,企业成本管理是战略成本管理,相应的,责任成本管理应推行责任成本战略管理,而作业成本管理的产生孕育了现代责任成本管理的思想,而使作业成本管理的责任化则是作业成本管理富有成效的关键。高新技术企业要进行战略成本控制必须要有成本控制信息系统的支撑,要进行有效的责任成本 控制则需要建立责任成本控制信息系统。责任成本控制系统不应是封闭系统,更不是孤立系统,应属于一个环境适应性很强的开放系统。因此,该系统从空间角度分析,不仅包括生产成本而且还应涉及到设计成本和流通成本;从时间角度分析,不仅包括责任成本的事中控制,还应包括事前、事后控制。 2.完善成本预测、成本分析方法
28、企业全面的成本预测,是使企业内部生产能力适应于外部市场状况的,是实现资源优化配置的最佳途径。传统的责任成本控制理论,对责任成本控制的研究,停留在“制造成本”领域。企业实施现代企业制度所建立的责任成本控制系统,是对生命周期成本的控制,从上游成本控制开始,因为设备选型、产品设计直接影响制造成本,责任成本控制应以上游成本控制为起点,而上游成本的控制源头控制,离不开市场调查和成本预测。责任成本控制信息系统的预测功能,是建立在设计、生产,销售各部门的责任成本信息预算的基础上。 满足责任预算功能责任预算是责任目标的具体化,是责任成本控制的分项展开,它通过计算责任成本的预算差异、分析责任成本预算差异、追溯责
29、任成本预算差异、责任预算、绩效考评来实行。成本信息系统要对各经济责任单位成本信息进行反映,对所负责任的进行追踪,以满足成本控制的需 要。 3、形成全面成本管理的文化意识,树立员工的成本意识、质量意识、品管意识、竞争意识和团队精神。以事前预测、事中控制、事后防范为中心,形成全过程的管理规范和控制制度。同时,要引进先进的成本管理方法和手段,依据企业自己的组织机构、企业文化、生产方式等特点选择适合自己公司的成本管理方法。 结束语: 主要参考文献 1.乐艳芬:试谈现代企业成本管理的变革,上海会计, 1999年2期 2.焦跃华、袁天荣:论成本控制目标,财务与会计, 2000年11期 3.戈飞平:成本管理观念的更新与成本控制新思路,上海会计,1999年5期 4.曼昆:经济学原理,三联书店,北京大学出版社,1999 5.张维迎:企业理论与中国企业改革,北京大学出版社, 1999 6.林万祥:成本论,中国财政经济出版社,2001年6月 第1版 7.Edward J.Blocher/Kung H.Chen/Thomas W.Lin:Cost ManagementStrategy and Introduction,1999年 8.顾兆峰:论战略成本管理,上海会计,1998年8期
