1、车间管理指导手册车间主任如何当好“兵头将尾”车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以环宇企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间 。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创
2、造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用环宇文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。充分发挥车间“五大员”（质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：带班长或组长；设备、安全：维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC全员质量管理”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好
3、工作氛围。第七是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。祝愿我们的每个车间及班组，都能在企业为我们搭建的平台上，展现自身的价值，经营好自己的目标，做一个充满活力的企业细胞。车间管理指导手册序号工作项目工作内容可能遇到的问题解决措施1班前准备 确认生产计划数量、型号、时间、材料备货。 确认上一班次质量缺陷点、数量以及应注意问题。 检查设备停机及润滑例保情况。 确认现场6S存在的问题点。 检查当班所有人员上岗证情况。 检查各工位设备及器具完好无损。 上一班次出现批量质量事故，不合格品、返修品超标 生产
4、计划临时调整，所需材料不足。 设备故障停机。 组织人员现场学习，分析原因。如因无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要。 清点现场材料，按上道工序要求备料，组织生产。 了解原因，做好工作记录，确定开班时间。 向机修人员反馈。2班前会集合 车间成员于会前3分钟在固定区域列队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，车间主任面向队伍站在中间。 全组成员着装（工作服）统一洁净，劳保用品佩带齐全。 全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。 车间成员迟到。 工作服脏。 劳保用品佩带。 按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现。 令其更换并兑现正负激励。 佩带整齐后再上岗。序号工作项目工作项目可能遇到的问
5、题解决措施3班前会 车间主任宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。 车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。 安全条例宣贯。 公布其他指标完成情况。 公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。 请优典型人员出列自我评析，优 典型站在队伍前面，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，车间主任给予讲解考评角度。 部署工作：1、 今日生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）；2、 产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题）。 车间成员缺勤。 连续两天出现重复性质量问题，不合格品超
6、标。 优劣角度不明确，考核不准。 优质典型不好意思讲。 车间主任安排人员顶位生产，班后了解缺勤原因。 组织召开车间周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，认真实施。 车间主任闸口，对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。 正确引导，消除不好意思现象。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施 其他工作安排：1、 车间主任宣布班前会结束散会，车间成员各自回到工位开始生产；2、 车间主任按要求填写车间的相关记录，字迹工整、清楚，记录准确。 出现紧急备货和生产任务，无技术和检验要求。 车间管理不及时或不审核。 车间主任未对该车间的各项纪录进行审核或未做批示、评价。 无技术要求和检验标准，向质量部和技术部
7、索要和反馈 公司管理部予以纠偏，管理部按车间建设管理要求兑现-10元/日。4班后会 列队集合同班前会。 当日工作总结讲评，劣典型站出进行“6S”剖析。 车间材料清点、整理记录投入产出帐。 材料在产供应量小于1小时。 不合格品未清理完。 反馈车间主任，车间主任组织备货。 找出责任人清理、清退。5车间周质量例会 每周一次，由车间主任或质检科主持，车间成员参加讨论，提出本车间前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，确定是否作为“质量整改”攻关项目。 生产任务急，无时间开会。 质量问题多，找不准课题。 事先征集议题，开短会，确保效果。 按先易后难的办法排序，逐个解决。6车间民主生活会 每月中旬
8、召开，由公司办公室主持。 征求车间成员对任务分配、车间主任及班长工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给厂长、车间主任等。 车间成员对分配不满。 对管理人员有意见。 查清原因反馈车间及厂长解决，与反馈人沟通交流，求得理解。 如属实，反馈厂长，由厂长按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施7生产组织 按分厂、车间生产作业计划组织生产，要求符合生产过程连续性、协调性、平行性、节奏性、经济性。 停线。 设备故障，维修工不在现场。 维修工解决不了。 查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、停产30分钟报分厂厂长。 马上找维
9、修工，安排操作工协助排除故障；如维修工不在现场，找设备维修负责人并反馈厂长。 反馈给厂长、设备安全管理员。8员工培训 讲解安全操作规程注意事项。 技术工艺、设备规程的学习。 环宇文化、规定制度、现场6S。 操作技能、岗位的学习培训 新员工比例超过车间20%，操作技能低，质量不稳定。 先对新员工进行工艺技术培训，然后安排相应工位的老员工进行帮促，确定师徒帮带。在班内开展岗位技能比武，培养多技能员工展开帮促、结对竞赛活动，促进成才。9开工检查 开工前对设备、原材料等内容等要逐一进行检验。 对上道工序转序的半成品要确认和检验。 开工前相关条件达不到。 转序半成品不合格，质检等闸口不及时。 认真检查，
10、对问题点进行整改。 反馈质检科领导兑现责任人。10巡检 每班进行检查。 必须达到技术要求，符合检验标准。 根据检验标准的内容，对每工序的每一项进行巡检。 进行一次巡检发现不了问题，或发现问题控制不了。 设巡检表进行控制，质检员跟踪抽查。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施11工艺纪律纠偏 保持工艺一致性。 根据操作指导书操作。 按照企业标准及检验指导书执行标准。 优化改进工艺质量。 责任人要受到培训。 人：工艺执行不到位，工艺不熟练，操作不当，标准不清楚。 机：设备、工装、模具使用时间长，维修保养不到位或磨损严重需要更换。 料：原材料不符合生产工艺技术要求。 法：对出现的问题没有好的方式
11、或办法去解决而影响到生产或质量。 环：温度、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。 人：对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确。 机：对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定期维修保养或改进更新。 料：对不符合工艺要求的材料及时上报，对需要改进的应及时参与设计改进。 法：当现场出现问题时，及时通过各种因素分析原因，找出应急、过渡措施和根治措施并及时反馈上报。 环：对影响生产和质量的温度和环境方面问题，要马上根据现状与工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改，以适应短时间难以改变的环境因素影响。12车间质量奖罚 车间质量物耗奖罚在
12、公布24小时内统计到位，并通知责任人；保证准确无误。 奖罚落实不到位，责任人不清楚。 质量、物耗在每日10：00前公布，废品不合格品及时确定责任人。13车间目标分解 车间建设对应的3项工作中，生产、物耗、质量应分别是厂部的分解目标，车间应对其进行分解变成本车间的目标，并明确相关具体负责人（五大员）。 目标值难以量化确定。 项目责任难以分配。 与相关职能科员沟通明确可量化考核的目标。 质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：代班长或车间主任；设备、安全：维修工。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施14车间物耗管理 物耗指标分解到各工位责任判罚清楚，并对责任人进行培
13、训。 车间出现不合格品及时清理，严禁材料私扔、私藏。 车间材料摆放整齐，接收不合格材料及时填写退次单。 物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。 退次材料清退不及时。 私仍、私藏不合格品。 由车间主任负责将物耗指标分解到各工位。 严格按照自检、互检、专捡进行判罚。 及时填写退次单反馈质检员，由质检员协调解决。 私扔废品按废品价值的5倍兑现责任者。15统计台帐 对车间的各项台帐必须认真填写，由统计员或代班长或车间主任负责进行控制，字迹工整，无涂改现象。当日的产量、收入和奖罚及时填入台帐中，并让操作工签字认可，达到“三公”原则。 员工对奖罚情况提出疑问。 当实际收入与台帐不对应时。 将奖罚情况及时公
14、布，并及时与员工进行沟通，让员工清楚奖罚原因。 应及时上报财务科，查明原因，及时纠偏。16员工走访 通过定期走访，及时与车间成员进行沟通，给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧。 遇到职工生病、请假 表现积极主动并长期加班的员工 当员工存在思想问题或发生矛盾时 对生病及困难员工走访。 对工作突出并长期加班员工定期走访，对家属进行慰问。 进行走访互相沟通交流。17质量走访 每日及时回访下道工序，将质量信息及时传递到车间内，使质量问题得到及时解决，满足用户（下道工序）需求。 回访遇到用户态度蛮横时。 当用户提出质量要求太苛刻，超出了我们的能力范围时。 不能与用户发生冲突，应以心平气和的态度对待用
15、户。 应尽量满足用户的要求，确实达不到，应依据相应标准、制度耐心地对用户进行解释、协调，使用户满意。18劳动纪律 对车间内违反劳动纪律现象，应按照相关规定处理，每日将出勤情况及时上报厂领导。 当停线时，如何保证人员状态。 当车间内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。 应组织全班人员清理现场或进行培训。 应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施19材料帐 帐物相符、数据准确 字迹工整、清晰无涂改 责任心强、工作严谨认真 严格按材料帐具体管理规定执行无偏差 物料数量不受控，与材料帐不符 字迹模糊、涂改严重 工作应付、长期填写不全或
16、不准确 随意填写材料帐，不按规定执行 严格按“先清点后落帐”的要求落帐，每日复查、核对 及时复查、闸口、整改与纠偏 定期进行规范培训20生产作业计划 严格按生产计划进行“准时、准量”的按单生产，确保生产完成生产计划。 材料不到位 产品存在质量缺陷影响下线 设备故障 人员操作不达标 意外影响因素 提前制定材料定额，提前预测予以保证。 保证服务到位。 设备维修平日加强，杜绝人为设备故障。 按企业生产报警制度及时逐级上报21现场6S 班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场 材料接收、清退问题，造成现场死角呆滞 区域不清，项目有漏项 6S标准培训差、执行标准不统一。 个人责任心差 理顺材料控制制度，
17、发挥统计员的作用 项目排查，及时补加错漏项 6S培训班前会坚持执行，达到标准统一 个人6S强化培训教育22设备 管理 润滑及时到位 设备维修达到“漆见本色铁见光” 设备无跑、冒、滴、漏现象 安全措施齐全 爱护设备无违章野蛮作业 设备润滑点不及时润滑 清擦不及时，设备积灰积油未清理 设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象。 定期设备润滑 工作中及时清，班后、周末全面清擦 设备维护保养到位，无跑、冒、滴、漏 安全措施维护无破坏 爱护设备文明作业序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施23工艺 宣贯 由车间主任对变动的相关工位进行培训、宣贯。 车间主任在培训完后，让员工对工艺进行复述，确保工艺学习
18、到位。 员工工艺复述完后，车间主任、员工在宣贯书上签字认可 技术部人员要到现场进行指导，车间主任要做好技术准备工作 对本次工艺宣贯中存在的问题进行自查，保证类似问题不重复发生 车间主任认真对今天整个车间存在工艺方面的问题进行交接 对新下的工艺，及时宣贯给员工，并把操作中易出现的问题进行讲解 技术通知单宣贯完，员工签字认可后，由班长统一收回交文员处。 车间主任在培训、宣贯过程中不认真，应付了事 员工没有认真学习，思想上开“小差” 员工的意识不够，缺乏工作责任心 新工艺准备不充足，存在执行难的问题 工艺执行不到位，产生质量问题 新工艺 定期检查，对与操作工艺和规程不符的情况，兑现正负激励 要定期组
19、织重新进行培训，加强质量和操作意识。24精益生产（LEAN） 按照计划保质保量的完成本工序任务 按照拉动式管理的要求，均衡各工序的作业要求 合理及时的转序，做到JIT要求 每天认真排查影响生产中的瓶颈工序 本工位零库存 计划不明，超产或欠产 找不到瓶颈工序的问题 不能合理的转序，影响后道工序的生产 本工位库存超标 计划要做的合理，做到及时监控，及时纠偏 均衡化各工序的作业时间 采用拉动式管理，从后道工序向前排查，找出影响生产的各类问题点，落实有效的解决措施，定出责任人和时间，给予及时激励 努力做到零库存，只生产计划的产品，计划的数量，准时的交货。序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施25O
20、EC管理 每日工作做到日事日毕，日清日高 清出差异，落实次日解决 设定合理的目标，借助各项资源努力完成 目标不明，计划不明、差异不明、激励不明 重点不明 双向共同确定目标，按照月度计划分解实施对策，每日确定执行的计划，借助各项资源，完成当日下达的计划。 每天对完成的工作项目找出重点，清出差异，找到解决措施来解决。26ERP管理 领料、发料、生产记工、入库、盘点等全过程的统计及保管工作必须严格按照ERP 中MRP的流程进行操作 通过运用ERP系统来操作各种统计报表，从而加强对公司物料和人的管理 不知道ERP的操作流程。 由手工记帐做统计和保管工作 严格按照ERP操作的流程进行培训，并监控实施 杜绝用手工记帐的方式作统计和保管工作。
