1、中国物流企业的综合流程优化初探中国物流企业步骤优化初探柴亚光（军事经济学院 武汉 430035）中国物流企业正逐步走向成熟, 走向战略化经营阶段。很多企业确立了专门服务领域和对象, 实现市场细分、 品牌经营和战略定位, 主攻关键能力培育, 已经取得了一定成效。应该说, 中国物流企业初步确立宏观发展方向。但在具体管理运作上还不符合现代物流运作规范, 尤其是业务步骤还没有从传统物流转型过来, 无法达成现代物流运作步骤高效、 无阻碍和以用户为中心要求。步骤优化理论是前沿管理理论, 刚刚引发美国学术界和企业界广泛关注。其在中国物流企业和供给链管理中利用将是一个有现实意义课题。1中国物流企业1.1物流企
2、业界定物流企业是指专门从事货物仓储、 运输、 搬运服务或在提供这类服务同时受委托进行货物分类、 包装、 采购、 分销、 报关、 保险、 中转等业务企业。物流企业有传统物流企业与现代物流企业之分, 传统物流企业仅提供一般物流服务, 即时下通常见到装卸、 运输、 仓储企业; 现代物流企业除提供一般物流服务外还提供增值物流服务, 如配送(分销)中心、 物流中心。作为现代物流企业应含有以下特征: 作业规范化; 目标系统化; 手段现代化; 组织网络化; 反应快速化; 服务系列化。现代物流企业除了传统储存、 运输、 包装、 流通加工等服务外, 还在外延上扩展至市场调查与估计、 采购及定单处理、 向下延伸至
3、物流配送咨询、 物流配送方案选择与计划、 库存控制策略提议、 货款回收与结算、 教育培训等增值服务。中国物流企业从服务范围来划分, 由三种类型。综合型, 能提供一体化综合物流服务, 实现物流一站式服务, 能对应于货主企业复杂多样物流需求。专业型, 它们物流机能往往比较单一, 并不单独负担完整意义上全部第三方物流角色。代理型, 现在代理业务仅仅限于一些单个物流机能如运输代理。1.2中国物流企业发展现实状况据相关资料, 中国中国已经注册物流企业从1997年宝供物流到现在73万多家, 发展极为快速。物流产业发育早期, 小物流企业纷纷上马, 形成物流企业林立局面, 这是中国物流行业目前现实状况。不过综
4、观多数企业, 普遍存在多而不强、 小而不精、 窄而不专问题。多而不强: 数量虽多, 但缺乏中国“物流航母”, 参与国际竞争能力不强。小而不精: 服务规模较小, 关键能力又不精。中国现在物流企业通常都是区域内进行业务操作, 大型跨区域操作物流企业较少, 限制了企业发展, 不能利用企业规模效应, 降低物流成本。窄而不专: 服务范围狭窄, 专业化方面有没有做强。现在大多数物流企业功效单一, 或是仓储, 或是运输, 或是配送, 能够向用户提供综合服务不多, 能够为用户提供高附加值则更少。即使有综合性物流企业, 大多也市场细分与定位不准, 什么都想干, 又都干不好, 没把握准竞争优势所在。2步骤优化理论
5、演进2.1从步骤再造到步骤优化20世纪80年代末, 美国企业经受经济全球化、 用户消费特征转变以及信息技术发展等多个压力, 企业传统金字塔型组织结构、 基于职能分工运作方法以及与之对应企业文化与领导方法存在着极大不适应, 需要一次根本重新思索。迈克尔哈默博士提出了业务步骤再造（Business Process Reengineering, BPR）理念, 引发了一场世界性再造热潮。步骤再造是企业业务运作方法根本性改变, 对企业全部方面重新思索, 在企业中完全消除纸张作业。它重视根本性地改造, 强调再造不是改良, 而是革命, 以取得企业表现快速提升。然而, 在大多数情形下, 企业经营环境改变并不
6、是尤其猛烈, 所以更需要是连续性改善, 而不是一次性革命。在对企业再造理论反思基础上, 大家提出了“步骤优化”（process excellent）管理理念。步骤优化理论认为二十一世纪企业之间竞争不再是产品和服务, 而是生产产品和服务步骤。伴随以网络为代表新兴技术手段应用、 用户要求不停提升, 企业业务步骤一样需要连续不停地改善。以新技术为催化剂, 以用户为中心, 培育和优化企业步骤。步骤优化不仅与业务步骤再造不一样, 也与80年代全方面质量管理理论有别。全方面质量管理也追求步骤连续渐进改善, 但工作关键放在步骤某一职能范围内, 采取对现有步骤变动最少方法来谋取连续改善, 却缺乏系统性和整体意
7、识, 难以真正做到以用户为中心和全方面优化。应该说, 步骤优化是再造和全方面质量管理有机结合。它们之间关系如表所表示。表1-1业务步骤再造与步骤优化比较全方面质量管理业务步骤再造步骤优化适用环境改变不大急剧改变平缓变动变革幅度渐进性根本性革命改良和优化变革频率连续一次性连续不停变革范围步骤局部战略性、 全局性全局与局部相结合关注关键步骤根本性步骤和用户变革结果部分步骤连续改善表现快速提升或可能失败虽可能短期提升不显著, 但连续稳定提升变革风险最低较高较低2.2步骤优化关键是步骤步骤已经成为企业界关键词汇之一。简单地说, 业务步骤是一组相关活动（作业）, 它们被有机地组织到一起, 共同为用户发明
8、价值。步骤跨越内部职能边界; 重视结果和产出; 从全局出发; 面向用户; 纪律与反复性。所以, 步骤降低了非增值活动, 以前为了“粘合”孤立工作而做检验、 监督、 控制等活动已无须要, 这么就降低管理成本、 缩短周期。同时, 步骤时可估计和反复, 能产生连续高效率。研究表明, 步骤竞争力将比产品和服务竞争力提供更持久优势, 有了具竞争力步骤, 必能带来有竞争力产品和服务, 企业就能赢得优势。联邦快递正是优化了包裹空运步骤, 才在速递业中脱颖而出。企业拥有不可模仿关键步骤, 将是最为显著财富。步骤优化已经成为二十一世纪企业提升效率关键手段。2.3步骤优化理论视野中供给链在供给链步骤学派看来, 从
9、步骤角度来思索供给链, 才能有效地缩减运作成本、 消除浪费。竞争优势国际研究中心认为供给链是对业务步骤一体化管理, 供给链集成是将原来分离在不一样企业中业务步骤, 经过为用户发明价值而联接与合并成为一个链条。对应地, 供给链管理是从最终用户到最初供给商业务步骤整合, 目是为用户提供附加价值。上下游企业对应步骤常常存在信息反复输入, 同一表格数次填写, 验证与确定一再发生, 带来很多不便、 错误、 误解与浪费。能够说企业效率抵达边界以后就结束了。要深入提升效率, 需要推倒企业之间墙, 重新改造供给链。在步骤优化理论视野中能够很方便地了解非线性供给链。两个企业从同一家供给商采购相同产品, 或者销售
10、不一样非竞争性产品到同一家用户, 因为步骤类似, 组成了网状供给链关系。如图1-2所表示, 企业A和企业B拥有相互关联业务步骤, 而且共享供给商（或用户）资源, 有相同资源与信息需求, 经过步骤优化能够集成网状供给链, 并将会带来新成本节省机会。图1-2网状供给链3步骤优化理论在中国物流企业中应用3.1现代物流企业步骤通常上, 基于供给链企业步骤包含有用户关系管理步骤、 用户服务管理步骤、 需求管理步骤、 订单满足步骤、 生产管理步骤、 采购步骤、 产品开发和商品化步骤。而物流企业属于中介服务企业, 经过签署协议形式为供给商或者需求企业提供物流服务, 与用户之间是委托和代理关系, 所以本质上是
11、一个协议物流或代理物流。所以, 物流企业通常不存在商品生产过程, 只有流通步骤再加工过程, 不占关键步骤, 同时通常企业存在与集中、 存放、 发送相关内外部后勤, 如原材料搬运存放, 产成品库存控制, 运输车辆调度, 则成为物流企业关键生产活动。步骤是由一系列作业组成。通常来说, 物流企业基础作业活动因为物流作业专门化而变成存放、 运输、 包装、 配送、 用户服务及市场等步骤。对应, 物流功效包含仓库管理、 运输管理、 订单处理、 产品回收、 搬运装卸、 物流信息系统, 产品安装装配、 运输、 报关、 运输谈判等。分析基础作业活动各步骤, 传统物流企业只限于提供一项或数项独立物流功效, 如运输
12、企业提供运输服务、 仓储企业提供仓储服务。而现代物流企业, 尤其是第三方物流则依据协议条款要求要求, 不是临时服务, 而是提供多功效甚至全方位物流服务。第三方物流整合一个以上物流功效。第三方物流企业通常控制运输设备、 仓库等, 还能够提供全部劳动力与管理服务, 并可提供特殊服务, 如存货管理、 生产准备、 组装/集运等。物流作业联成一个整体, 形成了物流企业通常运作过程。物流企业接收用户（供给商或者需求商）委托, 签署物流服务协议, 整合本身和用户物流网络, 根据要求将供给商物资送到需求方手中。电子商务中第三方物流则更多是末端物流, 未来自网上订单物资配送到最终用户手中。物流企业通常运作过程依
13、据步骤优化理论, 能够划分为以下基础步骤: 用户关系管理步骤、 用户服务管理步骤、 需求管理步骤、 订单满足步骤、 采购步骤、 外包管理步骤、 技术开发步骤。其中采购步骤应用是广义采购概念, 包含服务对象开发、 进入物资接收、 管理、 分拣包装等。订单满足步骤又称为供给步骤, 是包含订单接收、 库存管理、 配送等将物资送往需求方过程。在物流企业中, 这两个步骤比生产企业更紧密地联络在一起, 中间界限很模糊, 所以也能够统一为一个步骤, 即物流管理步骤。外包步骤是现代物流企业一个新特征, 对部分物流功效外包给更具比较优势企业去完成, 内容包含外包协议签订、 外包服务监控、 本身物流功效与外包物流
14、功效接口与集成等。需求管理关键是服务协议管理和物流网络整合。用户关系和服务管理步骤是物流企业突出供给链管理、 保持长久关系举措, 以用户满意程度评定和提升为中心工作。技术开发步骤是为提升物流服务速度和效率进行物流技术和信息系统创新。当然, 物流企业还包含其它步骤, 如人力资源管理步骤和知识管理步骤等。传统物流企业即使存在步骤（大多即使含有基础物流作业, 但没有很好地设计和组织, 没有共同目标和一体化, 从而构不成步骤）, 也由很多弊端。通常是运输路线、 批次不合理, 物流成本偏高; 不能适应外界环境改变需要, 货主或用户要求难以实现; 过程中介太多, 过于复杂, 不利于企业正确把握商品在库或在
15、途情况; 缺乏步骤外包与合作, 资源配置不合理。从步骤角度看, 中国物流企业完全符合现代物流步骤要求还不多, 多数是处于传统物流企业向现代物流转型期, 在业务范围、 经营战略和专业化等方面有些已经成功转型, 但在步骤优化上还有一段距离。即使是符合现代物流要求物流企业如海尔物流等, 步骤也需要不停优化完善, 方便更符合电子商务与集成供给链要求。步骤优化将是中国物流企业提升效率关键性和长久任务。3.2物流企业步骤优化: 含义、 目标及内容物流企业步骤优化, 是指遵照现代物流企业运作基础规律, 依据企业本身特点, 分析诊疗企业全部步骤, 以用户为中心和利用信息技术, 使传统物流步骤在统一框架内不停得
16、以优化, 逐步向精简化、 关键化、 高效化和信息化步骤转变过程。物流企业步骤优化目标就是促进传统物流企业业务步骤渐进变革, 转型为符合现代物流要求精简化、 关键化、 高效化和信息化步骤。精简化: 尽可能地从企业整体利益出发, 来合理划分多种步骤始端与终端, 分配任务。降低非增值活动以及物流动作合理化。作业交给最适宜人去完成, 而且分工稳定、 职责明确。关键化: 物流是一个庞大而复杂系统。仅就运输方法来说, 就有铁路、 水路、 空运、 集装箱、 管道等多个方法。即使是专业物流企业, 实际上也无法做到一应俱全。所以, 国外部分大型物流企业, 也并不强调全部物流步骤都由自己负担。关键物流企业关键对配
17、送中心各个步骤进行严格科学管理, 而从配送中心到各供给点货物运输则全部委托给专业运输企业。关键化深入发展将是, 物流企业以步骤和信息为关键, 实现深入整合, 采取资本运作方法实现资产重组, 从而实现硬件资源共享和业务步骤重组, 成为物流企业联盟。高效化: 经过数字化备货(Digital Packing)或计算机等现代技术实现进货、 保管、 在库管理、 出货管理等物流活动效率化、 省力化和智能化。信息化: 以信息技术为支撑, 经过对信息全方面掌握和动态控制来实现对物流调配, 能够对物资在整个步骤状态进行可视管理。物流企业步骤优化内容根据范围来划分, 有物流企业内部步骤优化和供给链步骤优化。但即使
18、是内部步骤, 也应该基于供给链全局来考虑改善和优化。根据变革程度来划分, 能够分为适应平缓环境、 重视局部提升步骤提升过程和适应急剧改变环境、 重视全局步骤再造过程。4中国物流企业步骤优化策略与关键4.1内部步骤优化策略在步骤优化之中, 需要对现有步骤进行分解, 然后根据绩效目标来重新组配。基础标准是: 从最终用户开始, 满足最终用户需要; 整个步骤应被看作一个整体, 每一项活动处理不能超出一次, 这么才能最大程度地消除反复活动; 由处于最合理位置人来完成工作, 确保每个组员做自己最擅长工作; 整个步骤应该只由一个数据库支持, 每个组员共享全部共同信息, 以使资源配置更正确和有效。（1）以物流
19、步骤为关键, 实施企业组织结构优化。步骤优化首要任务是选定正确目标。通常是从能最大程度地提升业务效率步骤开始。物流企业比较优势就是以更高效率、 更低成本提供有值得物流服务, 从而关键步骤应该是物流步骤。其次, 组织结构是步骤优化根本确保。所以, 要以高效物流步骤为目, 以此为关键设计企业组织结构。企业工作绩效衡量要以物流合理与效率为基准, 对阻碍物流通畅、 增加物流成本管理层次尽可能地削减, 降低物流中间步骤, 设置仓储管理部门、 配送中心和运输部门等数量和权限、 物流网络规模都以物流步骤提升为基准。同时, 成立企业物流步骤设计小组, 负责从全局上把握物流整体优化, 含有对其她部门业务指导职能
20、。（2）从用户出发, 加强订单、 配送、 仓储和采购等一体化。对物流企业来说, 采购与订单处理步骤联络非常紧密, 一起组成物流步骤, 是企业关键步骤。步骤优化必需以用户为中心, 根据为用户发明价值目, 包含和组合步骤。所以物流步骤要方便供给商对物流效果认识和过程监控, 以愈加好地满足供给商供给用户目标。具体要求就是反应快速, 运作高效, 物资损耗率低, 服务收费低廉。要达成这些目, 还是要顺应物流企业采购与订单处理步骤特征, 加强订单、 配送、 仓储和采购一体化, 从用户出发, 自末端到始端, 顺畅连接订单接收、 配送、 运输、 仓储、 采购一系列作业, 形成一体联动步骤。其中一个步骤发生细小
21、改变, 能够很快地传输到其它步骤, 快速做好应变方法, 加强集成化和柔性化管理。（3）重视用户价值增加, 删减撤并非增值作业。非增值活动不能对用户作贡献, 却要占用企业资源, 步骤优化时就没有存在意义。经过价值链分析, 对无须要物资回流、 物资停留（库存）以及信息反复输入、 无效流转等进行删减。企业人员需要增强主人意识, 主动提升工作效率和差错率, 降低部分检验和监督检验行政管理活动, 既降低了无须要人员投入, 又能提升用户满意率和服务满足率, 降低差错。（4）本着服务宗旨, 在步骤优化基础上增加附加活动。物流就是服务, 物流企业更是以服务质量取胜。在满足用户全部要求基础上, 尽全力做好基础物
22、流服务, 与此同时, 发挥物流企业信息优势、 知识优势和技术优势, 提供用户意料之外服务。对应地, 在步骤合理化基础上, 增加物流附加活动。除了仓库管理、 运输管理、 订单处理、 产品回收、 搬运装卸、 物流信息系统, 产品安装装配、 运输、 报关、 运输谈判等基础活动之外, 还有物流信息咨询、 物流系统设计、 物流全程可视等活动, 能够为物流企业增加更多竞争优势。当然, 伴随竞争压力, 原来附加服务可能逐步成为基础服务, 企业就要不停地发明新附加服务, 提升服务能力和水平。（5）以信息技术为牵引, 改造传统物流活动和步骤。信息技术出现, 驱动了物流愈加快地优化原有步骤。因为, 信息技术替换了
23、部分工作, 如办公自动化系统替换了大量办公管理, 管理信息系统替换了文件、 单证等收存和转发。更深入, 信息技术改变了原来业务步骤。物资入库子步骤原来需要经过财务部门、 库存管理部门之间数次单证流转和确定, 网络出现以后, 单证流在网上实现, 转发和确定速度加紧、 过程简化、 方便快捷。以信息流替换物流、 速度替换库存是信息技术渗透到物流过程关键特点, 也是依靠信息技术改造传统物流步骤依据。4.2外部步骤优化策略物流企业与外部企业关系有与供给商关系、 与用户关系、 与其它物流企业关系。因为存在资源共享和步骤相关可能性, 这些关系都对应着外部步骤优化模式和策略, 包含供给链上下游步骤优化、 网状
24、供给链关系步骤优化、 企业重组和物流企业联盟。（1）供给链上下游步骤优化选择供给链伙伴是最关键决议。伙伴必需有爱好精简跨企业步骤, 同时必需含有跨企业步骤再造所需技术能力、 企业文化适应性、 内部步骤转型经验, 而且它能关注长久而不是短期利益, 以信任而不是协议关系为合作基础, 重视是双方而不是单方面好处。首先要确定步骤协作规则: 应由哪一方投资, 利益怎样分成, 争端怎样处理等。同时要确定绩效评定方法与目标, 如要求在时间、 交易成本、 库存水平等方面达成量化标准。一旦完成步骤重新设计, 就要开始行动。成功关键是: 一要从大局思索, 从小处着手, 快速展开。一开始就应用一个全新激进步骤意味着
25、巨大风险。二要不懈地沟通。跨企业步骤重新设计不仅改变了工作方法, 而且改变了思索方法以及与其它企业关系。三是建立公开、 信息共享与信任企业文化。（2）网状供给链关系中步骤优化网状供给链关系中物流企业, 关键是共用供给商或用户资源、 含有相同步骤、 含有其它资源共享潜力, 而且它们通常不含有强烈竞争关系, 这些都是它们进行步骤协作基础。比如共同对某几家超市配送不一样商品, 单独进行不含有经济规模, 就能够实施共同配送。这么能够共建配送中心, 联合各自订单接收、 配货、 运输等子步骤, 还能共同设置激励方法激励超市更多订货等。它与物流企业联盟不一样在于只对部分业务对应步骤整合, 不包含大范围业务合
26、作。（3）以步骤为基础物流企业重组物流企业重组是打破单个企业物流合理化局限, 经过对社会经济资源整合, 实施与其它企业重组, 实现深入资源共享。对于很多小型物流企业, 无法提供用户需要完整物流服务, 能够采取这种策略。这种重组, 能够以资本为纽带, 以步骤为基础, 整合小企业物流网络, 组建与本企业业务范围相关物流中心。只有对企业物流步骤有补充、 充实和强化能力小企业才应该是企业重组选择对象。假如属于物流步骤和供给链中多出部分, 完全没有整合必需了。物流企业重组符合企业进行资产经营和规模扩张要求, 将企业本身富余资本、 物流设备充足利用, 实现利润最大化, 又能整合社会资源为企业服务。（4）构
27、建物流企业联盟因为企业本身资源和能力有限, 不可能在每一个步骤中都占有优势, 可能含有一个现代化仓库并含有一流管理技术, 但没有一个能充足使用它车队, 或者在长途运输步骤含有优点, 但缺乏配送管理能力。所以流企业能够以契约为基础, 构建物流企业联盟, 增强企业资产利用效率, 实现对运输工具、 仓储设施共同使用。物流企业联盟应该是建立在相互之间步骤基础上互补性合作, 充足利用专业性物流企业专业化物流机能和物流代理企业组织协调柔性化综合物流能力互补性。物流联盟不包含资本购并, 这是与步骤企业重组区分。4.3步骤优化关键原因现代物流企业步骤在很多方面与传统物流企业迥异, 转型和步骤优化并不轻易, 而
28、且具体到不一样物流企业, 路径也不完全一样。不过其中有部分共同原因是物流企业步骤优化关键。一要有充满热情、 勇于负担责任和持之以恒企业领导。二要快速取得结果。尤其是对企业关键步骤, 任何耽搁都有可能造成混乱。无法很快得出有说服力结果, 企业中步骤优化信心也会不足。三要选择合适突破口。物流企业应该以物流步骤（采购和订单处理步骤）为关键, 重组企业组织结构, 降低管理层次, 增加组织内灵活性和应变性, 加强各职能部门相互协作。四是步骤改变业务量要合理化。不能一味追求大幅度地改变全部步骤, 而是根据企业历史、 本身实力、 外界压力等很多原因, 进行有目标适度步骤优化。5结论针对中国物流企业林立, 传
29、统物流企业转型, 以及部分物流企业已经明确了经营方向、 战略和市场定位现实, 能够认为, 下一步中国物流企业共同工作关键应该是步骤优化。步骤优化是以用户为中心, 以信息技术为牵引, 对传统和不适应步骤实施长久不停渐进改善, 更稳健地实现物流企业效率战略性提升。内部步骤优化要从用户出发, 以物流为关键, 重视增加用户价值和服务水平, 实现订单、 配送、 仓储和采购等一体化, 在删减撤并、 改造步骤基础上增加附加服务。在供给链环境下, 物流企业更应重视外部步骤优化, 不仅是上下游步骤, 还有网状供给链关系中步骤, 以及以步骤为基础物流企业重组和物流企业联盟构建。步骤优化是一个前沿理论, 本文只包含
30、以中国物流企业总体为模型步骤优化概括性研究, 对不一样形式中国物流企业必将存在多样步骤优化路径, 还有待企业界与管理界深入研究。总而言之, 有效步骤竞争力将提供物流企业效率提升强大动力。参考文件: 1Michael Hammer（）.The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Crown Business.2Michael Hammer（）.The Super-efficient Company. Harvard Business Review, Sep/Oct3Michael Hammer and Francis J.Quinn（）. A New Agenda for the Decade: An Interview With Michael Hammer. Supply Chain Management Review, November 4李爱香, 创建现代物流企业, 嘉兴学院学报, 第3期5何明珂、 张学艺, 供给链理论研究, 载于中国商业理论前沿II, 社会科学文件出版社,
