1、生产计划与进度控制生产计划与进度控制1 生产管理概论2 产能负荷分析3 销售计划与生产计划4 工作指派5 日程基准6 存货与订货生产流程7 生产进度管制8 生管组织一、 生产管理概论随着大量生产方式的盛行，加上科学化得理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是指挥中心或运作的枢纽了。在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是灵活因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商
2、企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。在工厂内，我们常见的一些现象：1 经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。2 无休止的加班、日日加班、人变成了生产机器。3 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4 工厂内、各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。5 生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表”不具威望。6 生产计划表变动频繁，不是追加就是取消。7 紧急订单很多，生产计划无法执行8 交货经常迟延，影响公司信誉。9 生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返
3、工重做，又扰乱原生产计划。10 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。以上的乱象就是意味着生产缺乏秩序与纪律，就像人一样，要有秩序，就得有一套纪律来加以约束及控制，这套纪律就是管理上的游戏规则也就是管理制度了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的生产管理制度才能消除生产上的乱象。生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有秩序。基本上的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产
4、计划，生产工厂内再依据此生产计划进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。所以建立良好的生产管理应：1 制订完善的生产管理运作系统。2 制订短、中、长期的销售计划。3 自身的产能事前建立分析资料。4 生产前做好完善的生产计划。5 配合良好的物料控制。6 生产中做好进度控制与及时的调整。或者说，生产管理的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。二、 产能负荷分析许多工厂的生管人员是从生产部门调枉，这些生管人员具备的优点是对于产品
5、的制程及所作出来生产计划表往往是难以执行、形同虚设、使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。产能的分析主要针对产品：1 做哪些产品。2 产品的制程。3 每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5 材料的准备前置时间（Lead Time）。6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。（一） 人力负荷分析步骤1 依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例： 产品名
6、项目ABCDEF标准工时876123859611139381150计划产量12，0003，50013，0002，8004，5003，800需要工时105，12043，33077，48031，16442，21043，700GHIJ合 计884969134310423，50016，0003，8008，000170，00030，940155，04051，03483，360663，378假设工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班），则其人员需求计算如下： 计划生产总标准时间人员需求=（）*（1+宽裕率） 1人1天工作时间*工作日宽裕率设定为15%。 663378分人员需求= *（1+15%）
7、=69.1人=69人 （60分*8）*23求出需求人员为69人。2 比较现有人力如现有人员为65人，则需求人员=现有人员=需增补（或多余人员）=69人65人= 4人3 申请增补上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。（二） 机器负荷分析步骤1 依生产的机器设备加以分类。如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备待。2 计算各种机器设备的产能负荷。例：焊接机每分钏3Pcs实际时间=1分3 Pcs=0.33分/ Pcs标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%则标准时间=0.33分*（1+20%）=0.40分产能=作业时间单件标准时间设定作业时间=
8、480分则产能=480分0.40分=1200 Pcs如焊接机总共有10台 作业时间则焊接机总产能= * 台数 * 开机率 标准时间设定开机率=90% 480分则10台焊接机8小时产能 = * 10 * 90% = 10，800 Pcs 0.40分3 将期间内生产计划所需用之机器统计。 产品计划产量ABCDEFG合计机器12，0003，50013，00028，004，5003，8003，50043，100车床12，0003，50013，00018，0031，300冲压机12，0003，5004，5003，80023，800注塑机4，5003，8003，50011，800焊接机12，0003，50
9、013，00028，0031，300电镀设备12，0003，50013，00028，004，5003，50039，300每种机器设备的合计计划生产数计划生产日数= 每日应生产数4 比较现有机器设备负荷。 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。5 机器设备之增补。机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措。购置时间、运输时间、安装测试调整时间，因之除了小型机器，上述问题不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划。若对于生产的要素，尤其是机器设备
10、及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。（三） 短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动。所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有： 需求状况调整做法低于需求高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机 器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长 三、 销售计划与生产计划生产的形式可分为两种：1 存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及
11、市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。2 订货生产型也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。（一） 年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调杳，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：1 客户别2 产品别3 订货数4 交货时间 许多工厂出现的乱象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门，事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。缺乏良好的销售计划产生之后果：1 因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。2
12、 因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量。3 销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。（一） 年计划例子某某年度销售计划（图表略）此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是巨额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计
13、划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。（二） 月计划每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。生管部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的次月销货计划与生管部门次月生产计划两部门进行产销协调以达成：（1） 出哪几笔制单。（2） 哪些客户。（3） 哪些产品、数量。（
14、4） 总数量。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：（1） 营业部门提出次月销货计划每月20日（表1032）（2） 生管部门提出次月生产计划每月22日（表1033）（3） 物料部门依据生产计划，提出物料计划。（4） 采购部门依物料申购单提出进料计划。 月份出货预报单（表1032）出货日期客户制单NO品名数量箱数备 注合计 月份出货预报单（表1033）项次制单NO客户品名数量计划完成备 注合计 （三） 周计划（表1034）周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划还是先由：营业部门每周五
15、提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。（四） 日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量为安排生产，通常是每日上班前填写看板上，机器使用较多之部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。四、工作指派 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。（表
16、10-4-1）1 部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有1/31/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。（范例） 制二课周生产计划表（表10-3-4）周别：-日期：-项次制单NO.品名计划生产数 计 划 日 程注意事项12345678910合计2 制造命令单制造命令单之功用：（1） 提供生产部门生产之依据（2） 提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据（3） 协助制造部门主管分派工作并管制产品制造（4） 作为领用材料之依据（5） 作为入库成品之依据（6） 作为生管控制进度之工具制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单：此联交给
17、物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存档。制造命令单同周生产计划通常每同六一次发给制造部门。制造命令单（表10-4-1）发行日期：-发行部门：-制造部门：-制单NO品 名数 量客户原订单NO交 期开始日期完成日期实际完成日期 用料分析材料名称领 用 量品管检验 第六联 制造课存3 工作指派原则（一） 生产乱象之原因许多工厂均有此现象，就是订单未能
18、依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲乱不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：（1） 营业部门不有事先的销货计划。（2） 营业部门未按照销货计划接受订单，大量超额接单。（3） 生产部门未有完整的产能分析。（4） 生管的生产计划与营业的销货计划同步。（5） 生管的生产计划未与营业部门的销货计划协调同步。（6） 物料控制未与生产计划同步。（7） 采购材料、零件进料迟延或品质不良。（8） 关键性机器设备故障，修理期过长。（9） 生产中品质不良返工重做。（10） 进度管制不彻底。（11
19、） 紧急订单插入多。（12） 生产能力未达生产计划标准。以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的货不畅其流。解决的方法应依照上面的原因，逐顼分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。（二） 进度落后之措施在交货进度落后的情况下应采取的措施：1. 提升产能增加瓶颈工程之人员（或临时工）以及机械设备必要时加班（增加轮班）部分工作考虑委外加工2. 协调出货计划经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后3. 减少紧急订单的插入在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在
20、已进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。4. 延长工作时间除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。（三） 排程优先原则1 交货期原则 交期愈前，正常来说当然优先排产。2 客户原则 众多的客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。3 瓶颈原则 工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。4 工序原则 愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。五、日程基准产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间；任何一具顾客，他希望的总是合理的价格 稳定的品质 良好的服务 确定的交期，顾客向工厂下订单，他的目的就是
21、要营利，假如下的订单不能保证上面的条件，也是一次两次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快速的时间交货，当然这是争取订单，保住客户的，也是保持竞争优势很重要的条件。存货生产型的生产方法就是如此，订单一到，就可安排交货。（一） 基准日程表（订货生产型）将自营部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到：1 整个流程如何衔接，可以明确。2 整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。3 流程中各段工作，协调一个标准时间，可能做为：a 营业部门接订单的标准交货前置时间。b 生管做生产计划的依据。c 各段工段进度控制的指标。 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（reverse sche
22、duling）就是销销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。例：某一产品接受的订单数为2，000套，其所需时间为：1 生产时间（投产至完成品）标准时间为15天。2 零件、物料之采购备时间3-10天不等（订单订购）。3 材料运输时间为5天。4 材料检验时间为2天。5 材料宽裕时间为3天。6 成品完成到出货存放时间为2天。则此产品的生产排程画成日程计划表如下：日 程 计 划 表假设X日为此产品生产完成日，从上表可知此一产品自接订单到交货日，其时间应为40天+2天=42天如上列2，000套的产品的出货日为11月20日，则各段的计划时间推算如下：出货日（X+2日）= 1
23、1月20日生产完成日=（11月20日） 2日=11月18日X日投产日= X日 15日=11月3日材料检验完成日= X日18日=10月31日材料入库日= X日20日=10月29日材料运出日= X日25日=10月24日材料订购日= X日38日=10月11日接订单= X日40日=10月9日上面推算的时间，表示出一个产品的完成，日程的安排（计划）并依此计划的时间加予控制，在前面任何一个工作产生了落后，即会影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实是一个正常的工厂不该有的做法。甚多人对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的生产部门，事实上从上表我们可以看出生产时间也只不过是占整个总时间的1/
24、3罢了，况且生产的时间是最难予压缩的，我们倒可从其他的方面来试着缩短时间。1 备料时间 将产品的材料、零件做分析，那些料采购时间多长，依顺序排列，对于采购时间较长的，可采取：a 如属于常用料，可考虑使用存量管制采购随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。b 如属于经常用料，厂内不备存量，也可以协商供料厂商材料或零件，则可消除供料商生产时间。c 于订单确定后，即行备料，不待生产计划之排定再备料。2 运输时间a 对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。b 对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。3 供料品质 慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质
25、辅导及要求，最好来的料或零件能够达到免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT(Just in Time)的及时交货制度，大大的减少厂内的时间，但先决条件就是要达到STS ( Ship To Stock)品质免检的标准。我们经常有到餐馆用餐的经验，有时候点好菜后要等很长时间才会上来，这种餐馆，很可能下次不敢光顾了，这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。六、存货与订货生产流程前面已介绍，一般企业生产的型式可分为存货生产型与订货生产型，事实上也
26、不是绝对的，它各有优缺点，订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压，而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点，但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整市场预估，可能会造成材料与成品之积压。在目前这个竞争激烈的市场里，如何又要好又要快，又要低成本，可说是企业管理人员的努力方向，在快速的要求下如何加强市场的预估能力，把全为订货生产型的做法，调整为局部存货生产型是有其必要的。设计产品，销售产品，生产产品三者之间各为互动互补，也就采取联合作战，哪些产品应采用存货生产，快速供应客户
27、，如数量大，标准产品，有较长的生命周期的产品等，哪些产品须使用订货生产，以保障材料与成吕不会造成积压。如少量多种的产品，特殊规格的产品。下面介绍订货生产型的流程。存货生产型使用存货生产型来生产，迟延交货的问题几乎可完全解决掉，因为它是建立在随时保有一定量的库存量的原则来安排生产，就象往家里的储水塔，水流出（出货）到人们给它设定的最低水量（最低库存量）就自动给水（入货库存），等到水持续到达一定的高度（最高库存量）给水又得停止，如此周而复始，一直循环。存货生产型的道理也在于些，差别的是，水塔的低水位及高水位是固定，而且是自动给水，而产品的最低存量与最高存量要视季节性或销售状况作必要的调整，且水落石出泵浦（Pump）一打就有，产品自投产到完成需有个周期，如何在产品入库时库存能保有设订的最低存量，则需加以计算。存货生产图示七、生产进度管制 营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接爱订单之依据。 营业部门依接打单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定
