1、现代企业规范化管理体系建设项目整体解决方案精选审批篇现代企业规范化管理整体解决方案第一部分 概述 第一讲 中外企业对比分析 1.中外企业规模和效益差距 2.中外企业管理差距 第二讲 相同游戏规则 不同实力竞争 1.入世对中国企业影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高将是赢家 第三讲 目前困惑我国企业问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革进程分析 3.我国企业目前急于解决问题 第四讲 巨变环境下企业家思考 1.巨变环境下企业家要思考问题 2.企业应对巨变环境主要策略 第五讲 企业规范化管理体系介绍 1.规范化管理体系核心 2.规范化管理体系由来 3.规范化管理体系特点 第
2、二部分 企业发展战略 第六讲 高瞻远瞩 谋划企业战略 1.企业发展战略概念 2.战略管理特点 第七讲 挑战未来 企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价 第八讲 战略管理分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析 第九讲 制定战略中要注意问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立观念 5.战略管理要面对现实问题 第三部分 组织结构设计 第十讲 造就一个有竞争力企业组织 1.组织结构设计原则 2.组织结构主要职能和辅助职能 3.组织结构中集权与分权 第十一讲 动态组织
3、变革使企业保持活力 1.组织变革目标与核心 2.服务于企业流程组织变革 3.组织结构图和组织手册 第十二讲 关于法人治理结构 1.法人治理结构概念 2.法人治理结构层次 3. 法人治理结构作用 4. 法人治理结构组成、议事规则及权限划分 第十三讲 公司内部治理 1.公司内部治理重要性 2.公司内部监督治理模式 3.企业内部控制制度和财务控制制度 第四部分 职能分解 第十四讲 组织结构职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解基本要求 3.确定部门职能时应遵循原则 4.如何划分企业各个业务部门职能 5.如何划分公司和下属单位职能 6.如何划分集团公司和下属子公司职能 第十五讲 怎样编制职能分解表
4、1.职能分解表三级职能划分 2.职能分解表编制 3.编制职能分解表时要注意问题 第五部分 岗位设置 第十六讲 岗位设置 1.岗位分类与设置基本原则 2.企业定员定编 3.如何编制企业岗位设置表 第六部分 岗位描述 第十七讲工作分析与岗位研究 1.工作分析与岗位研究概念 2.工作分析与岗位研究作用 3.工作分析与岗位研究方法 第十八讲 工作岗位调查 1.工作岗位调查概述 2.调查表设计与填写 3.岗位调查方法 第十九讲 企业岗位分析 1.岗位分析内容与程序 2.岗位内涵分析 3.员工素质要求分析 第二十讲 岗位说明书编制 1.岗位说明书定义与要求 2.岗位任职条件与沟通关系确定 3.岗位职责确定
5、 第二十一讲 岗位说明书应用 1.岗位说明书作用 2.岗位说明书应用（案例） 第七部分 岗位评估 第二十二讲 岗位评估概述 1.岗位评估概念 2.岗位评估特点 3.岗位评估功能和作用 4.岗位评估程序 5.岗位评估要求 第二十三讲 岗位评估指标和标准 1.岗位评估指标 2.因素点值权数设计 第二十四讲 岗位评估操作方法 1.岗位评估应用示例 2.岗位评估工作心得体会 3.岗位评估和薪酬体系设计之间关系 第八部分 企业薪酬体系设计 第二十五讲 薪酬设计基本原理 薪酬构成及其定义 报酬理论概要 薪酬管理目和基本原则 第二十六讲 薪酬体系设计准备工作 1.现有薪酬体系诊断 2.薪酬市场调查和分析 第
6、二十七讲 薪酬体系设计方法 1.三态工资基本概念 2.薪酬额度与级差确定 3.三态工资确定 第二十八讲 薪酬体系设计案例 1.薪酬体系构成确定方法 2.薪酬额度和级差具体操作 3.三态工资确定方法 4.特殊任职条件处理 第二十九讲 企业长期激励机制设计 1.企业长期激励机制原理 2.股份期权制概念 3.期权授予合同 4.行权业绩考核和方法 第三十讲 企业承受能力测算 1.人工成本构成 2.人工成本控制方法 3.工资及其增长率调整办法 第九部分 管理流程设计 第三十一讲 流程再造 - 管理第三次革命 1.流程再造概念 2.流程再造意义 3.流程再造背景 4.流程再造原则 第三十二讲 流程再造前提
7、和条件 1.流程再造组织条件 2.管理团队建设 3.员工激励机制重建 4.营造良好环境条件 第三十三讲 流程图绘制方法 1.初步确定流程 2.界定流程范围和参与部门 3.绘制流程图 第三十四讲 现有流程诊断 1.流程试行 2.流程改进 3.最终确定流程 第三十五讲 流程再造与推动 1.流程再设计 2.流程再造推动 3.如何避免失误 第三十六讲 流程再造与管理信息化 1.流程再造与管理信息化关系 2.管理信息化系统运用 第十部分 目标管理 第三十七讲 目标管理作用 1.目标管理概念 2.目标管理原则 3.目标管理特征 4.目标管理意义 5.目标管理组织工作 第三十八讲 目标体系设定 1.企业目标
8、体系层次 2.设定目标步骤 3.目标构成指标体系 第三十九讲 目标分解 1.目标分解程序 2.目标分解方法 3.目标责任书 4.工作计划 第四十讲 目标管理过程控制与考核 1.目标执行情况考察 2.困难处理 3.目标考核 第十一部分 绩效考核 第四十一讲 绩效考核概述 1.绩效考核现状 2.绩效考核概念及意义 3.绩效考核目和作用 4.绩效考核流程 第四十二讲 如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系构成 2.绩效考核 3.工作态度和工作能力考核 第四十三讲 绩效考核操作 1.考核目标确定 2.绩效考核实施步骤 第四十四讲 平衡测分法 1.平衡测分法概述 2.平衡测分法四个角度 3.如何构建
9、考核关键指标 4.平衡测分法综合案例 第十二部分 人力资源开发 第四十五讲 企业员工培训 1.员工培训概述 2.员工培训体系建立 第四十六讲 人力资源开发方法 1.员工提案操作方法 2.员工自我申告操作方法 3.员工职业生涯设计和晋升路径设计 第十三部分 企业如何推进规范化管理 第四十七讲 奖惩兑现 1.奖惩办法制定与执行 2.现代企业规范化管理整体解决方案总结 第四十八讲 规范化管理推动与实施 1.提高企业领导认识，强化管理规范体系 2.加强企业员工培训，调整团队步调一致 3.克服旧管理习惯，打破原有固定意识 4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分 概论第1讲 中国企业与外国企业对比
10、分析画面1：中国企业下午一点钟，总经理还没有吃午饭、他正在接今天第36个电话、一位营销员在请示他，某款机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复、有一个在公司工作了两年员工要求辞职，原因是他对企业给他薪酬不满意、老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方、按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭地方、财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单、有几个营销员要出差，请老板签字、财务总监进来、因为公司仓库里库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办、老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫
11、身子回到家里，家人已入梦乡、画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡专机上、正在看通过网络传来本公司分布在全球各地下属单位财务分析报告和库存记录、财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业120亿美元贷款协议、企业运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天计划、CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制一个新产品样机、公司管理学院有一批30多人学员正在学习“高级管理培训课程”、公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国投资战略报告、【自检】你对上面两种情形有什么感想？_“第三次创业”开始加入意味着中国企业和世界企业站在同一起跑线上，遵循同样游戏规则、2001年我国取得很多
12、成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织、中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工“第三次创业”开始、 民营企业开始建立叫做“第一次创业”、 企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展“第二次创业”、 在国际市场上竞争开始“第三次创业”、国营企业也是这样：）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”、）在市场经济改革浪潮中，企业本身管理变革叫做“第二次创业”、）现在是参与国际分工“第三次创业”、我国企业和世界企业比较规模方面与外国大跨国公司相比，我们企业非常弱小：1998年世界“五百强”前两强，最大企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国520家国家重点企业，它销售收入之和
13、是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和98%、根据1998年资料，我国520家重点企业或者叫做我国“五百强”，它总资产和销售收入平均值，与世界五百强平均值相比，相差多少？我们总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值088%，销售收入平均值只相当于世界“五百强”平均值174%、经济效益方面1998年进入世界500强“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它利润只有194亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低、排在世界石化行业第一位是“埃克森石油”，营业利润率6%、与营业利润率最高“石油公司”（16%）相比，相差就更
14、远了、中外企业管理差距【自检1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？_【自检2】在你认为正确说法后面划“”中国企业管理水平，基础管理水平是非常低、中国企业战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导主观意志，缺乏科学化程序、中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）效率很低、中国企业员工不如外国企业员工素质高、1.企业规范化管理水平较低（1）企业规范化管理体系定义定 义企业规范化管理体系就是按照市场经济企业运行规律和现代企业制度建立一套严谨、科学系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济企业运行规律、（2）我们企业距离这个目标差距很大我们企业领导人
15、都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策、比如：有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右时间里，大概接了30多次手机几乎就吃不成饭！有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会总之，一周五天天天有会、为什么这么多会呢？因为没有一个规定管理规则，很多事情要大家研究后才决定、企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定规则、忙造成乱，乱造成经济效益低下、所以，在规范化管理水平上，我们和外国企业相差很大、2.企业战略管理与决策管理水平比较低（1）不懂得战略我们很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理、他们很多决策
16、都是盲目，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”“三拍”领导人、（2）盲目决策研究很多民营企业历史特别是失败历史，会看到都是由于战略上失败，或者是决策上失败，由于决策不准确造成投资失误、这种例子非常多，比如：珠海“巨人集团”巨人大厦事件、本来大厦设计是24层，经过别人劝说和企业老板想法，加到七十几层、最后由于资金问题，大厦没有盖成造成“巨人集团”破产、所以，企业战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业第二大差距、3.企业基础管理水平较低第三个差距是企业基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来数字不准确等等、（1）原始记录、报表等不准确比如企业原始记录、报表、统计、实验、检测等、
17、这些最基础性工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、（2）尚未树立“绿色信息”概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”、为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁”、没受过任何污染、现在我们企业信息，一些报表、财务、生产数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造、这种信息我们叫做“受污染信息”不是真实信息、4.企业员工素质较低第四个差距是企业员工基本素质比较差，赶不上那些大型跨国公司或者外国一些企业、表现在如下几个方面：（1）文化素质我们国家企业员工文化素质参差不齐、现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业、高新技术企业员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还
18、有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业企业员工整体文化素质都比较低，大专以上只占15%20%，中专、高中占50%60%，初中以下可能还占10%或者15%，由于员工文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理理念和先进手段、（2）计算机水平计算机已经成为现代企业必备一种经营管理工具，但是现在我们企业还有很多人不会操作计算机、有虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进东西，也不会操作计算机、（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争一些规则、参加世贸组织以后，对一些常用法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉、这点我们与外国企业员工比较，素质相对差一
19、些、（4）职业道德素质企业员工道德素质也是很重要问题、道德素质不高，就容易发生问题、如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低、5.企业管理信息化处于刚刚起步阶段还有一个很大差距是：我们企业信息化管理还处在刚刚起步阶段、比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己网站，能够通过电子邮件进行联系、但是一些遥远山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件、随着时代进步，信息化速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了、【总结】中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距
20、，管理方面差距更大、主要是企业规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业基础管理水平比较低、员工素质相对也比较低以及企业信息化管理还处于起步阶段、【心得体会】_第2讲 相同游戏规则不同竞争实力【本讲重点】入世对中国影响中国企业领导人差距与不足管理水平高将是赢家【名言】只有当存在追赶目标时，马才会跑得更快、奥维德（公元前43公元17年），罗马诗人加入给中国企业带来主要影响入世对中国企业主要影响1.原则中国加入以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守所规定游戏规则，这个游戏规则包括很多、比如：2.入世对中国企业带来主要影响（1）市场国际化原来我们企业除了一部分进出
21、口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争、也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭、这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点、最重要是有“一只手”政府，政府用权利来干预、比如：某某企业你不要舀得太多，给其他小兄弟留点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭、国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁实力强，谁能抢得过谁、过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了、比如，过去我们国家金融、汽车、通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许一些大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营、按照规则，我们国家逐步要
22、开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争、（2）竞争激烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者、竞争激烈化将是空前、最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争序幕已经拉开、（3）竞争规则变化也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”规矩变了、不是盲目去抢，而是要遵守一定规则，这些规则就是准则、竞争规则变化对我们企业带来很大影响、我们企业领导人都要认真学习世贸组织这些准则和规则，才能适应这种变化、入世给中国企业带来很大威胁原有市场保护优势立即丧失、原来属于中国企业专营一些领域市场保护优势会逐步丧失、比如，过去保
23、险业在政府控制之下，只能允许我们国家一些保险公司经营、开放以后，这种保护没有了，外资保险公司会去争取客户，去争夺你保险市场份额、市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险、过去我们一些企业受政府保护，受地方政府“地方保护主义”保护、比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂、有啤酒厂生产啤酒在本地区范围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预、中央电视台焦点访谈反映过，外地运啤酒车经过必须收费不是收啤酒费，是收汽车费、这样做，就加大了外地啤酒成本，外地啤酒就会很贵，那么它销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家很多地方都存在、入世以后
24、，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一游戏规则之下，本地化所谓经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了、第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收本地员工进入外资企业、外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力、很多人会选择外企，现有人才也可能大批流失、前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部一个参加过谈判处长被外资企业用年薪一百万挖走、随着外资企业进来，我们企业一些优秀人才，比如网络方面人才、财务方面人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大威胁、国外公司多是资本密集型和技术密集型，运作效率高，产品市场竞争力优势明显、比如外资
25、企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使他企业怎么来适应这个市场、因为他赔得起，他有很雄厚资本实力、中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场、还有一些企业有很高技术，比如现在手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场、中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它技术优势仍然很弱，市场份额仍然非常少、不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定代价、外国企业在长期国际市场竞争中，很熟悉世贸组织规则和国际市场运作法则、而我们企业则不熟悉，往往会出现失误，这样就要付出很大代价、外国企业在这方面就有得天独厚优
26、势、【自检】入世是否给你企业带来威胁？将如何应对？表21 测试加入世贸对企业带来威胁威胁领域威胁程度对应措施原来属于中国企业自营一些领域市场保护优势会逐步丧失大较大一般小没有市场“游戏规则”趋向透明，削弱企业”本地化”经营优势外资企业进入中国，大量吸收我国员工进入外资企业、世贸规则和国际市场运作熟悉程度方面机会与威胁并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存、很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取、中外企业实力悬殊之因中国企业领导人差距与不足中国企业领导人在竞争中是“业余选手”我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来、还有一些民营企业领导人，是从做小生意开始、创业时候这个企业规模很小
