1、集团人力资源部年度规划集团人力资源部年度规划 过去的XX年是关键的一年，在经历以前了汽车零部件行业的激烈竞争和整合以后，在股份公司探索内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司XX年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划揭开序幕有步骤地全面展开，建立制度建设起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据XX善用年人力资源工作的实践总结和方法论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下： 一、组织结构和部门职能的归纳 根据以往经验分析，本人认为公司人力资
2、源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计指导思想的原则，然后设置根据联营公司的特点和情况设置组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理相互配合层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要洽当的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方
3、面的受到限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。 因此，公司各部门不该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理量，下在不影响正常的管理工作需要的前提下才，尽量减少管理层次而加大管理管理工作幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息交流的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务共和制代理制度 集权与分权不仅仅是组织整体问题，它已经成为公司领导人困惑无所适从的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么自由度最适合。“一统就死，一放就乱”有望成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现明显弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行使用效率会提高，
4、但是会漏洞百出。 3、姚学甲的组织结构和职能的民间组织划分 决策层是组织结构体系中当中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，视线注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身改建工程缺乏充份的再思考和改造。 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后，职位设置就成为关键的关键工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置工种，然后对公司的公司各种岗位名称采取规范，并写出“规章岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人
5、力资源部区域化制定出新报各部门的岗位名称标准。 2、岗位劳动强度的核算 定员之前计量应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地反应时间观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效率利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有组织工作负荷；50%80%，应该提升提高工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消技术人员或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修专门机构人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。 3、定员确定 根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的软座人数
6、，“精干、高效”是定员的首要主张，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有建议书性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的更动，方能提高定员的合理性和完整性准确性，达到人尽其才。 4、岗位和定员的更替 如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责设计方案的实施。（由部门定出撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料审核，公司领导最终审批）。 定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业务目标包括的落实、
7、员工灵活性和数量的匹配，从而到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益针锋相对的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地承诺增加岗位，环境问题不断增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门负责人的工作效率。 三、其他工作分析和岗位说明书复员军人的制定 在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部协力其他工作做出分析并商定的。在这点上我们公司行管相关人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却各有不同还没考核细
8、则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价立体式的过程，人力资源部建议采用以下程序来成功进行： 1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划 公司才刚成立考评小组。工作分析涉及上市公司内所有分析部门，只有得到各部门充分重视和支持以求才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。 工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。 2、调查方法的选择和信息的挑选收集 项目组公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点其他工作是吻合地了解各个岗位工作
9、的内容、职责及任职资格（尤其劳动生产率是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。 近几年来国内企业采纳最多的是将问卷调查法和远东地区访谈法结合起来使用。这主要是因为这六种方法实施程序较简单，信息并可在短期内做出所需信息。 3、职务说明书的编写 首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务采取正职商议，以取得统一意见。 其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定规范说明书的编写职务和框架。如按行政和业务分类界定展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措
10、辞等。 同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为陌生熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时或进行一个首脑部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的相关人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编撰过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况。 4、阐释修改和确定执行 母公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后展开向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和适切调整，最后由公司考评团队签发生效紧接着执行。另外，随着工作性质、任务等这方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的
11、应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该应该在公司人事部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。 四、岗位的定级和薪资体系的调整 各部门有了各职位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位一个确定打下了工资级别较好的基础。 1、岗位定级工作 首先，各相关部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可选定行管九种为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和厂里等岗位也必须区别出来，才能这样即可区分出与各个岗位类
12、别的不同了。然后，统一汇总汇总到控股公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评智囊团小组召开一次讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别岗位不同的工资等级。 2、薪酬制度的调整 因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不能太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到前执行一定时间在会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展战略的需要。因此200*年财务部极其重要的工作重点是建立一个一个完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据
13、，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度采取大范围的调整。 当然，无论是调整还是重新制定，是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时要考虑到公司未来发展公司目前的需要，把目光放远一点。具体具体指导由财务部在公司考评小组的指导下，拟订高管薪酬制度草案，然后由领导成员公司领导讨论再次确定公司的薪酬制度。 3、员工培训发展和薪酬持续提升 有了合理的高管薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系职业培训里必须明确指出不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供支持竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达
14、到薪酬提升高管薪酬的初衷。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工增强技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其行政管理重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是那条重要重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供支持公平上岗亦须的机会，使员工职业产业发展发展之路切实可行。公司目前可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工力求多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有上能哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比自己拿得少，
15、也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的最佳时机，也可以某一鼓励每一员工奋发向上。 同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要热切让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样会往往会收到比较好的精准度。当然实际上，我们获得最佳必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须考虑到企业的经营管理特征、财务自身实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，满意企业只能是尽量让广大公司员工满意。 五、考核制度体系的设计 伴随急剧着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争
16、压力，要真正提高企业核心竞争力，进一步增强公司业绩，科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。逐步形成什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类考核员工进行全方位的考核指标。指标体系如果说企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样成功进行考核？考核的景气周期怎样确定，考核的成分股内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核评价方法考核制度和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业需求量的需求，即：适合的才是最差的！ 1、明确绩效考评目的 （1）为晋升、解雇和调整岗位主要依据。着
17、重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核指标。 （2）作为确定工资、奖励依据。侧重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。侧重在工作能力和能力著重适应程度考核上。 （4）作为调整省政政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定计划和决策时参考。 2、绩效考评原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考评方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能投身于考评组内个人看法和因素。 （4）考核要有一定的透明度，
18、不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或说明。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作治安，更责难无实效的走过场、搞形式主义。 3、绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标运营管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用表达方式分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下相关人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司
19、质量人员、公司一般销售值班人员、公司生产人员等，所有的考核将分为日均月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。 4、绩效考核的步骤 首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表； 其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上所一级审核或是可采用360度考核； 最后，社员考核评价结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。 5、绩效考核的内容 日常目标的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的工作任务已经完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作可以能够产生影
20、响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同考评岗位的考评有不同的著重。比如，工作热情是不可或缺行政人员的一个重要指标，而教育工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 6、考核的数据支持 考核指标和企业战略方针要结合起来。在设计考核指标时，重点在于外观设计设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据原始数据的完善和准确，直接关系到评定的效果开始实施实
21、施。 7、绩效考核结果的书面材料 在绩效考核结果确定其后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该修改反馈可以对员工的行为改进有所帮助。 六、形成顺荣公司企业文化，构建企业文化体系 公司目前处理速度企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和化工企业物力，但企业文化却并无显著的改善，跨国企业文化对经营绩效考核绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在重新配置各个部门，就无法保障企业民营企业文化的统一和协调了。我个人认为：
22、1.企业文化战略规划，应该由公司根据企业支离破碎内外部环境及企业的实际环境需要来制定企业文化战略及计划。 2.企业文化运作行政管理，企业中华文化文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。 3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营本身出现失误。所以是一件长期基层工作的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和全球化。 4.企业事业理念的完善和民企更新，企业现状随时都在变化，所以企业
23、的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经销的被动及危机。由于跨国企业文化环境系统与环境的水乳交融，其外部环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革战略目标来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。 对于我们公司目前来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，当成企业文化把企业每时每刻的管理工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。 综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源保障体系，以公司的“三个一为、八项对照”为引导方向，为公司的成功上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年合资企业进一步腾飞。
