1、读书笔记参考现代社会中的科层制 社会学 教学课件读书笔记参考现代社会中的科层制 社会学 教学课件读书笔记 阅读者姓名:X, 阅读时间:2011年8月14日8月15日 彼得?布劳(Peter M. Blau)、马歇尔?梅耶(Marshall W. Meyer)，1987年，现代社会中的科层制(Bureaucracy in Modern Society)，学林出版社。 一、读书摘要 【第166页】尽管功能专门化产生许多收益，当组织的规模扩大到超过可调节的范围时，专门化也带来了一些难题。一个重要的问题就是，分割化使得大多数工人的工作变得非常单调，并因此使工人产生了不满足感。另一个主要难题是协调。最后
2、，所有的协调工作不得不上升到决策层，致使上层管理人员的工作过于繁重。在规模扩大条件下，功能专门化的另一个难题是效率激励机制的弱化。 【第168页】从效果上看，组织的多部门形式是将一个大型企业划分成许多小型企业，并在较低的管理层次上再现功能型组织最高管理层次的劳动分工。用经典管理理论的词汇来说，依据目标(或产品)的专门化代替了依据过程(或职能)的专门化，由此减少部门之间的相互依赖和协作成本。的确，多部门组织把大型组织分解为较小的、相对完备的单位实际上牺牲了一些大型组织的经济利益。但是，从单位自主性和减少上达要求所获得的效率远远超过了其牺牲的利益。 【第169页】多部门组织提出了一些迷人的问题。其
3、中最有意思的问题也许是认为把大单位组织分解为小型自立单位会影响组织总效率。这样的观点提出了一个似是而非的问题，一个韦伯科层组织模型的核心问题。我们还记得，韦伯认为组织的等级制提高了协调和控制，进而提高了组织的效率。相反，多部门模型提出，超过了一个点以后，组织的等级制和控制对效率会有消极的影响，因而需要新的组织原则。因此，正如功能性组织向多部门组织的进化一样，不仅组织的正功能和反功能(如前一章所述)导致了偏离韦伯原则的新组织原则，对反功能或低效率的反应也如此。 【第171页】换句话说，根据威廉姆森的观点，社会可以为了达成目标而选择正式组织，也可以为了达成目标而选择市场。的确，市场中的行动者大多是
4、由组织构成的，问题是，协调是否只能在正式组织内部或通过组织之间的合同(合同的条款是市场竞争的结果)获得。替代方式的相对成本或效率大概决定了哪一种会成功。威廉姆森使用“交易成本”来表述使用组织或组织替代品(如合同)的成本。威廉姆森的中心假设是，交易成本决定了使用组织还是使用市场去达成目标。 是什么决定交易成本呢,正如第4章所述，人的认知能力不会是无限的，相反，人的理性是有限度的。因此，不可能预见到未来的所有情形。当不曾预料的事件使得合同没有完成或者说不清楚，接下来的可能就是漫长的谈判，有时甚至导致诉讼，合同成本也会直线上升。所以，交易成本部分地来自于不确定性、环境条件、有限理性和行动者的特质等。
5、 【第172页】换句话说，存在信息障碍因为任何一方都不能在没有极大困难和不付成本的条件下准确地了解对方。 这就构成了经济学家们所说的双边垄断，或威廉姆森所有的小数量交换情景。这时，如果只考虑价格，就不会有有效的竞争。如果不通过有许多买卖双方的市场对机会主义(如果市场不限制其降低成本，他们就会抬高价格)进行控制，交易成本就会上升。 上面的三个例子说明了形成普通市场交易困境并因此提高交易成本的三种环境。这些环境是:第一，有限理性与不确定性的结合;第二，信息不畅;第三，小数量交易环境下机会主义的影响。威廉姆森提出，1920年早期，美国许多大型企业中都存在同样的环境，并导致了这些企业从功能性组织结构向
6、多部门组织结构的转变。功能性组织中存在有限理性的问题，因为下属单位之间的高度互倚性使得所有的协调工作都得由最高层完成，以至于超出了上层管理人员的能力。信息不畅的问题也存在，因为职能管理人员很容易误报运行成本或者看不到低效率的运作。小数量交易更是存在，因为每一个部门都是其他部门垄断性的供应者或购买者。威廉姆森认为，多部门组织形式在许多方面克服了这些问题。首先，多部门组织不需要上层决策者做出那么多的决策(多部门组织的日常协调工作是在部门内完成的，而不需要提交到最高决策层)，因此，不像功能性组织结构那样对有限理性提出挑战。由于每一个独立部门的绩效是可测量的，信息不畅问题并不产生在多部门组织结构中。在
7、多部门组织中，每一个部门都是一个利润中心。最后，由于每一个部门都面对绩效问题，与功能性组织结构不同，部门之间都不会相互强迫买卖中间产品，小数量交易环境和机会主义也不可能在多部门组织中制造麻烦。 【第173页】威廉姆森认为，事实上，多部门企业创造了一种比外部资本市场交易更有效的内部资本市场。受有限理性(许多企业都不可能被外在投资者很好地了解)和信息不畅(由于缺乏管理权，银行家和股票持有者不可能轻易地知道不良投资)的限制，多部门企业的管理者比银行和股票市场更了解投资机会。因此，多部门企业能够在产品市场和资本市场中监管交易性产权。 【第175页】与韦伯的模型比较，威廉姆森的理论模型提出，通过用每一个
8、都对自己的绩效负责的自主性单位替代集中控制，能够使组织产生极高的效率。但是，和古典经济学家不同，威廉姆森提出，在严格的经济条款下，科层制组织比市场更有效率。当然，威廉姆森的理论也有一些局限性。 首先，和其他有关组织的经济模型一样，威廉姆森的模型假设经济考虑(这里指交易成本)主导着组织结构选择。换句话说，组织被认为是最大化长远利益的行动者。但是，有证据表明，一些看起来是经济的决策(譬如大型组织内部部门之间的交易价格的确定)并非来自经济的或数字的算计。不在算计之列的一些因素甚至更有影响。最能击中威廉姆森理论的是，有研究表明，采用多部门制结构更多的是产品复合、总裁背景和仿效的函数，而不一定是出于规模
9、的范围的考虑。 【第176页】第二，威廉姆森的框架只有两个假设:组织形式的选择取决于交易成本;交易成本主要来自不确定条件下的有限理性、信息不畅通、机会主义和小数量交易市场的结合等的交汇。譬如，它并没有说明多部门结构将不断地证明其比保持功能型结构更有效率。钱德勒、威廉姆森以及其他人的经验观察(多部门结构历史性地替代了其他形式)也没有证明多部门组织的超级效率。的确，多部门结构和其他组织形式效率的比较研究并没有说明多部门结构更有效率，也很少有证据表明联合企业比其他组织形式能获得更多利润。对威廉姆森合理的检验应该是，在不同的环境下，详细测量不同组织形式下的交易成本，但直到现在尚没有人做到这一点。 第三
10、，对科层制来说尤其重要的是其对非商业组织的不可应用性。分散化和财务结果监督是经济性的，对以经济结果为主要目标的商业组织也许适用，而对那些组织目标不那么复杂的组织，像医院、大学和政府机构，也许不那么合适。有两个约束条件使其不能再组织为多部门或多部门式的组织。第一，很难找到单一的数量指标来衡量互不相干的部门绩效或产出。可以肯定，测量效率的方法是存在的。但是不同的部门测量的方法不同(譬如警察对报警的反应时间，公共工程的维护成本，等等)，因此，相互之间不可比。第二，即便是存在比较绩效的指标，也不可能为了取悦高效部门而取消低效部门的资源供给，即使可能也很危险。譬如，可以设想，因为低效率而关闭消防部门会带
11、来什么后果。因此，不可能针对一般的绩效约束而实施分散化的自主。 【第177页】最后，多部门模型会随时间的推移而退化。只要把注意力放在利润上，多部门模式总比其他模式具有优势。但是，如果不仅仅考虑利润，还考虑其他方面，不可避免地，纯粹的多部门模式也会展现一些弱点。外部规则是多部门模式难题的来源之一。整个企业(而不是企业的部门)总要遵循政府有关卫生、安全、和环境的标准。 内部因素也能导致多部门结构的退化。经历时日，组织内部就会形成利益格局和惯性，严格关注效益的趋向就会发生偏移。无论正式组织的类型如何，组织总趋向于保留过去的行为方式。只是多部门模式加重这样的趋势，因为，在多部门结构中，基于非经济的集中
12、控制能力很弱。正因为如此，在环境急剧变化的时候，集中化常常会重新出现。 【第178页】威廉姆森模型的局限性并不意味着它应该被忽视。恰恰相反，威廉姆森的模型及其后续研究为知识积累做出了很大的贡献。首先，它们指出，组织和组织的选择会产生重要的经济后果，这是许多的经济思考忽略了的一个事实。第二，组织选择受到各种考虑的深刻影响，而不仅仅受到简单计算的诱导。第三，在某些情况下，市场并不比科层制具有更多的经济性优势。 【第179页】在科层制内部，某些发展对这样一种假定提出了挑战，即通过发号施令来行使等级制权威是(或应该是)进行协调并使工作得以完成的基本手段。譬如，技术进步不仅影响组织结构，也让工人对工作过
13、程有更多的控制。正如第五章指出的，对先进技术的采用往往伴随着决策的更加分散化和减少工作流程的监管。原因很简单，在某种程度上，是技术在控制工作流程，而不是等级制中的上司。此外，在某种程度上，在技术控制工作流程时，能最早发现问题的往往是工人，因此，是工人要求上司处理问题，而不是相反。当工人的职责是看管全自动生产线时，尤其如此。 【第180页】尽管命令型权威衰落的原因(富裕、对所有机构信心的降低、受教育程度、自动化、专业化)是多种多样的，但这并不意味着权威消失了、组织丧失了协调和控制的手段。恰恰相反，是非人格机制代替了对下属进行控制的命令型权威而成为协调和控制的主要手段。 我们面临的是两个困境。第一
14、，一方面韦伯的理论认为科层制模型促进了单规模组织的协调和控制，进而提高了管理效率。另一方面，从上一章我们知道，科层管理也产生了许多有损于效率的反功能行为模式。从这些观察中也许可以得到结论，即韦伯的科层制模型过时了(尽管它曾经被认为是“商业式的”，但不再是了)，因此，应该被更现代、更有效率的管理形式所替代。如果考虑到第二个困境，这个结论就必须作调整。第二，尽管从经济角度出发的讨论会偏向于一定条件下的分散管理，但是，在组织具有许多复杂的非经济目标时，分散化并不是那么容易做到的。还有，在企业组织中，由于内外的约束，分散化的效率会随时间的推移而退化。因此，无论原始科层组织的限度在哪里，随时间的发展而出
15、现的新组织类型也有其明显的局限。 【第181页】理论分析本身并不能告诉我们如何平衡韦伯模型的局限和近些年出现的新组织原则的局限。因此，需要经验研究来确定什么样的环境适宜于什么样的组织。由此，可以有两个结论。第一，正如过去经历的转变一样，科层模型的变化在未来还会继续。第二，在许多组织中，韦伯的科层模型还会发挥作用，特别是当组织追寻复杂目标并需要行为的紧密协调时。 【第186页】这三个结论(科层制是集体行为的强势工具;一般而言科层制是高效的，即使是低效率，也不容易被替代;科层制能够服务于多种有时甚至是相互冲突的目标)说明了为什么科层制与民主治道之间的关系是复杂的。一方面，为了保证所有人的民主权利(
16、不包括各种社会的初民)，需要有强势的集中管理。另一方面，科层制强势又通过把个人置于组织之下而创造了不平等，无论是商业组织、政府机构、自愿性组织譬如政党和今天所说的“特殊兴趣群体”。 尽管韦伯知道科层管理天生就有反民主的趋向，但把问题讲得最透彻的是米歇尔斯(Robert Michels)的寡头铁律。书中说到，“是组织把当选者凌驾于选民之上。把代理人置于委托人之上，把代表置于被代表人之上。谁说组织，谁就是在说寡头。”米歇尔斯所说的铁律，反映了欧洲19世纪后期的政治情形，即民主的表现形式是在政党之间形成充分的竞争，每一个政党都由一小撮精英控制。但是，他阐明的原则仍然说明:那些控制大型组织的不仅有权，
17、而且有兴趣维持自己的权力，其结果是，他们的行为不一定与民主治道的理念相一致。 【第187页】科层制与民主之间的冲突导致了许多类型的组织革新。在某些情况下，日常管理的要求便有意思地变成了分享的和民主的决策过程。在另一些情形下，科层制的关键因素得到了保持，但控制寡头的和反民主的机制却产生了。第一种，我们称之为反科层制组织;第二种，我们称之为组织民主。 【第193页】无论如何，讨论纯粹市场方案的时候，必须记住几点。第一，现代社会的核心经济行动者是科层化的大型企业。的确，是有许多小企业，但大部分经济活动还是来自于大型企业。科层管理和市场竞争的结合构成了经济效率。仅有任何一方都是不够的。第二，没有人会反
18、对政府利益和服务(至少不会反对自己的利益和服务)。人们反对政府的垃圾，“官僚作风”，反对对公民生活的干预，反对政府让军人花7000美元买一个咖啡壶、花700美元买一个烟缸，却让农民和销售者不断地等候汽车或农用机械的使用。对此，也许会有不同的看法，因为服务于各种目标。有些项目在某些人看来也许合法，另一些群体也许认为毫无必要。无论是合适还是毫无必要，政府项目是由当选的民意代表制定的，而不是由官僚制定的。第三，自由市场就是不能够解决某些问题。在市场功能很弱的时候，人们没有必要不现实地把市场推到万能的地位上。譬如，试想，飞机驾驶员在接近机场的时候是应该抢道呢还是直接听从根据科层规则得到的指令去排队,在
19、所有类似的情况下，由不确定和安全性问题所造成的损失远远大于由于关注效率并通过竞争所得到的收益。应该看到，参与市场竞争的是企业，企业是科层化组织起来的;大多数人渴望政府服务，政府服务则是科层化管理的;竞争性市场不能处理某些问题意味着把科层制抛在一边是不现实的。现代生活需要市场和科层组织的均衡，而这样的平衡又是任何简单语言都不能描述的。 【第194页】最后，还需要提醒一点。对科层组织工具的运用必须小心谨慎。正如前面的章节所指出的，组织一旦建立，就倾向于存在下去。构成组织惯性或长久性的原因对许多人来说是多样的(不仅是因为组织的建立产生了可见的利益如雇工)，但是，一旦组织进入常态运作，则还需要一些符号
20、特点。维持组织是有好处的。当组织强调的问题不断出现并不断需要解决的时候，就有必要让组织长期存在。让组织长期存在也有一些明显的坏处，特别当组织达成了最初为之建立的目标时。当自我永存成为组织压倒一切的目标时，就会出现一个共有的难题。对地位的屈服使得组织抵制所有的变迁，处于领导地位的人更是抵制变迁。在这样的环境下，所有科层组织中或多或少存在的反民主倾向就会急剧恶化。这时就必须比较使组织永久化的长远利益和成本。用于完成具体任务的科层管理高效率，必须与随时间推移浮出水面的科层制劣势形成均衡。 【第195页】韦伯在其关于科层制的著作中也注意到了同样的问题，即科层管理既是民主自由的保护神，也是民主的障碍。如
21、果考虑我们的期望，现在尚无科层制的简单替代品。科层组织的组织技能对保护民主至关重要。但是，过分的科层化又会妨碍民主。因此，科层制并不是为了解决存在问题的简单办法。科层制与生俱来就有一些难题和两难，既不能逃避，又不能解决。相反，一定要正面对待这些难题和两难。这不是一项简单的任务，一旦要考虑科层管理的替代，这便是唯一的选择。 二、读书感想 (一)、内容总结 在 “科层制的变迁”一章中，作者从科层制发展变迁的角度切入，综述了科层制的发展历程。商业式管理的科层制最早产生，而后扩展到其他非商业领域。在20世纪初，美国工业组织开始发生变化，产生了所谓的“新组织原则”，即财务控制。功能专门化和多部门化是新组
22、织形式的体现，更具体的来说，多部门模型逐渐替代了功能专门化模型。当然，多部门模型也存在着自身的缺陷，比如组织并非最大化长远利益，多部门组织的高效率也并没有得到经验数据的支持等。在这一章的最后，作者从权威的角度介绍了组织中从命令型权威到非人格控制的变化趋势。 第九章在一个更广阔、更宏观的层面讲了科层制所面临的难题科层制与民主制。科层制和民主治道之间的关系是复杂的:保障民主需要集中的科层化管理，而这种集中的科层化管理反而产生了不平等。米歇尔斯的寡头铁律更加清晰地阐明了这一点。此外，现在有一些反科层组织的实验和组织民主的实验，但结果却都在说明“科层管理既是民主自由的保护神，也是民主的障碍”。科层制的
23、难题还将继续，不能逃避，也无法解决。 (二)、读后思考 在第九章中作者提到了一个很有意思的例子反科层组织实验。反科层组织实验是对于传统科层制不民主的一种反叛，其意在寻找一种可以替代科层制的组织模式。但是许多数据表明这种“集体性的组织的数量在急剧下降”。斯威德勒(Ann Swidler)认为这种组织的削弱是由于其“碎片性”。而导致碎片性的原因有很多，“譬如没有足够的时间既进行民主决策、又完成组织的任务;在任何参与过程中都找不到足够的共同兴趣和观点;参与性决策过程固有的冲突层次超过了人的管理能力”。 然而，这种集体性的组织就一定不能够存在下去，甚至是替代处于民主难题中的科层制组织吗,要回答这个问题
24、，我想首先还是应当发掘一下这些集体性组织所具有的特点。 首先，集体性组织中“所有的组织成员都有充分的权利和平等的参与”，而这也就是民主的主要体现之处。其次，集体性组织使用一种“民意程序”来代替传统的权威进行决策。在这一程序中，所有成员都可以进行讨论和商讨。再次，集体性组织用其所独具的理想主义理念感召人，拥有一定的感召力。 在考虑进这些特点之后会发现，集体性组织失败的主要原因存在于决策过程中。因为集体性组织每个成员都要在一个事件上表达自己的观点，但最终整个组织只可以做出一种决策。斯威德勒也认为集体性组织“没有足够的时间既进行民主决策、又完成组织的任务”。可见，是决策过程的巨大成本直接导致了集体性
25、组织的无效率，并最终使整个组织崩溃。 现在，前面的问题已经变成:技术进步是否可以成功地压缩决策过程，进而缩小决策成本，最终解决集体性组织决策的难题, 对于这一问题的思考似乎还是要回到博弈论的视角了，因为本来博弈论就是用于解决多个参与者的决策问题。从博弈论的视角来看，集体性组织的决策可以归结为在博弈中找出均衡策略的过程。集体性组织的每一次决策程序都存在博弈过程的诸多要素:参与者、策略、规则以及收益。集体性组织每做出一次决策就可以认为是在博弈中找到了均衡策略，尽管找出这种均衡策略非常困难。而集体性组织决策的巨大成本也就产生在这种复杂、困难而又冗繁的寻找均衡策略过程中。若可以解决这一问题，集体性组织
26、的难题也就迎刃而解了。 进而，最初的问题可以再向前进一步:是否存在某种机制可以使复杂的博弈迅速的找到均衡, 尽管现在我还不能回答这一问题，但是如果带着这个问题去看科层制下的决策，也会有新的发现。科层制的决策过程实际上是通过最大限度地减少参与者、尽量减少参与者的可选策略，来达到最终的决策。而民主化了的集体性组织则与之相反，不限制参与者人数，也不干预参与者任何的策略选择。和科层制相比，集体性组织在进行一种更为复杂的博弈(倘若考虑到时间因素，这种复杂性还会更甚)。然而复杂性并不代表无解。就像当今的航天航空技术一样，尽管极度复杂，可依然能找到一个巧妙的结合点。我想，这种博弈的复杂性也一定会在未来得到巧妙的解决。由此而看，集体性组织的未来或许依然充满美好 【威廉姆森的部分今后还有值得进一步探讨和深入阅读之处。关于博弈论来解决科层制的决策难题，可能并不是问题的关键。科层制有其决策的权威对于提高效率来说是有好处的。也许更重要的问题在于如何从外部对科层制进行限制。】
