1、中国石油加油站零售管理系统运营中国石油加油站零售管理系统运营8第2章中石油销售企业运营现状及管理存在的问题中国石油集团概况中油集团组织架构中国石油天然气股份有限公司是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司（下面简称“中国石油集团”）重组过程中根据公司法和国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定成立的股份有限公司。中国石油是中国油气行业占主导地位且最大的油气生产和销售商，是国内销售收入最大的公司之一，也是世界范围内最大的石油公司之一。中国石油的业务范围相当广泛，其包括石油、天然气的勘测、生产与销售；炼油、石油化工的生产与销售；石油勘探生产和石油化工技术的研究开发；油气、石化产品
2、、管道生产建设所需物资设备、器材的销售（国家规定的专营专项除外）；原油、成品油进出口。中油集团近几年发展业绩经过近50年的经验积累与建设，中国石油集团已经成为了一个门类齐全、技术先进、经验丰富的石油产业专业化生产队伍，具有技术实力和技术优势，综合技术水平处于国内领先地位，甚至于不少技术已达到世界先进水平。中国石油在新中国成立五十多年来，随着石油工业的高速发展，石油的企业文化也取得了丰硕成果。中国石油集团公司形成了宝贵的企业文化积淀，培养了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的企业文化，激励了一代又一代的石油人艰苦奋斗、无私奉献，并在社会上也产生了相当大的影响，成为中华民族文化的重要组成部分，有
3、力地推动了中国石油工业的发展。中国石油以科学发展观为思想指导，加速实施资源化、市场化和国际化三大战略，着重提高自主创新能力，着重建立安全环保节能的长效机制，着重建设和谐企业，建设一个具有较强竞争力的国际能源公司。中国石油计划分两步实现“建设具有较强竞争力的国际能源公司”的经营目标。首先，“十一五”期间，坚持持续和有效快速发展，集中发展核心业务，并不断拓展新兴能源业务，保持企业的综合实力和国内领先地位，努力把本企业建设成为国际能源企业。然后，到2020年，要进一步巩固在国内的领先地位，在国际化经营方面获得质的飞跃，在世界石油企业综合排名进一步提升，利润的增长和9投资的回报达到同行业的国际水平；在
4、国际市场的竞争力明显增强，成为全球石油产品重要的生产商和销售商之一；综合性跨国指数大幅提升，建设成为具有较强竞争力的国际能源公司。始终秉承“奉献能源，创造和谐”的宗旨，追求公司与各利益相关者整体利益的最大化，为全面建设小康社会和人类的可持续发展作出新的贡献。公司一直认真履行国家相关法律、法规规范运作。本公司一直严格按照已制定的公司章程、董事会工作手册、监事会组织和议事规则及公司披露控制和披露程序的原则等文件规范公司内部管理运作，并向所有市场参与者和监管部门提供及时、准确、完整、可靠的公司信息，努力提升公司价值。中油集团发展的战略及产业布局（1）资源战略管理中国石油集团公司以谋求资源最大化、多元
5、化作为企业的战略重点，坚持油气并重、加强国内战略管理、扩大境外战略管理、拓展海域、增强储备的原则，实现油气产量高速增长，加强开发新兴能源，巩固主要业务在国内的主导地位，不断地增强本企业持续发展的基础。（2）市场战略管理中国石油集团公司谋求持续发展的市场主导地位和利益的最大效益，充分利用现今规模经济的优势和上下游一体化的优势，巩固已成熟的市场，积极扩大高效市场，努力发展国际市场，不断地增强在国内外成品油销售市场的竞争能力。（3）国际化战略管理按照互利双赢、积极稳妥的原则，以推进发展油气业务为主，加大与国际的合作和资本运作的力度，重点加强在海外的油气勘探开发，谨慎、有效、适度地发展中下游业务，努力
6、推进资源进口来源多元化，扩大国际油气经营的规模，建立成为国际竞争力较强的跨国公司。中石油零售板块管理现状中石油集团股份公司经营状况中国石油销售板块销售管理体制重心将原来华东、华中、华南、西南四个大区公司管理的9个省公司上划股份公司，作为地区公司直接管理。四个大区公司分别与所在省（市）公司整合，实行一个机构，两块牌子，在保留现有名称的同时分别加挂相应省10（市）公司牌子。此后，省级销售公司成为中国石油区外营销体系的主体，将拥有更多的自主经营权和主动权。大区公司将继续承担本区域资源优化配置、物流组织协调运行、外采资源统一采购管理和市场监管协调等职能。与此同时，集团股份公司建立自上而下的管理体制，按
7、照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。这种管理制度对中国石油整体发展有着极其重要的战略意义，也是销售企业发展的必然。同时，也不难看出加强销售业务，不断提高市场竞争力和控制力，将是中国石油今后的工作重点。此销售企业体制是集团公司为适应建设综合性国际能源公司需要做出的重要决策，是集团公司持续改革重组、实行两级行政管理，三级业务管理的战略部署。中石油销售分公司内部管理现状1、管理组织机构。省公司成立机构用户开发领导小组，由总经理任组长，领导小组成员由营销处、调运处、财务处、加管处、储安处等负责人组成。机构用户开发领导小组日常工作由领导小组办公室负责，由营销处处长兼任领导小组办公
8、室主任。各分公司也相应建立机构用户的开发领导小组，由公司经理任组长，领导小组开发办公室设立在销售中心，要抽调23名懂业务、会经营、善公关的精干人员为办公室专兼职成员。其他相关部门均属领导小组成员，并负责相应工作。2、管理制度。省公司开发领导小组，负责制定机构用户开发、管理办法、营销策略等，随时调整各分公司的销售策略，并协助分公司对全省购买量前10位机构用户进行管理，定期进行互访；各分公司开发领导小组，要对本地区消费量前20名的机构用户（无论是否已经从本公司购油）和本企业销售量前10名机构用户形成重点机构用户开发、管理机制，有专人负责开发和日常管理，并制定本单位分阶段机构用户的开发计划，确定重点
9、公关单位，特别是对重点工程、大型基建项目，实施“一对一”营销策略，按照责任制的原则，落实到人，确定期限，全力公关。3、管理方法。组织所属名单位要深入所辖市场，在对所有机构用户进行拉网式调查的基础上，针对辖区市场用户特点，进行深入细致的研究分析，确立目标市场，执行定单位，定指标，定责任人，定奖罚等措施，实行客户三级管理模式，详细制定用户拜访计划，实现分公司机关、供应区（片区）、加油站三层维护，建立较为完善的用户服务体系；各供应区、加油站要按照分公司机构用户开发领导小组制定的开发方案，逐级具体落实，利用员工属地化优势，积极开发各类机构用户，提高服务质量，打造中油品牌；各单位机构用户开发领导小组按照
10、各自己的实际情况，建立大用户联系制度，充分发挥销售人员积极性，鼓励全体员工进行市场开发，采用具有特色的服务赢得用户，通过一系列情感沟通，真正地打动客户的心，从而增进与用户之间的信任，进而抓住客户。中国石油销售板块经营管理制度成品油销售是中国石油与市场消费者联系最紧密的前沿业务之一，也是公司增值以及提高经济效益的重要环节，其是展示企业形象和提升中国石油品牌价值的重要窗口。中国石油销售板块早已制定出适合自己的发展经营战略，“实施市场战略，打牢发展基础，谋求更大发展；实施稳定战略，实施管理战略，创建和谐企业”，以此来确保所属公司成为“一流零售型地区公司”的总体发展目标。“实施市场战略，谋求更大发展”
11、。以市场客户需求为导向，注重市场供求关系变化，按市场需求组织实施营销活动，使其最大限度地提高市场占有率。凭借市场的高效占有率来确保销售总量，促进企业的发展。“实施管理战略，打牢发展基础”。销售公司牢固树立“细节决定成败”的管理理念，对营销、服务、财务、人事、安全等管理从基础点滴抓起，确实认真贯彻集团公司内控体系要求，做好QHSE管理体系的执行，树立管理是效益的理念，使精细管理贯穿于营销工作全过程。“实施稳定战略，创建和谐企业”。第一是安全和环保工作的稳定，杜绝重大安全环保事故的发生；第二是油品供应的稳定，履行好经济、政治以及社会责任；最后，是员工队伍的稳定，打牢构建和谐企业之基础。中石油零售板
12、块管理存在的问题近几年来，国家有关部门对加油站不断地进行整顿，也提出在零售市场放开。以前加油站的建设主要由石油、石化两大集团承建。但目前我国加油站经营管理的水平普遍较低，规模小，布局不合理，而且国家也没有制定出加油站统一的管理标准和服务规范，在经营理念、营销方式、竞争能力、技术水平及单站销售量、零售效率等方面与国外大石油公司存在着较大差距。布局不合理、重复建设多目前我国部分地区加油站数量偏多，从加油站设置的密度来讲，百公里公路平均拥有加油站个数为57个。北方某省的加油站密度已达每百公里919座，高出美、英、德、意两倍多。从一些局部地区来看，在一个大的公路交叉口或者一座大桥的两端，加12油站更加
13、集中，常有56座加油站之多。近几年部分省市把关不严，违规审批建站，一些社会单位或个人由利益驱动动用各自的社会关系或利用地方的招商引资，竟相建设加油站，形成建站卖站再建站的怪圈。有一些地方为吸引外资，未经批准提前对国外石油公司开放零售市场，允许国外公司建设大型加油站。这种状况进一步加剧了加油站布局的不合理性和重复建设的反弹。监管失控，竞争无序国内目前缺乏一套用来规范市场秩序的法律法规，无法形成成品油市场监督管理有效的长效机制。过去系统外的销售单位与个人，在石油高额利润的吸引下纷纷建站，以相对低价的成本、灵活的价格、多进货渠道和多形式有奖销售措施，与老牌石油公司展开竞争。少数加油站销售油品以次充好
14、，在供不应求时囤积居奇扰乱市场秩序，坑害了消费者也对给国家税收造成巨大损失。政府部门对加油站的建设、环保、安全、计质量经营监管不严，对违章、违法、违规的加油站处治不力。目前中石油有加油站近17万座，中石化约有28万座，在国内所占数量仍然不多，占国内加油站总数的一半。单站平均零售量低，与石油、石化两大集团公司强大经济实力不相称。据统计，目前国外大石油销售公司在我国的市场份额，成品油已达20，液化石油气达50。我国每个加油站的销量平均大约为年2800吨，而英国单站年销量在3200吨以上，法国为5074吨，日本为4689吨远远高于我国加油站的单站年销量。营销方式和服务功能单一国内加油站普遍存在着加油
15、站服务功能、服务方式单一。主要是对加油站的管理理念简单地定位在销油服务上，加油站在设计建设上没有考虑多元化经营、多功能服务的需要。目前多数加油站要开展多种服务，因场地的限制无法进行。部分加油站虽然开展了一些服务项目，但都局限在加油、加水、小百货柜台和快餐上，服务不尽人意不系统、不规范。营销方式上方法简单、策略不活、定价死板，有的加油站采取低价销售或设置奖品进行有奖促销，对客户的开发与管理不到位，对顾客心理与需求的研究少，对市场动态市场预测分析少。另外片区经理、加油站站长素质不高，观念落后，培训跟不上，在一定程度上也影响了加油站灵活经营及开展多样化服务。管理粗放水平低，没有形成统一的标准的管理模
16、式目前国内加油站大部分管理水平较低，统一的加油站管理规范和服务规范落实并不13到位。社会加油站和个体加油站还没有形成规模，更没有连成网络，制度不健全，管理粗放。仅靠加油站站长的经验管理，主观随意性大。国内其他石油公司加油站的营销体系也不太完善，机制不活；管理体制不健全，不规范；进、销、存管理，安全管理，服务管理以及客户开发与管理水平较低；资金回笼管理不力、价格管理、数质量管理；站容站貌形象不佳，厕所脏、乱、差；加油站自动化、信息化管理尚处在探索阶段；对片区经理和站长的任用、考核监管不力等等。14第3章中油零售板块统一运营的可行性及管理系统框架加油站信息化建设的必要性我国社会经济正在大踏步的快速
17、发展，加油站作为成品油零售环节的重要终端，已经在大家的社会生活中发挥着重要的作用，我国的加油站数量也得到较快增长。根据中国石油规划研究院对零售板块总体设计的要求，在广泛借鉴了国际上大石油公司已经对加油站信息化管理所产生的经验，我们在加油站推广加油站零售管理系统，提供客户服务、资金结算服务，加油站零售管理系统集成采购、库存、销售等信息，该系统成为加油站管理的载体是加油站发展的趋势，这也成为加油站市场竞争、管理控制以及业务扩展的发展需求。加油站零售管理系统设备相当先进，对加油站管理自动化、信息化程度高，也是国际上大石油公司加油站的客观存在特点。我们国家为使中国石油发展建设成国际一流能源产销公司，决
18、定使用网络信息化方式提高加油站的管理水平，经过几年的酝酿这已为中国石油销售板块的重要工作之一。中国石油的加油站零售管理系统主要是用以提高所属加油站成品油销售以及非油品销售的信息集成系统，其目的是用来实现加油站经营过程中各种业务的统一管理，形成从中国石油总部到地区公司，再到加油站的全层级范围里的管理。该系统通过对“进、销、存、价、量“的精细管理，能够为各层级管理部门提供及时准确的销售信息。其优化了加油站业务流程，提高了加油站工作效率，近而提升中国石油销售板块对成品油零售市场的响应速度9。借鉴前沿销售理念建立建全新式零售管理模式的中国石油加油站零售管理系统。该系统早期在充分借鉴国外大石油公司最好使
19、用经验的同时，也结合中国石油加油站的业务管理特点和要求，将先进的营销管理方式植入到系统的业务操作中，规范了业务流程，转变了传统操作方法，从而提高了加油站管理的效率。基于系统所能提供的标准业务，延伸开展非油品销售以及加油卡客户服务业务，使成品油零售板块的业务迅速集成化扩展成为现实。构建统一的零售框架中国石油加油站零售管理系统采取统一集中式的系统框架，将各地区公司的应用部分当作总系统的逻辑子系统。加油站零售管理系统是通过集成交换平台，用来进行业务指令和数据的交互对接。有力的实现了区域内成品油、非油品业务在零售管理系统现实15中的应用，与此同时也实现了自上而下的业务使用流程及方便集中的监管控制。集中
20、统一的技术架构充分体现成油品零售业务集中管理9。硬件的配套发展加油站零售管理系统是拥有自己开发的软硬件的系统，该系统的开发充分适应现代加油站管理发展需求，能够满足中国石油零售板块加油站的业务管理需求，中国石油零售板块加油站零售管理系统充分借鉴国际标准，建立了适合国情的系统应用标准，自主研发拥有独立知识产权的软、硬件。开发了一套充分适合我国成品油价格控制机制、监管体系的价格管理流程。该系统既加强了价格集中调控，又支持价格调整的准确和快速性。加油机供应商依据该系统开发的卡机连接加油机，能够满足持卡客户去前庭支付的需求，总体支持了在加油站前庭进行集中管控的基本要求，加油机真正步入网络加油机时代。满足
21、客户多种支付方式的需求加油站零售管理系统存在多种的支付模式，使得“一卡在手，全国加油”的承诺得以实现。中国石油加油站零售管理系统它既实现了加油站业务的全部信息化管理，又能在资金与顾客支付等方面的服务提供多种全面的支持，该系统可以支持客户的现金、银行卡或加油IC卡支付方式。中国石油加油IC卡还能够实现积分、促销等管理功能，使用加油IC卡可在全国的中国石油加油站进行消费支付，为中国石油市场的拓展、服务水平的提升、满足顾客多种支付方式需求提供技术支撑9。建立三个层级的系统维护体系中国石油加油站零售管理系统拥有三个层级的运维体系，可以充分保证管理系统的安全、稳定运行。该系统是全面支持加油站零售业务的运
22、营管理系统，系统的运行状况对加油站的业务操作起着至关重要的作用。所以在系统投入建设的同期，一并建立了系统的三个层级的系统运维体系。地区公司作为一级运维，总部和各软硬件供应商作为二级运维，第三方作为支持总部运维的三级运维，以上所有专家团队共同保障，有效的确保系统的安全、稳定运行，这将是目前中国石油已建的最完善运行维护体系。三个层级运维体系可以同时使用统一的运维管理平台，可使所有信息共享。加油站零售管理系统建设的可行性中国石油加油站零售管理系统是由多层级多部门参加，由多个子系统集成复杂的大16型成品油零售管理的系统，系统运行后的管理拥有典型的大项目，集群管理的特征。加油站零售管理系统建设的可行性本
23、文将从以下三点进行介绍。建立集中的装配中心，按照标准化作业流程试点推广现场部署，结合加油站零售管理系统项目的实施工作覆盖范围广、涉及人员众多等特点，系统项目组有序的开展应用试点工作，在验证试点工作应用稳定性的基础上，项目组继续开展了推广部署工作，能够充分保障该系统的推广。集中装配，每一座加油站需要安装的各种类设备有十多种，为了能够保证项目进展进度，保证现场实施的标准化，充分的适应各加油站的施工环境，项目组设立了集中装配中心。通过执行标准化作业流程，统一了各类设备的安装、配置及发放。确实做好系统的推广应用工，才能保证真正发挥系统在现实中的作用，体现其的价值。按照中国石油规划总院的规划要求，通过先
24、试点、后推广的方式完成系统建设，全面服务于中国石油加油站成品油、非油品零售业务的发展，实现“一卡在手，全国加油”，将随着该系统不断地深化应用，为中国石油提高零售市场份额，提升零售业务的管理能力发挥巨大作用8。领导亲自推动实施领导加强现场推动。地区公司各级业务领导亲自指导推进项目的进展，项目经理部每周二召开全国视频周例会，用来交流项目部署经验，跟踪项目进度，部署下一步推进工作任务。积极开展地区公司之间的经验总结，按地区逐个开展单轨应用的经验交流推进工作。通过现场的培训交流，全面提升该系统应用水平提高。结合系统实施建设情况，开创性的从系统中提取相关数据，进行每周一次的考核有效推动了该系统的单轨运行
25、8。培养系统建设队伍中国石油规划总院是该系统内部技术支持单位，全面参与系统的研究、实施、运维与培训等工作。规划院参与制定了关键技术的实施方案，为将来能够全面推动系统建设发挥着重要作用。加油站零售管理系统运维人员加强培训指导，快速提高技能。各地区公司关键用户和运维人员共同提高、开拓创新，充分保证系统应用水平稳步提高。加油站零售管理系统是直接面向客户开发的，所有人员须以服务客户为己任，充分的考虑客户感受，该系统有效运行才能拥有客户的支持和理解。中石油零售管理系统的框架设计针对中石油销售板块对加油站管理存在的管理水平较低，营销方式和服务单一，还没有形成统一的经营管理模式。加油站零售管理系统的研究和应
26、用，将极大的解决中石油销售板块对加油站管理的现状，加油站零售管理系统按业务层级分为：站级业务，油品和非油品销售及库存业务；总部、省及地市级油品和非油品零售管理业务；卡业务，加油卡卡片管理及加油卡支付业务。总部级系统：实现中国石油加油站全面的业务管理，包括油品的进、销、存、价、量等综合管理。总部级主数据管理包括：创建维护加油站点，创建维护油品，其经营的业务有：油品的基本信息，类别信息处理油品补货、油品接收、站级日销售报表上传处理、油品库存管理、油品价格管理，销售指标、销售数据。站级系统：实现站级油品的进、销、存、量、价的管理，实现站级自动化数据采集，实现多种支付手段销售油品。站级系统数据管理平台
27、，包括本站的商品基础信息、商品类别、价格信息、退货补货信息、库存信息、本站财务数据、交接班数据、盘点数据、销售数据、交易数据、黑灰名单数据。加油卡支付及客户服务系统：实现中国石油加油IC卡支付和全面运营管理。加油站零售管理系统上线后业务发生如下改变：1、要求加油站由传统挎包收银转向以室内收银为主的加油站支付模式，采用统一收银方式，降低加油站资金风险，提高资金安全性；2、站级系统在下午5点及时日结，日结数据夜间自动上传总部级系统，地市、省和总部的管理人员能及时字次日早上上班时看到加油站前一日的销售数据和汇总报表，能够及时掌握和监督加油站的经营状况，提高管理效率。3、加油站商品明细账上移至地市公司
28、管理，地市公司通过总部及系统掌握和管理每个加油站的商品账。19第4章中油集团加油站零售管理主数据的方案设计油品主数据的管理维护品类层级品类层级是一个树状结构，首先要维护每个品类，然后将品类维护成层级结构，建立商品所用的商品类目是最后一层品类，即树状结构的叶子结构，采用品类维护流程。品类创建是物料管理的一部分。当有新的品类需要创建时，由总部商品管理人员进行申请和创建。创建新油品申请新的油品号：油品主数据分别在总部级和地市维护。总部维护新油品的基本数据。新油品的编码和基本数据都来自零管系统。修改油品主数据油品零售主数据的变更，由变更部门发出申请，经油品零售管理部门审批通过后，油品信息管理员在HOS
29、中进行变更，并且通过接口发布到站级系统。更改油品状态有油品状态变更需求时，总部营销管理部门相关人员提交油品状态变更通知单。经过审批后，总部IT管理部门的主数据维护人员修改油品状态信息。加油站主数据管理新建加油站根据实际业务需要，维护加油站的基本信息、油罐、加油机、支付卡等信息。（1）交易场所表示填写加油站的编码。加油站的编码由省公司统一编码。其中中石油加油站和竞争对手的加油站的编码范围不同。（2）在名称区域，填写场地名称、加油站的详细地址信息和邮编，以及国家，地区编码和时区。（3）填写可研销量，便利店面积和加油站车道字段。可研销量填写新建加油站时初步估计的销量。20（4）在场地属性填写商标，相
30、对场所价值和微分器字段。其中，商标字段填写加油站的星级；相对场所价值字段填写加油站的罐容体积；微分器填写加油站的等级。（5）在商品运输的库存地分配区域中，填写地点和库存地点。地点填写加油站编码，在角色信息区域填写角色和技术特性字段，另外填写有效性时间的开始日期。新建竞争对手加油站（1）根据实际业务需要，维护竞争对手加油站的基本信息、与我方加油站距离等信息。在街道地址区域，填写加油站的详细地址信息和邮编，以及国家，地区编码和时区。（2）维护竞争对手其他信息。在基本视图中填写权属类型、土地性质、土地面积、加油站所有人、加油站经营者职工数、工资水平、倒班类型。在销售视图填写油品来源、日销售量、利润情
31、况、销售结构、批发情况、客户情况、促销活动。在设备视图填写加油机数量及品牌、油罐个数及储量、油站场地开口数、加油站场地车道数、加油站场地拐弯半径、建筑物。在竞争力视图填写硬件水平、服务状况、管理水平、整体竞争力。修改加油站信息根据实际业务需要，各级部门运营管理部门的管理人员提交加油站变更申请单并审批通过，修改在加油站进行管理的基本信息、油罐、加油机、支付卡等信息。加油站数据的更改由地市人员进行操作。地市人员向省提出修改加油站主数据的申请，申请被批准后地市操作人员进行修改。加油站数据的更改分为加油站主数据，油罐和计量器。将油品分配给新加油站在省运营管理部门或地市运营管理部门中，运营管理人员为新开加油站分配经营的油品。通过在HOS系统中更新油品主数据，省通过维护油品清单将油品和加油站建立
