1、事业部财务制度竭诚为您提供优质文档/双击可除事业部财务制度篇一：事业部制下的财务管理体制与模式事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是：1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把
2、最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业1开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企
3、业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。（一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模式：集团财务委派
4、制（以下简称委派制）和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由2如下：1.减少财务工作层面，提高财务工作质量及效率。财务
5、核算工作的一大特点是具有可复制性，它可根据主体不同产生不同主体的财务报告（表）。委派制下，各事业部的财务报表等核算工作可实现由同一财务人员对口不同事业部进行核算完成。大大节省人力、时间及工作流程。但隶属制下，由于各事业部财务在行政上相对独立，分属不同事业部管辖，在业务上不会实行统一管理，同时与集团总部财务，也形成了业务上的上下层级关系，因此在这种体制下，一项工作很自然由上到下面形成n个层面（n个事业部）组成，即先由总部分配到事业部，再由各事业部上报总部由总部进行汇总，人员及工作环节、流程都需相应增加。结果是由n个财务人员负责核算n个事业部的财务报表。形成典型的二级财务核算管理体系。以统计印花税
6、为例。在委派制下，可由集团总部财务一人负责通知各事业部下的相关职能部门进行填报，各事业部下属相关部门均对口总部财务一人。但在隶属制下，通常工作流程是：先由总部财务通知到各事业部财务，再由各事业部财务下发通知到所属职能管理部门，然后由每个事业部财务负责统计各自的印花税再上报总部财务，总部财务再进行汇总。与委派制下的工作流程相比，组织层级及工作流程n倍增加，工作效率及质量大大降低。2.加强集中管理和监督，确保财务的独立性和公正性。委派制下事业部的财务机构具备双重身份，一方面，可贯彻执行集团总部统一的财务政3策和财务制度；另一方面，在对事业部财务运作过程实施控制与绩效考核中，能客观真实地反映其会计信
7、息，同时能避免因坚持原则而遭受不公正的待遇。但对于隶属制下的财务组织形式，可能会出现因确保利润目标而不执行统一财务制度及政策，以及存在调节利润的情况，直接影响财务信息质量等。以编制年度预算及上报财务报表为例。委派制下，负责该事业部的财务人员，由于属于集团财务，其绩效考核等与所负责的事业部无关，基本会如实编制预算及实际报表，不存在调节损益的情况。但隶属事业部制下，集团总部财务和事业部财务由于属不同部门，事业部财务可能会因考核、事业部领导指示等原因出现隐藏或虚报利润的情况发生。3.避免本位主义，有利于财务信息的沟通与传达，确保财务的整体性和完整性。通过与隶属事业部制下的财务人员进行交流，我们发现本
8、位主义是严重是影响整个财务体系效率运作的主要原因。而隶属关系的不同是产生本位主义的根本原因。委派制下，因同属一财务部门，在执行力度及信息传递上都不会存在障碍或阻挠。但隶属制下，虽属同一财务系统，因隶属不同部门，各自为政。在信息传递及执行力度也会大打折扣，不利于工作的展开。以税收筹划中高新技术申请财政补贴为例。委派制下，一般会由专人负责对口各事业部的高新技术申报。隶属制下事业部财务则由可能因缺少相关职能及信息，可能会造成漏报。笔者所调研的一公司事业部情况就属上例。因财务实行隶属制，而错过了申报国家对高新技术的财政补贴机会。4这在委派制下一般是不会发生的。此外，在分摊共同性费用上也会因机构设置的不
9、同带来不同的结果。委派制下，共同性费用由总部按授益比例分摊到各事业部。在隶属事业部机构下，有可能出现各自为阵，各自申请减少共同性费用分摊以及拒收费用的现象也会时有发生。总之，财务体系相对与其他组织体系是一个相对独立的运作机构。委派制下没有改变财务机构的整体性，同时避免财务工作中本位主义的产生。隶属事业部制可能会造成本位主义，从而带来财务系统信息不对称性、重复劳动等一系列不良影响，最终影响财务体系的有效运作。正是由于上述原因，纵观当前国内各企业事业部制，事业部财务体制以实行财务机构委派制的据多。为此，笔者认为：事业部下财务机构的行政隶属实行委派制要优于隶属制。（二）事业部财务管理权限划分问题合理
10、地分配集团总部财务与事业部财务的管理权限，是决定事业部运作良好与否的关键环节之一。同时，事业部财务管理权限的划分会直接影响其财务职责的定位。笔者认为，事业部财务管理权限应更偏重于内部管理层面，如：经营策划、产销管理、费用审批、考核奖惩等，对于资产运作、税收筹划、资金等所涉及的权限可由总部财务统一进行管理。为此，建议以下财务管理权限需由集团总部归口管理：1.集中筹资、融资权由集团总部统一筹集资金，享受团购优惠政策，使筹资成本和风险降为最低。各事业部实行有偿使用各项资金，并按规定向集团总部报送模拟5篇二：事业部管理制度事业部及子公司管理制度一适用范围1.1使用范围本制度明确了事业部（子公司）管理责
11、权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。1.2管控模式公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。1.2.1目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。1.2.2统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。
12、涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。1.2.3自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。1.2.4独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核
13、算、自负盈亏。1.2.5论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。2事业部与子公司的计划与预算21滚动式三年规划与预算。2.1.1事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如20xx年底要制定20xx年、20xx年和20xx年三年计划与预算，20xx年底要在原三年计划与预算基础上增加20xx年的计划与预算，以此类推。2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算各
14、事业部20xx年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。22年度计划与预算2.2.1事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。2.2.2每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算2.3季度/月度计划与预算各事业部（
15、子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1职责划分3.1.1事业部（子公司）与公司本部工作职责划分部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。3.1.2事业部（子公司）间工作范围划分3.1.2.1各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经
16、营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。3.1.2.2公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。3.1.2.3事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。3.1.2.4事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞
17、争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。3.1.2.5为其他事业部（子公司）完成的销售额(非集采)可
18、以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的(以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业
19、部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。3.1.2.6未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。3.1.2.7各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）
20、营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。3.1.2.8各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。3.1.2.9各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客
21、户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。3.1.2.10各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。3.1.2.11各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。3.1.2.12各事业部（子公司）联合
22、销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。3.1.2.13各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。3.2岗位设置。各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。原则上岗位设置要求如下：3.2.1总经理：事业部（子公司）设总经理一名；3.2.2副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润2000万以下，设
23、副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；3.2.3部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监；3.2.4部门经理以下设主管、主办、助理三级；3.3人员编制。人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（
24、子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。3.4制度规范。各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。3.5权限划分3.5.1权限划分原则篇三：事业部管理办法松芝股份事业部管理办法上海加冷松芝汽车空调股份有限公司事业部管理办法二一年十二月保密文件版权所有第1页共10页松芝股份事业部管理办法目录第一章总则.3第二章对事业部管理的主要内容和手段.4第三章动态管理系统.8第四章附则.10保密文件版权所有第2页共10页松芝股份事业部管理办法第一章总则第一条目的为了规范上海加冷松芝汽车空调股份有限公司（以下简称“松芝股份”）对下属
25、事业部的管理，充分发挥各级管理者的聪明才智，建立一个科学、高效的管理体制，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于松芝股份下属的所有事业部，是制定对事业部各种管理办法和管理细则的基础。保密文件版权所有第3页共10页松芝股份事业部管理办法第二章对事业部管理的主要内容和手段第三条管理控制的主要内容人事控制、财务控制、权限控制、信息控制是事业部管理控制的四个基本途径。针对不同的事业部，松芝股份总部对事业部在人事、财务、权限、信息等方面采取的控制方法不同。第四条人事控制人事控制的原则是：谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责（一）任用事业部高管层由松芝股份直接选拔、聘任、解聘；其他关键岗位人员由事业部总经
26、理直接聘任、解聘，报松芝股份人力资源部备案；一般人员由事业部自行进行选拔、聘任、解聘。（二）考核考核的基本原则是：分级考核原则。松芝股份总部负责对事业部高管层进行考核，考核内容以绩效为主，同时考虑能力态度等因素。考核结果与薪酬激励制度、高级管理人员的选拔、聘任、解聘完全挂钩。事业部内部其他人员的考核由事业部自己负责。（三）薪酬与激励薪酬与激励的基本原则是“谁任用，谁负责”。松芝股份总部负责对所任命的事业部管理人员制定薪酬激励方案，并组织实施。对于事业部总经理任命的员工由事业部总经理组织人力资源管理部门等制定薪酬激励方案，报松芝股份总部审批后实施。事业部的主要管理者实行年薪制。薪酬标准依据市场与
27、企业情况决定。主要管理者的年薪建议由基本薪酬、绩效薪酬、风险薪酬三部分构成。基本薪酬主要起保健作用，即保障主要管理者基本生活的需要，该部分不作考核，按月足额发放。绩效薪酬主要起激励作用，即主要管理者的收入与经营业绩紧密挂钩，该部保密文件版权所有第4页共10页松芝股份事业部管理办法分与业绩考核完全挂钩，年终一次发放。风险薪酬主要起防范作用，即由主要管理者扣留一定比例的年薪作为风险保证金，如果在一定时期内主要管理者未发生损害企业利益的行为，则由松芝股份发放风险保证金。（四）培训松芝股份总部人力资源部门应当根据企业的战略目标与经营计划制订公司人才开发培训计划，重点加强现有高级管理人员与后备高级管理人
28、员的培训，调整和充实他们的知识结构，不断提高他们的综合素质。各事业部负责本事业部员工岗位技能等培训工作。第五条财务控制财务控制是对事业部管理控制的重心。财务控制的主要内容有：松芝股份统一财务制度的制订、审计体系的建立、现代化财务信息系统的构建、财务分析评价、融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理、预算管理等。（一）财务制度统一财务制度是松芝股份进行会计核算、审计监督与财务管理的前提与基础。松芝股份负责依据国家有关规定、结合松芝股份具体情况制订适合本公司的财务管理制度，以统一松芝股份会计政策，规范松芝股份会计核算方法与程序，明确财务组织体系，建立财务报告制度与分析评价标准，保障松芝股份财务管理系统规范运营。各事业部主要职责是在松芝股份制定的财务管理制度的指导下，建立事业部内部的财务管理制度。（二）审计松芝股份总部审计部负责建立健全整个松芝股份的审计管理体系，制定松芝股份的年度审计计划并组织执行。（三）现代财务信息系统松芝股份应用统一的财务报告系统软件，所有事业部的财务信息通过该软件系统实现标准化上报，通过该系统松芝股份可快速生成合并财务报表。保密文件版权所有第5页共10页
