1、毕业设计中小型企业营销人员的激励问题研究目录摘要 1关键词 1Abstract 2Key words 2引言 3一、国内外研究现状及发展趋势 3二、当前中小型企业营销人员激励问题的现状 4（一）总体状况 4（二）营销人员绩效考核中发现的问题： 41绩效考核指标设计 42考核周期的设置不合理 43考核制度主要存在两个问题 54考评方法不当使绩效考核与企业战略相脱节 55.绩效考核的结果难以应用 5（三）对营销人员绩效考核中出现的问题进行分析 6三、销售人员绩效考核存在问题解决方法 7（一）制定适合本公司的销售人员校核指标 7（二）制定合理的考核周期 8（三）完善绩效考核制度 9（四）提高考核的公
2、平性 9（五）绩效考核与回报挂钩 10（六）将业绩管理上升到战略高度 10四、总结 11参考文献 12致谢： 12中小型企业营销人员的激励问题研究财务管理 XXX指导老师 xx摘要： 企业的营销人员在企业迅速占领并稳定市场，占有市场份额的市场经济活动中起着占有重要的地位。本文针对我国中小企业“留人难”的状况，比较系统的运用激励与约束机制的理论，并引入博弈论对中小企业关于营销人员激励和管理方面存在的问题进行分析，为我国中小型企业建立完善的科学的用人机制提供一些有益的帮助，促使企业认识到激励与约束机制的重要性，建立完善科学的用人管理制度，建立行之有效的激励与约束机制，采取相关监督措施，从而达到培育
3、人才，留住人才，发挥人才的作用，保证企业营销队伍的稳定。关键词：激励机制；约束机制 ；博弈论；绩效管理。Marketing staff incentive problems of small and medium-sized enterprisesStudent majoring in FinancialManagement Guanzhen ZhaoTutor Xiang LiAbstract：Plays occupies an important position in the corporate marketing staff in companies dominate the mark
4、et, to seize market share in market economic activities.In this paper, Chinas small and medium enterprises hard to keep people the status quo, the use of incentive and restraint mechanisms theory, and the introduction of game theory to analyze the problems SMEs marketers human resources management f
5、or Chinese enterprises to establish a sound scientificemployment mechanism to provide some useful help, encourage enterprises to recognize the importance of incentive and restraint mechanisms, improve the scientific employment mechanism, establish effective incentive and restraint mechanisms, superv
6、ision measures in order to achieve education, employers,the purpose of keep people, to ensure the stability of the corporate marketing teamKey words：Incentives; restraint mechanisms; Game Theory; performance management.引言 伴随着日益激烈的市场竞争，国内企业尤其是中小企业由于自身存在的不规范的公司运作而导致企业人员过剩办事效率低下等弊端开始显现出来，从而导致企业发展举步维艰，企
7、业内部人才难以留住。纵观中国企业，普遍存在着激励不够和人力资源配置不合理，从而导致严重的资源浪费现象，尤其是营销人员队伍，吃回扣，频繁跳槽现象层出不穷。本文针对中小企业“留人难”的问题，分析中小企业营销人员激励不足的原因，在从企业文化层面进行剖析，论述如何建立企业行之有效的激励与约束机制，如何建立起完善、有效的监督管理体制，并引入博弈论方法，阐述如何达到企业与营销人员的共赢，为规范公司的治理结构，提高企业经营效率最有效的激励和使用人才提供可供参考的方向。一、国内外研究现状及发展趋势关于员工激励问题的研究，从20世纪初西方管理界就对此进行了持续不断的研究，经过了一次又一次的。以麦格雷戈（D .M
8、cgreor）的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务奖金”为代表强调“经济人”和只通过金钱刺激进行激励的论述观点，为员工激励理论的研究拉开了帷幕。到现在为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。在国内，由于对激励研究起步比较晚，直到20世纪80年代才出现了一些有关激励问题的研究著作、论文，然而其内容大多为定性描述，难以发现激励工作中较深层次的问题，与国外激励理论的研究成果比较相距甚远。总结这些文献内容，可看出国内对于激励问题的研究主要从两方面着手：一是对西方激励理论的整理与消化，二是对我国
9、企业怎样进行员工激励，怎样建立有效的激励机制进行探讨和研究。国内研究还存在以下问题：缺乏多变量分析，缺乏系统、全面的分析；只注重经济因素，而忽视了社会因素和预测变量作为自变量，并且国外的研究大多基于完善和成熟的市场环境，因而许多国外的研究成果无法移植到我国进行实质性操作。近几年国内学者对激励问题的研究特点主要表现在：由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重，由如何实现激励到到对激励效果的评估，注重理论和实践相结合对研究更为深刻具体1。对于约束问题的研究，国内外学者的研究主要把约束机制分为内部约束和外部约束。内部约束是指企业和人力物力资本之间的约束，当事人之间的约束。包含：合同约束、公司的章
10、程约束、偏好约束、机构约束和在激励中体现约束。所谓外部约束，实际上为社会约束，指的是社会要对人力资本形成一种约束，此约束大致上有以下几个方面的内容：道德约束、法律约束、社会团体约束、市场约束和媒体约束。二、当前中小型企业营销人员激励问题的现状（一）总体状况当前，随着中国经济的高速发展，销售人才已经成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，在营销人才战略迎来国际化的同时，各中小型企业管理者也迎来了如何激励营销人员、如何留住营销人员的难题；然而，在很多企业中，营销人员激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住营销人员，高居不下的流失率，低的员工满意度和工
11、作热情让很多中小型企业管理者百思不得其解。针对以上现象进行分析，我们不难发现，目前中小企业营销人员激励存在的问题。（二）营销人员绩效考核中发现的问题：1绩效考核指标设计（1）在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,怕“不评估工作便难以落实”,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。（2）目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳1、考评指标设计不当。绩效指标误区可以说是绩效考核的各种误区中最常见的。部分企业在设定对销售
12、人员的考核指标时，只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重，这样会导致：（1）企业制定的考评指标过于笼统过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。（2）定量考核的指标在使用中较少,然而空泛定性评议指标的权重过大，并将工作人员的素质与绩效考核混在一谈,从而导致在员工的绩效考核中对员工素质的考核占了大部分比重。（3）考核标准不科学不全面、各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。（4）对销售人员的考核一般只考虑销售量的多少其他指标却没有考虑
13、。2考核周期的设置不合理第一：周期的设置过于长。总是根据年初所签订的经济责任书在年底或者第二年初进行一次考核,主要是用于对年终奖金的分配。如果这样就会致使过程中出现的问题不能够得到有效的提升和整改;一方面可能给评价带来误差,二方面考核不及时或者过分滞后从而失去绩效考核的激励作用。第二:对周期的制定过短。周期过短给考核者和被考核者带来极大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于应付；增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响；考核指针统计周期和实际业务结算周期经常不一致,而导致统计口径不一。 3考核制度主要存在两个问题（1）考核制度不健全，导致不少企业人浮于事、效
14、率低下，经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。 （2）核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点，新性被扼杀得不到充分的发挥。 4考评方法不当使绩效考核与企业战略相脱节绩效考核是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效考核与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，企业的总体绩效不佳的状况。企业在绩效考核实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、员工和各级管理者的共通参与不够、不明确的工作绩效评价指标、考核缺乏量化和工作任务、绩效评价不现实、考核指标脱离岗位职责、不能够产生有效的反馈制度等，使这个企业绩效的考核体系有
15、没有都没关系，营销人员产生逆反心理，从而不能达到考核的预期目标，甚至还丢失了人才。 5.绩效考核的结果难以应用（1）绩效考核主观性强、缺乏详细的考核指标和考核标准，同时也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，领导具有很大的权利，考核指标不健全，评分时随意性比较大，人为主观因素很大，主观性强。（2）绩效考核缺乏公开性和公正性，考评结果只在评审部门待审，没有起到其应有的激励和改进作用。（3）没有把结果及时回馈给员工。（三）对营销人员绩效考核中出现的问题进行分析 1.绩效考核指标设计不当的原因是：不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当
16、兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。2.考核周期不合理的原因是：没有依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）确定合适的考核周期。对于需要跨周期才可能完成的工作，没有列入工作计划，进行考核。对于软硬指标的考核周期没有进行合理的安排。3.导致绩效考核制度不健全、忽略个性化的原因是：（1）由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被考评者要想被评价优秀,就会出现被评
17、价者为人做事处处小心,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。（2）主要是没有建立规范的考核制度，是企业绩效考核工作缺乏明确的依据。如一些企业吃大锅饭的情况比较严重，主要是缺乏绩效文化或者绩效考核方式存在缺点，难以有效的量化和考核造成的。（3）企业的绩效考核工作缺乏相应的规范化、程序化，方式、方法过于随便导致考核工作流于形式，不能有效的区分员工的工作优劣，难以实现奖优罚劣的基本目的。 4一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力无法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标
18、，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。 5.对销售人员绩效考核结果难以运用的原因（1）被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。（2）考核者往往是根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。有些企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业
19、的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。（3）领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,没有把考核的结果及时回馈给员工。三、销售人员绩效考核存在问题解决方法（一）制定适合本公司的销售人员校核指标考核指标即考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要注意量化指标和定性指标之间的平衡,一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方
20、案便于执行;五要有明确的考核时间节点。由于各个企业所面临的实际问题各不相同, 在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。在设计关键性业绩指标时,我们可以从以下几个方面来进行考虑。1.销售人员的销售业绩。销售业绩是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。2.销售产品的利润率。由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩
21、指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。 3.销售人员的回款。对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。 4.消费者的反映情况。主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方
22、法。5.其他销售指标。这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。 此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时我们也可以其他指标为补充：包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。KPA考核标准KPI说明权重信息来源月度年度个人销售目标完成率100与考核期初计划目标额为基准35%30%财务部、本部门货款回笼率10090%以上，每低1%扣2分25%20%财务部销售费用率10010%以下，每低1%扣2
23、分15%10%财务部销货增长率100比上期每增长10%，加2分15%10%财务部、本部门客户拓展率100客户量每增长10%，加2分10%5%人力资源部团队销售目标完成率100与考核期初计划目标额为基准5%15%财务部、本部门团队货款回笼率10090%以上，每低1%扣2分5%10%财务部例如：销售人员KPI组成表（二）制定合理的考核周期 一般地企业每年进行一次考核，这与考核目的有关。考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指针，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方
24、面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象。另一方面，对工作的产出及时进行评价和回馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。因此在设计绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:1.根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。 2.根据员工的工作内容来确定考核周期。不同人员的工作内容不同,对其的考核
25、周期应有所区别。比如说房地产销售和产品销售等在考核周期上要根据实际工作节点来进行,这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致,既可以节约大量统计工作,又可以减少许多错误的发生。3.确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，对于销售人员按半年度和年终进行考核。（三）完善绩效考核制度 为了更好地实现绩效考核的目的执行绩效考核的过程中,应重视绩效考核的回馈作用。可以采用书面回馈和面谈两种形式,书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结，并对表现突出的地方加以肯定和表扬,对一些不足的地方提出一些建议和要求,以帮助其改进并引起重视,这种方法简单、快捷,并且可以避免面对面交流的尴尬。另外根据考核结果
26、,可以做出相应的管理决策。业绩和工资的有效结合,具有很好的激励作用;同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准;对一些考核不理想的员工,可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训,帮助其更好的提高绩效,这样才能更好的激励员工。（四）提高考核的公平性1.提高考核的公平性首先要通过思想上的教育和培训考评者使考核公平公正。要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素，力求公正。在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督，只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落
27、到实处，使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感，为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。2.建立员工申诉制度。一方面即使推行民主参与制。绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题。另一方面即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行。推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉管道是通过基层遂级上报有关部门。如果员工有顾虑还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。3.英明领导与奖惩分明。作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正
28、、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础。4.清晰的市场战略与政策。如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。而且经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、管道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强
29、，就可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。5.销售人员明确的职能定位。有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。6.合理的业绩指标与标准化的考核标准。在明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列上考核范围。由于企业在各个区域市场上采取的营销
30、方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求管道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度.（五）绩效考核与回报挂钩企业的绩效考核工作需要把确定的指标和员工的贡献联系起来，既与员工的晋升、换岗、培训等目标挂钩，也与员工的绩效回报挂钩。确定激励考核办法时一般是年初确立目标，年终进行兑现，而且是一年一个标准，以便强化监督，并使之符合企业的经营实际。企业需将绩效考核结果与调资比例相挂钩，在年初设计个人目标时，在考核期内主管对下属目标的完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总得分，然后归入相
31、应的总评分档次。只要企业能够持续改进绩效考核工作，以客户为导向、以业绩为考核依据，就能持续改进自己的竞争力。（六）将业绩管理上升到战略高度 企业需要根据发展战略的调整来调整绩效考核工作。企业职位职责的考核，是需要保持管理指标与质量管理一致的。企业需要确定战略型转型，主要的内容是一产品为中心、以客户为导向或者以服务为导向的战略转型。 企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。四、总结随着我国经济的发展，企业员工激励相关理论的研究与应用日益深入。本文在深入了解国内外对营销人员激励理论的基础上，找出当前中小型企业营销人员激励制度和方法中
