1、管理基础知识点重庆管理基础知识 第一章 管理的概念 第一节 管理的概念与特性 一、 管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定 的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。 二、 管理的特性管理的基本特性是：1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性 （也指管理的科学性和艺术性）；2目的性；3、组织性；4、创造性 二、 第二节 管理的职能和类型 一、 管理的职能（1）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划（2） 组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导
2、（4）控制 二、 管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的 管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。 三、 三、 公共管理具有如下基本特点。1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理 以公共组织为依托。3公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。 企业管理的基本特点：1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。 四、 第三节 管理者的职责和技能 一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。 管理者
3、的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。 管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及其专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。 二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。五、 第四节 管理环境 一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。 二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。 三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生 产厂家、用户、供应商等五个方面。
4、四、1、识别环境不确定程度的方法：美国邓肯一是环境变化的程度分为;稳定（静态）不稳 定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：简单复杂层面。 2、内外部环境综合分析：swot 六、 第五节 管理理论的发展 一、国内外早期的管理思想 国外早期的管理思想。 古代巴比伦颁布的汉穆拉比大法典，体现了管理的思想。 中国早期的管理思想： 1、 儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想 产业革命后的管理思想 英国古典经济学家亚当.斯密。斯密在他的著作国富论中阐述了劳动分工的作用： 英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际
5、关系和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。19四纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施：组织是管理的基础。通讯联系。手机和编制资料。 二、古典管理理论 （一） 泰勒科学管理理论的主要内容：体现在作业管理和组织管理两个方面。 科学管理理论的其他代表人物： 卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、弗兰克.吉尔布雷斯与夫人、莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特 （二） 古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管 理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦
6、伯等。 法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下几个方面： （1） 企业的基本活动与管理：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动 管理活动。“组织理论之父”韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律 三、人际关系理论和社会系统理论 以后的行为科学的建立奠定了基础。 霍桑实验 第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段；接线板接线工作室试验。 梅奥及其人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存
7、在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。 巴纳德的社会系统理论：（1）组织是一个协作系统（2）组织存在的基本条件 巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自下级的认可 四、现代管理理论丛林 管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。社会技术系统学派英国学者特里司特及其同事创建的。决策理论学派赫伯特.西蒙。系统管理理论学派。管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是现代生产管理
8、。全变管理理论。经验和案例学派戴尔和德鲁克。七、 第二章 决策 八、 第一节 决策概述 一、 从系统的观点看，管理决策是由策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和 决策结果等要素构成的一个有机整体。 二、 决策的分类与原则决策的10种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非 程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮是决策。 三、 决策的基本步骤五环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案； 选择方案。 四、
9、 决策的主要方法：确定型决策方法盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法 “决策树”法；不确定型决策的原则型方法；保险法（小中取大）、冒险法（大中取小）、折中法 九、 第二节 预测 一、预测的含义 预测的程序1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果5、编写预测报告 二、预测的主要方法。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。 定性预测方法：1、专家调查法2、德尔菲法定量预测方法：1、时间序列法2、因果预测法一十、 第三节 决策与心理 一、决策中的常见心理效应 正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量及其重要。影响决策的心理效应包括：光环效应
10、（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。 二、决策中的心理压力 心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。 逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反映；2自我价值保护逆反；3、禁果逆反 心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力的10个因素： 实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的厉害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变
11、化程度；决策者对处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度；一十一、 第四节 群体决策 一、群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。 群体决策的优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性。群体决策的缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。 二、参与决策 参与决策的优点具体体现在：参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策 在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；参与决策的员工将更会注意如何培养自己解
12、决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；参与决策的员工作出的决策，若能对工作很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。参与决策的不足：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。 三、群体决策的基本择案规则：典型的择案规则大致有：完全一致、商议一致、多数通过和 等级决定程
13、序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决发等规则。 一十二、 第五节 计划 二、计划的类型1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序计划、计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程；2计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制三、计划的编制：计划编制的程序：估量机会设定目标确定计划前提条件拟定备选方案评价与选择方案拟订备用计划或应急计划拟订派生计划预算 四、滚动计划法：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划
14、的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。一十三、 第三章 组织 第一节 组织概述 一、 组织有静态与动态之分。组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源 的整合性；活动的协作性；结构的系统性。 二、 组织的类型：按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。 按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织 三、 组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。 一十四、 第二节 组织设计 一、 组织设计的原则1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等 原则5、动态适应原则。
15、影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。 二、 组织设计的内容 1、 职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、精简高效原则4、权责对等原则 5、动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。 三、 组织设计的内容 1、 职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设 计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。一十五、 第三节 组织结构 一、组织结构的基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、 直线职能
16、参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。 二、组织结构的发展趋势：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组 织结构的柔性化；组织结构的多元化。 第四节 人员配备 人员配备的概念与原则 人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。2、 行为锚定量表法 评价指标之间独立性较高，尺度更精确，良好反馈功能，更准确 费 时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行为； 员工可能同时表现出同意绩效纬度上的不同行为，陷入困境 3、 综合尺度量表法 能有效引导员工行为，能对结果进行直接控制 设计指标尺度困难， 花
17、费较大设计成本 4、 行为对照表法 方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标准与工作内容高度相关，误差 小，利于行为引导，执行成本小 不能涵盖所有行为；设计难度大成本高； 无法对最终结果作出预测，降低评价者评价意愿； 能够发现一般性问题，但指导、反馈能力弱 5、行为观察量表法 能提供有效的信息反馈，有效的监控员工行为 只适于较稳定不太复杂的工作； 三、评价后的修正 （一）评价结果的分析： 1、信度和效度的分析：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主要取决于管理
18、绩效内容定义的全面性和准确性。 2、确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差 （二）评价后的修正措施：1、改进实际绩效2、调整绩效目标 第四节 管理绩效的提高 一、绩效不良的原因： （一）外部环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑战并存，竞争空前激烈， （二）治理结构的不合理： 1、政府治理和监管力度不够 2、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层） 3、监事会未能充分发挥监督作用（无权制权、决策权和独立性） （三）管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知
19、识经济时代，智力资源-人才和知识更重要，必须重视人的主观能动性、独立性和创造性 二、绩效提高的方法 （一）六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和 “质量管理”的公司文化和精神氛围；整个系统的改善建立在与客户员工供应商密切沟通基础上，以提高产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；有管理层领导的团队来执行。 （二）标杆管理 帕特里夏基利：标杆管理是一个识别并引
20、进最佳实践以提高绩效的过程。对最佳实践的识别和引进，以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。 （三）流程再造工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务； 以业务流程为再造对象；以信息技术为依托。 原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对
21、工作的检查和控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；以最有意义的方式来完成工作。 一十六、 第九章 事业单位极其改革 第一节 事业单位概述 一、事业单位及其基本内涵 事业单位是指以实现社会公益或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社会法人、社团法人或公民举办或上述法人或自然人共同举办的，依法登记成立，独立运作并承担民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立法人。具有公益性、非营利性、投资主体多元化和独立性等含义。 三、现行事业单位的范围 按照国家标准局和国家统计局制定的国民经济行业分类标准，我国现行事业单位主要包括：教育事业单位、科研事业单位、文化艺
22、术事业单位、广播电视新闻事业单位综合技术服务事业单位、卫生事业单位、体育事业单位、社会福利事业单位、农业林业和水利事业单位、其他事业单位。 三、事业单位发展概况 按照事业单位的经费来源，可将我国事业单位划分为全额拨款单位、差额拨款单位、自收自支单位三类。 四、传统事业单位的基本特征 1、 事业单位活动的非经济性和政治性；2、事业由国家主办并主管；3、事业单位经费由国 家财政供给4、整个事业单位系统具有行政性 第二节 事业单位的改革历程及存在的主要问题 一、事业单位的改革历程；经历了三个阶段 一、1979-1987，改革的初步探索阶段1988-1995年，改革的进一步拓展阶段1996年至今， 改
23、革的深入发展阶段 二、事业单位存在的主要问题 1、政事不分2、管理行政化3、财政负担沉重4、市场观念缺乏5、社会属性缺位6、事业单位布局不合理7、事业单位自身管理也存在一些严重的问题，如管理体制呆板、依赖心理严重、人员蓝散乱 第三节 事业单位改革的方向与措施 一、事业单位改革的指导思想和基本要求 （一）、指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经济体制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我约束机制。基本思路：确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度化的总量控制 （二）事业单位改革的基本要求：1、
24、推进事业单位政事分开；2、推进事业单位社会化；3、加强事业单位机构编制宏观管理；4、提出对事业单位改革步骤的指导性 二、事业单位改革的总体方向 事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会型组织，因此，实现事业单位设置的社会化，应是我国事业单位体制改革的方向。要实现社会单位的社会化，应该解决两个问题：一是要积极的创造条件，使各类事业单位能够面向社会会服务，充分发挥事业单位的社会化，应该解决两个问题：一是要积极创造条件，使各类事业单位能够面向社会服务，充分发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；而是要动员社会力量，兴办各种事业单位， 实现社会事业社会办。 四、 事业单位改革的主要措施 （一） 以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围（纯公益性事业单位、准公益性事业单 位、半公益性事业单位） （二） 实现政事分开 （三） 建立规范的事业单位管理体制：、理顺政府与事业单位权责关系、建立事业产 权市场与补偿机制、建立现代事业法人制度、完善事业单位的各项管理制度。
