1、人力资源师一级问答题复习汇总一、 战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企 业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的 最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。一般 系统理论。 (2)行为角色理论。 (3)人力资本理论。 (4)交易成本理论。(5)资源基础理论。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。二、 战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3
2、、领导 观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、 人力资源战略规划设计的要求：答：企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设 计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。规划设计应当充分体 现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属 于精神范畴。它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。2远景是企业发展的宏 伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3任务是企业所肩负的责任和义务，以及 对社会和客户的承诺。4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5策略是实现战略的 具体措
3、施和办法。四、 企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由 一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一 套管理人员”的管理体制。优势：(1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2)集团 公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力， 可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作 量大，容易造成失误(2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习
4、惯上的原因或其他原因，容易 忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、 独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负 责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次 清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、 强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实 力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司 和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团
5、，都可根据需要设立智囊机构及必要的 专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、 科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、 运输公司、财务公司等。五、 企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进 行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技 能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根 本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略 管理2、人力资本的获
6、得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制六、 企业集团人力资本管理的特点：1企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员 企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构七、 企业集团人力资本管理的优势：1它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发 挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转 移 八、实施企业集团人力资本战略的基本原则：1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则 八大题：企业集团人力资本战略的制定？
7、（一）方法：1双向规划过程2、并列关联过程3、单 独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2） 人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后 进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其 他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的 事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决 对企业集团最重要问题的体现程度。（二） 、企业集团人力资本战略的实施：1统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战
8、略实施的阶段 4、控制与评估阶段（三） 、人力资本战略实施的模式：1指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制 定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作 型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各 个阶段。4、文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速， 风险小，集团发展迅速。5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程（四） 、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作
9、：环境评价问题确定战略 制定行动计划和资源分配 第二章招聘与配置一、胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的, 深层次的各种特质。二、胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个 体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的 能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 四、胜任特征模型的概念：
10、 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般 员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 五、岗位胜任特征的分类：A按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征B、 按主体不同，分为 个人胜任特征、 组织胜任特征和国家胜任特征 C 、按内涵的大小，分为元胜 任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊 技术胜任特征D按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 六、岗位胜任特征模型的分类：A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B按建立思路的不
11、同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型 （主要用于绩效管理）、锚型模型七、 研究岗位胜任特征的意义和作用：（一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪 酬设计提供参考标准。岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1 、岗位胜任特征可以引导工作分 析的价值导向 2 、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引 入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 1 、岗位胜任特征的 出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步
12、成为招聘选拔的重点 2、岗位 胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3 、基 于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上， 注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的 双重契约关系（三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1 、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2 、 基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提 高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯
13、的发展 （四）绩效管理 1 、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2 、胜任特征模型的建立完善绩效考评 管理体系提供了可靠的保障八、 构建岗位胜任特征模型的基本 2程序和步骤： （一）定义绩效标准： 3采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。（二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的 数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和 观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回 顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负 面事件。 （四
14、）建立岗位胜任特征模型 A 、首先进行一系列高层访谈， 了解公司的战略 方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行 为表现等内容进行深入讨论。 B 、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各 项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和 实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任 特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法九、 访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料（ 2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件（ 3）对被访谈者的综
15、合评价十、岗位胜任模型的主要方法 ： 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选 拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人 事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的永久性 沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存沙盘具有立体感强、形象直观、 制作简便、经济实用的特点。十二、瑞士荣格学派心理学家多拉。 卡尔夫是沙盘的正式创立者。十三、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习 ，特别是针对高层管理人员 的培训 沙盘作为 人事测评的重要手
16、段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试 者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。十四、沙盘推演测评法的特点 1 、场景能激发被试的兴趣 2 、被试之间可以实现互动 3 、 直观展示被试的真实水平 4 、能使被试获得身临其境的体验 5 、能考察被试的综合能力十五、沙盘推演测评法的操作过程： 1 、被试热身 2 、考官初步讲解 3 、熟悉游戏规则 4 、 实战模拟 5 、阶段小结 6 、决战胜负 7 、评价阶段十六、公文筐测试的含义 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法， 是对实际工作中管理人员掌握分
17、析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点 1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管 理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、 决策能力等2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A技能角度，主要考察管理者 的计划、预测、决策和沟通力 B 、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方 面业务 3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强公文筐还存在 着以下不足: 1 、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力 的限
18、制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大十八、试题的设计程序：公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工 作岗位分析B、文件设计C、确定评分标准十九、公文筐测试的具体操作步骤二十、应用公文筐时，应注题以下问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B被试常 犯的错误是不理解“模拟”的含义二十一、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激， 以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、 能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计 分系统、解释系统、良好
19、的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具 有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试二十二、人格特征与形成 人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、 感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招 聘新员工时，个性是企业重点 3 考察的因素之一。 个性具有以下四个基 4 本特征：1、独特性2、一致性 3 、稳定性 4 、特征性人的个性主要取决于三个因素 ：即遗传因素、重大生活 经历和环境因素二十三、能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩 效的个性心理特征。二
20、十四、心理测试的特点 ：1、代表性 2 、间接性 3 、相对性二十五、职业心理测试的种类（手段） 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。 SCII 、COP、S KPRV、3 职业能力测试： 一 般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈 - 西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其 中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具 有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔， GAT、B DAT、MAT、CAT） 4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行
21、为方式的测试。 主要有自陈量表（最 常用（16PFQ MBTI SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试 良表是霍兰德的职业自我探索量表。 5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数 应用于临床心理诊断： PRI、 TAT二十六、心理测试的设计标准和要求 1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2、 衡量测试有效性的 指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下 三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？ b测试对相应的心理属性的测量达到了何 等准确程度 c 通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？ 3、信度
22、是衡量测试结果是否稳定、 可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在 不同时间接受测试的结果一致） b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者 行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的 被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比 较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。二十七、选择测试方法时应考虑的因素 1、时间2、费用 3、实施4、表面效度5、测试结果二十八、使用心理测试的要求 1、要对使用心理测试的人
23、进行专门的训练 2、要将心理测试与实践 经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测 试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传二十九、制订招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组 织和员工共同长期受益 三十、招聘规划的分工协作 1、高层管理者- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体 原则 2、部门经理- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、 类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3、人力资源经理 - 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求
24、情况其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部 门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 三十一、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生： 组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等 三十二、招聘外部环境分析 1、技术的变化： 这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受 过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长 扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市
25、场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有 巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影 响企业支付给员工的工资。 3、劳动力市场： 1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力 供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失 业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变 得更长。 2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的 特殊性人员。 4、竞争对手： 可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情 4 报包括如下信息： 1）竞争对手正在
26、招 5聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法 3）薪金水品怎 样？4）有什么样的用人政策 三十三、招聘内部环境分析 1、组织战略： 不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的 态度和性格特征与组织文化相吻合。 2、职位的性质： 职位的挑战性和职责，让下级干上级的活， 激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台 的需求。 3、组织内部的政策与实践： 人力资源规划和内部晋升政策。三十四、优秀企业吸引人才的优势 1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文 化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感 5、赋
27、予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 三十五、企业吸引人才其它途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取 候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）三十六、人才选拔的程序和方法 1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（ 2）职业生涯发展趋势（ 3）履历的真实可信度（ 4）自我评价的适度性（ 5）推荐人的资格审定及评价（ 6）书 写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1） 对简历内容进行简要核对（ 2）注
28、意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（ 3） 通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6） 应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试 4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、 结构化面试：主要功能是选优 6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情 景评价、角色扮演、演讲等 7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解 应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求 提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（1）只调查与工作有关的情
29、 况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（2）重点调查核实客观内容，忽略应 聘者性格方面的主观评价内容（3）慎重选择第三方。（4）评估调查资料的可靠程度，一般来说 直接上级更可信（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。三十七、人力资源流动的种类A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和 社会流动B、按流动范围分为国内流动和国际流动C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A 、水平流动指的是没有发 生社会地位变化的流动，例如
30、企业之间、部门之间、行业之间 B 、垂直流动指员工在企业内职位 阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职三十九、选拔晋升候选人的方法 （1）配对比较法（2）主管评定法（3）评价中心法（4）升等考试法 （5）综合选拔法四十、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、 暂时停职。四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素 ：（1）企业工作条件和环境方面的因素 （2） 员工家庭生活方面的影响因素（3）员工个人发展方面（4）其他方面四十二、员工总流动率二某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和 计算题） 同期平均人数= （期初+期末） /2；员工流
31、失率=某时期内流出员工/ 同期期初员工总 数；员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数；员工留存率=1-员工流失率第三章 培训与开发企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求 的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和 设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的 转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、 员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前， 由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职
32、 业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展 目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 55它的关键是找出生 产培训需求的真正 6原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培 训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、 员工培训开发规划系统 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业 未来一段时间内（至少在 3-5 年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业 员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求， 兼顾企业资源条件与员工素质基础， 并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目 的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其 价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元 培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对
