1、 安装程序默认的安装路径为“C:Grandsoft”，您可以通过“选择文件夹”按钮来修改默认的安装路径。第五步：点击“完成”按钮即可完成安装。 4.软件的卸载 方法一操作步骤: 第一步：在Windows的“控制面板”中找到“添加或删除程序”；在“当前安装的程序”中选择“广联达工程项目管理沙盘V3.0”，点击“更改/删除”按钮，将弹出下图所示的窗口；或点击开始/所有程序/广联工程项目管理沙盘V3.0/卸载广联达工程项目管理GST。 第三步：在需要卸载的组件前打勾，点击“下一步”按钮，即可将所选组件卸载。 方法二操作步骤： 点击电脑左下角“开始”-“程序”-“广联达工程项目管理沙盘V3.0”-“广
2、联达工程项目管理GST”，然后弹出组件卸载向导界面勾选卸载组件后一直“下一步”直至卸载完成。5. 主界面介绍1）界面2）功能介绍本分析工具含有以下两条主线四类选项：项目的策划及分析，项目的执行及分析 项目策划：按岗位部门分别进行各职责范围策划数据的录入 策划分析：各部门策划数据录入后的各项策划成果数据分析 项目执行：在实际操作过程中按月度将当月操作数据录入 执行分析：实际操作执行过程数据录入后的成果数据分析3） 操作方法 从“开始”“所有程序”点击“广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0”打开软件程序； 点击“新建”按钮，弹出工程案例项目列表框，会有对应的练习项目和大赛项目； 打开文件
3、：鼠标选中工程案例项目，然后点击“确定”，对应用户身份，学生身份第一次登录，需要注册用户名及密码，下次登录时必须用之间注册过的用户名和密码方能打开进入软件； 学生登录：学生登陆时输入一个只有本人知道的账号和密码，该账号和密码将成为学生打开对应的保存文件的账号和密码，该密码如果遗忘,可以点击提取密码按钮，在地址栏中找到学生的文件后输入对应工程项目的管理员密码获取到； 管理员登录：管理员账号和密码是通过广联工程项目管理考核系统GSTA-V1.0进行自定义工程项目时创建的，该账号和密码是以管理员身份登录到对应的工程项目的唯一识别码，在设置时请务必牢记； 软件操作：将鼠标放置图标上，单击鼠标直接进入该
4、选项内的相应分项功能模块进行操作；点击界面上方的导航图标可以返回到主界面，进行其他模块的操作。也可以通过点击展开导航栏开打左则的模块列表，在模块列表中直接点击想要进入的模块； 练习模式：在练习模式下学生可以操作策划阶段和执行阶段数据，可以查看到策划分析和执行分析的所有数据和判断结果； 大赛模式：在大赛模式下学生只能进行策划阶段和执行阶段数据的操作，策划分析和执行分析的所有数据和判断结果均不可查看； 数据提交：在大赛模式下需要点击策划提交后才能进行执行阶段的操作，在进行月度操作时需要点击本月完成才能进行下月的操作。需要注意点击策划提交/执行提交后，与之对应的策划/执行部分的相关数据均不可再进行编
5、辑和修改，在点击提交时应确认数据已全部录入完毕。执行阶段数据提交后则表示所有操作结束，数据已全部录入完毕。 大赛限制：在运行大赛模式的工程项目文件后，将会触发大赛限制。此时大赛模式的文件不可再次新建（打开空的工程模版），考核系统GSTA的自定义工程功能被锁定。如果比赛或考试结束，可以通过点击解除大赛限制解锁，输入对应的工程项目密码进行解锁即可。6. 功能模块介绍1）项目策划i. 界面ii. 功能介绍 按岗位分别将职责范围内的策划数据进行数据录入，各部门只在各表格空白处录入基本数据，软件会自动统计计划各类分析结果，过程中各部门可来回调整策划基础数据直至达到最佳的策划成果，作为项目执行过程的操作指
6、导；iii. 操作方法打开“工程资料“，进入工程资料模块可以查看到工程项目的施工图纸、工期要求、工程量算、合同预算、安全系统分析、天气分析、市场资源分析和模拟市场的资源信息等内容；点击. 依次打开策划环节各岗位模块 项目经理策划：编制施工进度计划、将团队项目的项目名称、项目口号、项目成员、院校名称、知道老师等信息在空白处填写； 生产经理策划：依据施工进度计划依次在工程量完成计划风险预防措施劳务班组进出场计划材料使用计划模板使用计划的空白处填写相应的数据，材料使用计划及模板使用计划均指在当周材料的实际正在使用数量； 采购经理策划：在表格白色区域对应时间输入模板进出场计划、机械进出场计划、材料采购
7、（原材）计划，材料采购（成品）计划、临时设施建造计划，材料采购（原材）计划和材料采购（成品）计划需要考虑原材加工和成品订购到场的时间； 财务经理策划：在表格白色区域对应时间输入该工程项目的收入计划、欠付计划、融资计划、其他支出； 经营经理策划：依据工程资料和市场信息在下划线和表格白色区域输入工程承包合同、劳务分包合同、机械租赁合同、材料采购合同的相关信息。2）策划分析 界面 功能介绍 在策划阶段各岗位部门的策划数据录入后，便可以在策划分析各分类模块，看到项目按策划执行后的项目整体成本经营状况预测，更好的指导项目按策划执行。 操作方法 此项模块均为查询模块，无法进行修改和填写，点击界面上方的导航
8、图标可以返回到主界面，查看不同模块。 图表均为综合性数据分析图表，为使策划成果达到最佳满意效果，在项目策划选项里按岗位来回调整基础数据，系统会自动统计计算，以联动的形式直接在策划分析处反映成果； 策划成果：该模块包括现金流量分析图、现场资源曲线图和成本控制基线图3个图表，以图形直观的展现工程项目每月的现金流分析、劳务班组使用情况以及成本分析； 项目状态：该模块包括资源状态分析、资金状态分析、施工状态判断、施工资源状态判断四个部分的共二十项分析和判断内容，涵盖全部的可行性和正确性检验； 现金流计划：自动核算按拟定方案实施每月的现金流入、流出和净现金流量。 成本控制基线图：三条线分别为收入、目标成
9、本、策划成本，通过合理的策划良好的控制最终使得策划值在目标成本线下方。 策划得分：策划方案完成后，可以通过策划得分查看策划成绩，策划得分扣分规则见分析软件评分规则说明部分。3）项目执行 按月度将沙盘的实际推演过程数据录入表格空白处，便可以在后续项目执行分析得到相应的成果分析 点击第1月将沙盘的实际推演过程数据录入表格空白处，点击填写施工进度将实际的施工计划录入到表格中，点击本月完成切换到第2月继续操作； 所有月度数据录入完毕后，点击执行提交，完成全部数据录入。4）项目执行分析iv. 界面v. 功能介绍 按照实际推演进度，以月度为单位，进行数据录入后，在执行分析处便可以看到项目执行的各项成果分析
10、数据。vi. 操作方法 打开项目成果分析：原理同策划分析成果，只是数据的计算来源于项目执行阶段所填写的各项数据； 打开结算误差分析：数据下方如有红色线标注，证明在执行过程所填写的数据与电脑自动统计计算的数据不相符，应在项目执行对应月份进行数据的修正，直至无红线显示，同时用来验证盘面数据的真实性和正确性，避免不规范操作和错误的递加，即使做出正确调整； 打开实际成本分析：可以看到项目每月的实际成本各分项组成情况，同时可以点击与最优化方案对比，来了解项目各月操作的利弊情况，作出具体分析；打开项目资金分析、计划实际对比分析、项目状态分析、赢得值分析等从各方面将所推演项目进行整体分析； 系统通过基础数据
11、的自动分析，对应各项绩效指标，自动判定出小组内各个岗位得分并累加计算得出。五个角色岗位的绩效考核，分为月度考核和整体考核两部分，最后综合评价个人得分。并通过玫瑰图的形式直观的展现出来，各岗位得分累加计算得出团队总分，以柱状图展现出来。 项目小组得分： 项目小组得分评价执行阶段的成绩，取决于团队得分及利润。7. 分析工具软件评分规则说明1. 策划得分1、进度计划考核：20分本项共20分，进度计划各个工序搭接的正确性，出现一次错误，扣除20分；工期每延迟一周扣罚5分，扣完为止；2、工程量是否全部完成考核：3分 本项共3分，钢筋、模板、混凝土三项工序每出现一处工程量未全部完成扣罚1分，扣完为止；此项
12、错误则利润得分为0分；3、竣工后现场是否有剩余资源考核：2分本项共2分，劳务班组、机械、模版、材料，每剩余一处扣罚1分，扣完为止；4、消耗材料是否满足项目要求：4分本项共4分，钢筋成品钢筋，混凝土成品混凝土两项消耗材料，每项数量与工程项目数量不一致，扣罚1分，最多扣2分，钢筋成品钢筋，混凝土成品混凝土两项消耗材料，每项采购时点与使用时点不一致，扣罚1分，最多扣2分；5、周转材料是否满足项目要求：本项共4分，模版采购计划中采购量不能满足项目要求，出现一次扣4分，此项错误则利润得分为0分；模版采购计划中提前出场而使模版不能满足项目要求，出现一次扣4分，此项错误则利润得分为0分；模版使用计划中使用量
13、不能满足项目要求，每出现一次扣1分，扣完为止；6、劳务资源是否满足项目要求：本项共2分，当劳务待工出现负数时，证明现场劳务资源匹配不合理，扣罚2分；7、市场资源使用是否符合项目可用资源限制：本项共2分，当劳务班组使用数量超过市场可用资源，扣罚2分；8、机械设备是否满足项目要求：本项共4分，未配备应有机械，扣罚4分；发电、供水机械任意项出现错误，扣罚4分，此项错误则利润得分为0分；加工机械任意项出现错误一次扣罚1分，扣完为止；9、临时设施是否合理判断：3分本项共3分，当任意一项库房或宿舍容量小于现场材料或劳务班组应用容量时，扣罚3分，此项错误则利润得分为0分；任意库房或劳务宿舍容量大于应用容量时
14、，每项扣罚1分，扣完为止。10、完成工程量填写是否正确：本项共3分，当任意一个月度完成工程量填写值与施工进度计划部匹配，扣罚3分，此项错误则利润得分为0分；11、在施工程量填写是否正确：本项共2分，当任意一个月度在施工程量填写值与施工进度计划部匹配，扣罚2分；12、措施项目是否满足项目要求：本项共2分，安全措施投入/雨季措施投入，每出现一次错误扣罚1分；扣完为止。措施投入未达到累计应投值，则按照少投部分的2倍进行罚款；13、现金流是否有缺口判断：本项共4分，现金流计划表中月末报量前是否出现负数，每出现一次扣罚1分，月末现金结余是否出现负数，每出现一次扣罚1分，扣完为止；14、是否有未偿还的贷款
15、和欠款判断：2分 本项共2分，当出现未偿还的贷款和欠款时各扣1分；此项错误则利润按偿还贷款和欠款后的实际值计算；15、其他收入填写是否正确：其他收入填写超过应收值，扣罚3分，此项错误则按实际应收其他收入计算；其他收入填写小于应收值，扣罚1分；此项错误则按填写值计算；16、如以上无误，利润得分考核：40分本项共40分，当利润为负数或零时，该项得分为零，当大于等于最佳答案利润值时得分为40分，为中间值时，按计划利润与最佳利润的比例乘以40分所得值（四舍五入，取整数）为本项得分。2. 成员绩效得分五个角色岗位的绩效考核，分为月度考核和整体考核两部分，最后综合评价总成绩。各岗位考核评分标准如下：财务经
16、理月度考核内容：A：利息支出偏差考核：每月10分，考察利息是否按照规定利率支出，如错误支出，则此项为零B：项目是否使用高利贷贷款：每月10分，考察每月项目是否因现金断流而申请高利贷，如果申请，则此项为零；C：现金流是否有缺口：每月20分，考察每月现金流计划表中月末报量前及月末现金结余是否出现负数是否出现负数（不含怠工费，怠工费出现负数不扣本项分值），如出现负数，则此项为零；D：项目现金流误差考核：每月30分，考察每月末现金剩余是否与分析软件所得现金剩余一致，如果不一致，此项为零；E：项目利润核算考核：每月30分，考察每月项目利润核算是否与分析软件一致，如果不一致，此项为零；完工考核内容：利息与
17、标准答案偏差考核：分值20分，考察利息支出金额与标准答案利息支出的偏差，与标准答案相比每多出一万，扣除5分，扣完为止；F：其他收入计算是否正确：分值20分，其他收入填写超过应收值，则此项为零；其他收入填写低于应收值，每低1万扣除5分，扣完为止；G：是否有未偿还的贷款和欠款判断：分值20分，当出现未偿还的贷款和欠款，则此项为零；H：利润得分：分值40分，本项得分按本组利润/标准答案的百分比乘本项分值计算。最后得分=月度考核平均分*50%+完工考核*50%采购经理项目材料损耗考核：每月20分，考察当月是否有材料损耗发生，有材料损耗扣罚10分；消耗材料是否满足项目要求：每月40分，考察当月消耗材料是
18、否符合施工进度计划，无法满足，则此项为零；周转材料是否满足项目要求：每月40分，考察当月周转材料是否符合施工进度计划，无法满足，则此项为零；临时设施容量考核：分值10分，当任意一项库房或宿舍容量小于现场材料或劳务班组应用容量时，则此项为零；每一项库房或劳务宿舍容量大于应用容量时，每项扣罚2分，扣完为止。消耗材料采购成本偏差考核：分值20分，考核资源采购成本偏差考核=20分（临时设施+机械+材料）成本与标准答案相比每高出1万2分，扣完为止。周转材料采购成本偏差考核：分值20分，考核周转材料采购成本偏差考核=20分（租赁费+运输费）成本与标准答案相比每高出1万5分；竣工后是否有剩余资源（劳务班组、
19、机械、消耗材料、周转材料）：分值10分，劳务班组、机械、消耗材料、周转材料，剩余一处，则此项为零；经营经理项目成本绩效：每月50分，考核每月项目CPI,CPI考核=50分（与标准答案的CPI差值）100分；劳务结算偏差：每月20分，偏差考核=20分（待工费计算、劳务费结算两项每错一项）2分；周转、机械结算偏差：每月20分，结算偏差考核=20分（周转材料结算与机械结算两项每错一项）其它结算偏差：每月10分，其它结算偏差考核=10分（报量收入结算与现场管理费结算两项，每错一项）2分。分值100分，本项得分按本组利润/标准答案的百分比乘本项分值计算。最后得分=月度考核平均分*80%+完工考核*20%
20、生产经理进度绩效：每月40分，进度绩效考核=40分（SPI与标准答案的SPI偏差）工程量统计是否正确：每月20分，考核工程量每月是否按实际进度填写正确，出现一次错误，则此项为零；劳务资源是否满足项目要求：每月40分，考核每月在场的劳务资源与完成工程量是否匹配，出现一次错误，则此项为零；模板闲置：分值10分，模板闲置考核=10分（与标准答案相比每多出一万）分值10分，考核资源采购成本偏差考核=20分（临时设施+机械+材料）成本与标准答案相比每高出1万2分，扣完为止；劳务待工费考核：分值10分，劳务待工费费考核=10分（与标准答案相比每多出一万）市场可用资源判断：分值10分，考察项目投入的劳务资源
21、是否超出市场可用的劳务班组数量，如超出可用数量，则此项为零；工期是否满足要求：分值20分，考察总工期是否满足合同要求，超出合同约定工期，此项为0分；I：最后得分=月度考核平均分*40%+完工考核*60%项目经理每月40分，项目CPI考核=经营经理CPI得分；项目进度绩效：每月40分，项目SPI考核=生产经理SPI得分；项目其它支出考核：每月5分，其它支出考核=有其它支出此项得分为零；紧急资源进出场得分考核：每月5分，紧急资源进出场得分考核=有紧急进出场则此项得分为零。风险投入是否满足项目要求：每月10分，每月安全及雨季施工措施费投入是否满足项目要求，出现一处错误，则此项为零；分值40分，考察总工期是否满足合同要求，超出合同约定工期，此项为0分；J：分值60分，本项得分按本组利润/标准答案的百分比乘本项分值计算。最后得分=月度考核平均分*60%+完工考核*40%3. 项目小组得分（执行得分）执行得分由团队得分+核算考核得分+利润得分构成，团队成员得分占执行总分的30%+核算考核得分占执行得分的10%+利润得分占执行得分的60%。其中核算考核为新增内容，考核每月月末剩余现金与软件计算是否一致5%+每月月末利润核算与软件计算是否一致5%。
