1、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点 第一章人力资源规划1简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点P5-7（）1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）A人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道。B管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估以及有效的薪资福利管理。C企业雇主以工作效率为中心，转变到运用心里测量和面谈等科学办法。D出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，（20世纪60年代至20年代70年代）A人事管理的范围继续扩大。B各级直线主管也必须对其组织中的人力
2、资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理。3、现代人力资源管理由初阶到高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。其特点为：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。2说明战略性人力资源管理的概念（）、特征（）和衡量标准（）概念P2：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段。以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现
3、了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。特征9-12：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训和开发、薪酬福利保险与员工激励，各类专门人才补充与选拔，劳动关系与职业发展等多种年度计划和中长期规划。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大的提升和
4、丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。它包括：一般系统理论行为角色理论人力资源理论交易成本理论资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。它包括：组织性质的转变：参谋部门-半独立性的部门-重要决策部门管理角色的转变管理职能的转变：双重职能：经营性职能为起点。战略性职能深化管理模式的转变。衡量标准有五个方面12：1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度。3说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响企业战略规划的企业内、外部环
5、境因素或主要影响因素（）概念15：它是企业在对其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益出发和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点14-16：人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它具有企业战略规划的一般特性，即1目标性、2全局性3计划性、4长远性、5纲领性、6应变性、竞争性和风险性。也具有自已的一些特点，即精神性和可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发，生产制造，供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高，构成18-
6、19：1、总体战略（公司战略）：大中型企业和集团的最高层次战略。重点：资源有效配置、部门效能提升和开拓新事业，经常涉及资金运作和组织结构变革等全局战略问题。2、业务战略（竞争战略、经营战略）：二级或事业部层次的战略，单一企业为实现组织目标而作出的战略决策。3、职能战略：职能部门发挥功能的分支战略。人力资源战略规划按不同的标志作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划和中期战略规划：从层级和内容上可区分为人力资源总体发展规划、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上可区分为：吸引策略、参
7、与策略和投资策略三种类型。主要影响因素25-29：（一）企业外部环境和条件1、劳动力市场的完善程度2、政府劳动法律法规的健全程度3、工会组织的作用。（二）企业内部环境和条件1、企业文化2、生产技术3、财务实力*知识点企业文化的四种类型企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略企业文化的结构4、简述人力资源策略与经营策略的关系（），以及人力资源战略规划设计的要求（）。关系23：企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而
8、且与企业的竞争策略企业文化等存在着不可分割的联系，企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的，企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努务奋斗的目标。企业目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组
9、成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。要求29-30：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2、远景是企业发展的宏伟蓝图。即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是企业所肩负的责任和义务。以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5、策略是实现战略的具体措施和方法。5、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容企业内外部环境分析A人力资源外部环境分析30：主要是对社会
10、、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。B人力资源内部环境分析31：从企业人力资源现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势。为人力资源战略的确定提供依据。决策32：当外部环境遇到良好的机遇，企业内部人力资源内部能力与竟争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力却与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略。而当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略，还需要从以下六个方面做出全面评价和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体
11、包括：A人员招募、甄选、晋升和替换的模式B员工个体和组织绩效管理的重点C员工薪资、福利与保险制度设计D员工教育培训与技能开发的类型E劳动关系调整与员工生涯发展计划F企业内部组织整合、变革与创新的思路。人力资源战略规划的实施进行有效管理33-34：1认真做到组织落实 2实现企业内部资源的合理配置 3建立完善内部战略管理的支持系统 4有效调动全员的积极因素 5充分发挥领导者在战略实施中的导向作用。人力资源控制和评价内容34-35：1确定评价内容 2建立评价衡量标准 3评估实际绩效 4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略实施战略实现战
12、略目标制定新战略”的循环。6简述企业集团的概念、特征、（或在国民经济发展中主要作用）作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。概念35-36：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业的一种重要组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。特征37 1企业集团由多个法人企业组成的经济联合体 2企业集团是以产权为主要联结纽带 3企业集团是以母子公司为主体，企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股
13、公司，母公司性质，也就是核心企业，紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4企业集团具有多层次结构作用38 1是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2是国家技术创新体系的支撑主体 3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。优势39 1规模经济的优势。2分工协作的优势。3集团的舰队优势。4垄断优势。5无形资产资源共享优势。6战略上的优势。7迅速扩大组织规模的优势。8技术创新的优势企业集团的产权结构39：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定，产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业
14、产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构，企业产权结构可以分为两个层次，第一层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构，产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。治理结构40：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。4企业出现危机时，法人股东的行为方式。法人股东的治理机构由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职，各负其责、相互制衡的法人治理机构
15、。企业真正的权力中心是董事会，故在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上。8简述人力资本的含义和特征，企业人力资本的含义，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象（范畴）、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容人力资本含义69：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上以人力资源数量和质理表示的一种非物质资本。人力资本特征69-70：1人力资本是一种无形的资本。2人力资本具有时效性。3人力资本具有收益递增性。4人力资本具有累积性。5人力资本具有无限创造性。
16、6人力资本具有能动性。7人力资本具有个体差异性。企业人力资本的含义71： 企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定企业人力资本的概念时，庆特别强调以下几点1能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之各。3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”人力资本管理与人力资源管理的关系73-74与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的
17、管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。与人资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。人力资本管理的研究对象74广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。人力资本管理的主体和客
18、体75首先，每个员工都有其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。人力资本管理的内容76-77：1人力资本的战略管理。2人力资本的获得与配置。3人力资本的价值计量。4人力资本投资。5人力资本绩效评价。6人力资本激励和约束机制。人力资本管理的战略内容78：企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标途径和手段的总体规划，它是企业集团经营思想和和实现企业集团总体
19、目标在人力资本管理方面集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。9说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。企业集团人力资本战略制定80-81：一制定人力资本战略的基本方法：1双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式制定。2并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3单独制定过程。人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。二行动计划与资源配置：1行动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门
20、实施战略的责任和时间要求。2资源分配。因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。人力资本支出 一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等。人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。实施的模式83-841指令型：这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。2变革型：这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。3合作型：该模式强调发挥集体的智慧、采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4文化型：形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略
21、实施迅速，风险小，集团发展迅速5增长型：这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。实施过程评价与控制的方法84-85：指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配。10简述企业人力资源策略与企业的竞争策略企业文化之间的关系（另加）实际上，企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的
22、竞争策略，企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念，经营理念，行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的时间活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努务奋斗的目标。企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工的先决
23、条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是要据企业文化的发展方向拟定的，企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。7说明企业集团的管理体制，组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行
24、的基本方法。一企业集团的管理机制特点42-48：管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的结合性利益主体多元性与多层次性。二管理体制内部的民主决策与监督制衡机制首先，在企业集团内部必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则：1坚持等价交换的原则。2坚持共同协商、适当让步原则。3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4坚持平等互利的原则。三国外企业集团管理体制的类型：1欧美型。2日本型四国外企业集团管理体制：1组织严密性。2因地制宜性。3重视人的作用。五国外企业集团内部集
25、权与分权：1母子公司型企业集团内部集权和分权。2集团本部事业部型企业集团内部集权和分权。组织结构49：含义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2企业集团组织结构的层次：包括核心企业、控股子公司、协作企业三个层次。景响因素和变化趋势54-561变化的外在因素，市场竞争产业组织政策反垄断法2变化的内在因素：共同投资经营范围股权拥有3变化趋势：企业集团随着规模的的扩大和竞争力增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间
26、的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。企业集团组织结构模式的选择56-581横向结合型企业集团：横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，联合资企业；使用共同的商号和商标。2纵向结合型企业集团：企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是
27、母公司。控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。企业集团职能机构设计59-61：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构，办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式：1依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的两块牌子，一套管理人员的管理机制。2独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3智囊机构或专业公司和专业中心。无论是
28、依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。保障组织有效运行的基本方法67-68：1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。2对各级组织机构的工作效率进行评定织机构。3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查11制订人力资源规划的步骤（书上没有）1调查、收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3对未来的人力资源供求进行预测4制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划5对人力资源规划的过程和结果进行监督、评估、调整第二章招聘与配置1简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理
29、论渊源。 定义88：是对某项工作的卓越要求，而不基本要求。是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”。是必须可以衡量和比较的。可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。定义88：胜利特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。种类90-91：1根据运用情境不同分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征2根据主体不同分：人个胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征3根据内涵大小分为：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征4根据区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。理率渊源87：胜
30、任特征模型之父戴维.麦克利兰在测量胜任力而非智力中提出胜任力、胜任能力、胜任特征、胜任素质、能力素质等概念。2简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。意义和作用92-94：1人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上2人员招聘：扭转专注知识技能等外显特征，注重人才的核心特质和动机；解决择人导向不一、与企业文化相冲突问题，保证人岗匹配提高绩效；员工和企业是劳动契约和心理契约的双重契约关系3培训开发：注重员工潜能、品质和个性；针对岗位要求和员工素质，量身计划弥补“短板”省事高效挖掘潜力；有力员工职业生涯发展，加深企业与员工间的理解，实现双赢。4绩效管理：绩效考
31、评体系建立和完善的必要提前和可靠保障。程序步骤和办法96-99：1定义绩效标准。2选取效标分析样本。3获取效标样本有关胜任特征的数据资料、4建立岗位胜任特征模型。5验证岗位胜任特征模型。定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法，进行定量的有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。3简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法内容107：在沙盘上借助图形和筹码显示企业信息；6人一组扮演高层决策重要角色；面对竞争根椐对市场预测和对手动向决定企业各方面的策略；按规定流程运营；编制年报、结算成果；讨论并修改方案，定下一年度计划。特点108：1场景能激发被试的兴趣；2被试之间可以实现互动；3直观展示被试的真实水平；4能使被试获得身临其境的体验；5能考察被试的综合能力。操作过程：109 1被试热身2考官初步讲解3熟悉游戏规则4实战模拟5阶段小结，时间掌握在每个运营年度之间，每次15至30分钟。6决战胜负7阶段评价4简述公文筐测试的含义、特点、应用范围含义110：公文筐测试也叫公文处理，是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。对被试的6种能力：计划能力、组织能务、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等做出判断和评价。特点5
