1、中交二航局董事长讲话中交二航局董事长讲话认清发展形势，明晰战略对策，推动企业持续健康发展董事长蒋成双在公司2014年工作会议暨十届二次职代会上的讲话我们告别了2013，迎来新的一年。过去的一年是不平凡的，可以讲是二航局的“调整”年。这一年，我们的市场布局、业务结构和盈利模式都在调整变化，而最大的变化是人。首先是公司领导班子进行了较大调整，王海怀董事长、总经理，汤永生书记在主政二航局11年后，一个去了中国交建担当更重要的任务，一个因年龄原因退出了领导岗位；刘先鹏、白聚敏两位副总经理因工作需要分别去了集团区域总部和事业部；王世峰、由瑞凯两位同志加入到公司班子中来。其次是分、子公司领导班子做了较大的
2、更替和充实，适应性组织中的人员进行了调配，另外我们还向集团输送了一批人才，从高校和社会上补充了新鲜血液。在这样一个大的调整背景下，面对依然复杂的市场环境，企业保持了平稳发展，主要经济指标顺利完成，年度各项重点工作有序推进，管理提升活动有了新成果，科技创新平台获得新拓展，企业运营风险得到有效管控，通过开展群众路线教育实践活动，干部队伍作风有了明显改进，党群和企业文化建设展现新的风貌。这样一份成绩单应当说是来之不易，广大干部员工为此付出了辛劳，个中甘苦，大家心知。站在新的历史起点上，二航局如何再出发、再提升是新班子就任后一直琢磨的问题。去年12月24-25日，公司领导班子到武汉市盘龙城闭门开了两天
3、务虚会，就二航局未来的发展战略、定位、目标及实施路径、保障措施进行了研讨，大家本着对二航局未来高度负责的使命感和责任感，解放思想，实事求是，进言献策，凝聚了广泛共识。这里，我结合班子务虚会的成果，就二航局面临的形势及未来的发展战略和对策讲几点意见。一、公司发展面临怎样的形势进入“十二五”以后，公司的发展呈现出新的特点。相比“十一五”跨越式的发展，最近三年，公司业务增长遭遇瓶颈，保持在徘徊状态。“十一五”期间，公司合同额年均增长28%，总产值年均增长34%，利润翻了近三番。而近三年，新签合同额都在420亿元上下，营业收入稳定在260亿元左右，去年虽有较大增幅，但利润还是勉强维持在10亿元的水平。
4、除主要经济指标增长乏力外，财务指标也非常严峻，经营活动现金流持续紧张；存货和应收账款尽管一直在抓，但总量不减，2013年更是突破140亿元，与营业收入的比例远超集团40%控制指标；银行贷款余额不断攀升，去年末达到70亿元；公司资产负债率一直处于85%左右的高位。经济、财务指标折射出公司发展的环境发生了深刻变化，急需我们对国际、国内及行业的经济走势深入剖析，审慎应对。自2008年国际金融危机爆发后，世界经济陷入低迷，时至今日，复苏缓慢，基础不稳。中国经济也深受影响，外贸、航运、制造业、股市等表现疲软，国内经济下行压力增大，稳增长、促转型的任务艰巨。建筑行业自2008年底4万亿刺激经济方案实施后，
5、基本建设的投资尽管保持了20%左右的年增幅，但重点在公共服务、保障性住房、农田水利、环境保护等领域。公司传统的水工、路桥市场投资增量不多；铁路市场一度停滞，复苏后市场规则也屡有变化，集团内部协调的规则也发生了变化；投资业务受地方政府高负债率和融资平台清理的影响，合作环境变得艰难，风险在加大；海外项目运作周期长，市场起伏，基础不牢；房地产业务尚处于起步阶段。在这样的大背景下，公司的发展遭遇到“天花板”效应，增长缺乏动力，盈利空间收窄，出现了一些严重亏损项目。公司在湖北省和武汉市百强企业的排名去年出现了下滑，跌出了保持多年的武汉市十强。可以讲，二航局又一次站在了发展转型的十字路口，未来的道路如何抉
6、择，急需公司上下认真思索，尽快寻求突破方向和缺口。二、立足“五商中交”，找准发展定位，推动企业持续发展同二航局的情形一样，中国交建的发展同样面临瓶颈，遭遇“前有标兵，后有追兵”的困境。为破解困局，基于对发展环境的科学研判，为全面贯彻落实党的“十八大”精神，率先建成世界一流企业，去年中国交建在改革创新、调整提升方面采取了一系列大的动作，着眼顶层设计，打造“五商中交”，强化适应性组织建设，履行发展责任和管理责任，促使集团各产业间结成生命共同体，实现由产业链向价值链的转换。这一系列的举措已经初步显现出强大的爆发力、影响力和辐射力。二航局作为中国交建全资子公司，在集团打造“五商中交”，率先建成世界一流
7、企业的进程中，应当如何定位好自己的角色？这一点需要我们做出明确的回答。作为有着60余年建筑施工历史的企业，我们在当好建筑承包商方面无疑是有心得的，也塑造了“桥”品牌，但与世界知名和国内领先的承包商相比，我们还有非常大的成长空间，所以要潜下心来，精耕细作，提升以核心技术为中心的专业整合能力、以核心业务为主的产业链业务整合能力、大型复杂性工程的集成化管理能力以及强大稳定的融资能力，维护好与利益相关方的战略联盟关系。作为“五商”中的投资商，我们自“十一五”起步，已经收获了成功的经验，做出了自己的特色，投资业务现在已经为公司的业务规模和盈利提供了重要支撑。未来这一板块仍然会在公司的发展中担当重任。要不
8、断优化投资业务结构和区域结构，平衡好长、中、短期投资业务关系，积极创新投融资模式，在传统BT/BOT模式基础上，向城市综合体、轨道交通、土地一二级联动方向开发拓展，放大产业链协同效应，着力管控好投资风险。在公司统筹管控和投资决策下，分、子公司可尝试运作中、小型投资项目。房地产业务我们也有了一些经验，但与集团所定位的“特色房地产商”相比，距离还很大。这两年我们推出的地产项目基本是用以前的存量土地运作，显然这种模式是不可持续的。未来房地产业务的拓展必须围绕交通基础设施投资建设与房地产开发捆绑，以一体化、土地一二级联动等发展模式，较低成本地获取土地资源，实施好规划、设计、融资、开发、销售和物业持有各
9、环节的工作。房地产业务一方面要关注政策风险，另一方面要整合资源，提升资质，引进部分高端人才，稳步推进。在国家积极推行城镇化建设的大背景下，作为传统地产开发升级的城市综合体开发运营具有广阔的空间，我们也具备一定的规划设计、投融资、基础设施建设、房地产开发和资产运作的产业链优势，要在这一新领域积极探索，通过策划实施好武汉江岸“中国交建华中建筑CBD”项目，开辟公司新的业务和商业模式。综上所述，二航局未来的角色定位应是工程承包商、基础设施投资商和资产（资本）运营商。我们的发展目标就是要在集团打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的进程中，成为核心竞争力强、有鲜明特色的主力子公司。基于我们的角色定位，
10、公司的产品、市场、盈利模式、人才、文化等方面的定位和建设要相应地调整和完善。产品方面，坚持“大土木，多元化”的方向，稳固水工、路桥、铁路、市政等传统业务，着力抓住城市地铁和轨道交通发展的历史机遇，做优做强，树立新品牌。要科学定位各分、子公司业务布局，坚持专业化方向，避免“大而全”、“小而全”的同质化现象。市场方面，要高、中、低端齐头并进。高端市场主要是协同集团运作大型、综合性项目，以承接施工为主，也可适度参股，谋求发展增量；中端市场以自主投资为主，也可少量吸纳集团兄弟单位和社会资本，运作规模适中的短、平、快项目，练本创效；低端市场要着力抓好竞争性的传统市场，保生存，稳基础。三个市场要统筹推进，
11、不可偏废。要围绕这样的市场定位，完善营销网络建设，厘清各自职能。公司总部要主抓高、精、尖、大的项目，分、子公司紧跟中、低、平、小的项目，区域性经营分公司着力做好区域内经营信息的捕捉跟踪、联络对接和营销协调。还有一个海外市场的问题，这里依然蕴藏着巨大的潜力，我们要确立海外优先的理念，加快“走出去”的步伐，确保海外战略优先、资源配置优先、支撑服务优先和福利待遇优先。海外业务要切实提高四种能力，即沟通对接能力、独立作战能力、实施集成能力和盈利增效能力。盈利模式方面，我们要切实转变经济发展方式，更加关注质量和效益，不片面追求规模，走好稳健发展之路。传统、投资、海外业务仍将构成公司三大利润来源。其中传统
12、业务要从管理中要效益，推动管理工作下沉，着力抓好项目的过程管控，使成本还原，通过卓有成效的成本控制提升效益，保持经营活动现金流的健康状态。我们的资源配置、专业化配套、设备物资集采、财务管理创新等工作均应围绕这样的目标展开；投资业务（含房地产投资）要丰富投资模式，适时扩大投融资规模，保持其作为公司盈利的主体地位，要始终将回购工作放在突出的位置，切实防范投资风险；海外业务要推进片区和属地化管理，着眼于市场的稳固和持久，合理调整盈利预期，通过量的放大实现效益的累加。人才方面，二航局“十二五”人力资源规划所确定的8500人的量是适宜的，关键是结构的问题。在现有的公司员工中，工程、技术、管理人员是主体，
13、比例较高，随着企业发展的转型升级，富有商业精神、精于资本运作、擅长高端对接的人才急需充实，要创新人才理念和薪酬机制，外引内培，尽快破解高端人才紧缺的难题。企业文化建设方面，我们要高举什么样的旗帜引领企业转型发展，需要公司上下统一认识。60多年的建筑生涯塑造了二航局的“工”文化，这种文化是我们的财富，带领几代二航人开疆拓土，行者无疆，培育了我们严谨、务实的作风，铸造了我们坚韧、耐苦的品质，这种文化需要我们这一代乃至后辈二航人的不断传承。同时，我们也确实需要与时俱进，适应企业新的角色定位，赋予企业文化新的特质，在“工”文化中注入“商”的元素，“工”、“商”并举，引领企业前行。企业文化建设工作要围绕
14、这样的定位，调整我们的文化大纲，丰富内涵，培育基因，树立导向。三、推进发展战略中需要平衡好的几种关系前面阐述了二航局未来的发展战略，在推进的过程中有几方面的关系需要我们务必平衡好：（一）平衡好保基础、调结构、促转型的关系。我们说二航局要致力于转型升级，但这绝不意味着原有的基础业务可以弱化。二航局从事建筑施工几十年，几代二航人的艰辛打拼才赢得今天这样的局面，塑造了自己的品牌，确立了在行业中的地位。我们应对企业的发展史怀有敬重之心，设计未来之路不可割裂历史。二航局的转型一定是在确保基础之上的转型，也就是说，我们的水工、路桥、铁路、市政等传统业务，必须精耕细作，保持应有的规模，每年的新增合同额必须维
15、持在200亿元以上。特别需要强调的是，我们要花大力气，下大功夫维护好我们的桥品牌，重整建桥雄风。近两年来，我们的桥梁份额其实是下滑的，尽管品牌和影响力还在，但若没有相当的业务量和一些尖端项目的支撑，这种影响力会日渐淡化，金字招牌会失去光泽。所以，下一步我们要非常专注地做好一些高大名扬桥梁项目的经营，通过投资拉动，巩固桥梁工程的业务量，切实干好在建桥梁工程，使二航桥品牌永不褪色。（二）平衡好专业化和多元化的关系。二航局要走多元化发展道路，这种多元化一定是基于各分、子公司专业化基础上的多元化。因此，要科学界定好分、子公司专业布局和重点市场区域，增强执行定力。分、子公司应根据二航局整体战略布局，着力
16、增强专业能力，在自己的优势区域精耕细作，共同提升二航局整体信用评价等级，实现可持续发展。（三）平衡好主力公司与管理型公司和区域经营公司、工程公司与专业化公司、专业配套与项目部的关系。主力公司要在人才、管理、装备、分包资源等方面给予管理型公司力所能及的支持，帮助他们尽快完成转型；管理型公司要正视自身管理短板，认真总结转型过程中的经验教训，在一些大型项目与主力公司合作的过程中，加强学习，尽快成长。区域经营分公司要以整合营销资源、协调内部关系、谋求市场增量为主，片区订单均纳入绩效考核范畴，与各分、子公司只共荣，不争利。专业化公司要提升保障能力，做好服务，内部不以赢利为主要目标；工程公司也要体谅专业化
17、公司的付出和生存压力，改善资金支付状况，减少内耗。专业配套和项目部之间要平衡好利益关系，要通过优质的支撑服务促进项目顺利履约，增加效益，不与项目夺利。（四）平衡好外部经营和内部经营的关系。经营是龙头，关系到企业规模的稳固、队伍的稳定和现金流的可持续，大家都很重视，也很努力，但这个力该如何使大家要有清晰的认识，不能把劲都用到了内部，用到了游说领导的身上，这样既对公司的整体经营无益，也不利于健康风气的形成。站在二航局的角度，唯有做好外部经营，努力寻求市场增量，才有可能突破发展瓶颈。即便是对于集团运作的高端、综合项目，在集团层面，可能也涉及内部经营的问题，但我们要拿出外部经营的劲头，以强大的核心竞争
18、力，高水准的对接能力、营销协同能力和配合服务能力，让人信服地去拿项目，让集团放心地交给我们项目。同样，对于二航局的分、子公司，要将更多的精力投向外部市场，增强自主经营的能力，提高自主经营的成效。对于公司运作的大型项目、投资项目、海外项目，总部当然会有一个统筹平衡的问题，但一定是效率优先，要以二航局整体利益的最大化为着眼点，能干活、能创效的就应当给予政策倾斜，鼓励他们多干，反之亦然。四、推进战略实施的保障措施战略的落地必须有完善的体制、机制和措施做保障，为此，未来我们需着力抓好如下工作：（一）发挥科技创新平台作用，彰显技术支撑功能。通过多年的打造，我们已经形成了相对完备的技术创新体系，收获了一大
19、批重大的创新成果，同时也为企业的经营生产起到重要支撑作用。未来，我们要继续高举“争科技领先”的大旗，保障科技资源投入，培养各专业领域高端人才，实施好首席专家制，发挥科技领军人才的引领作用。科技研发要瞄准企业转型升级的方向，做好前瞻性的研究和技术储备，注重科技成果在项目上的应用推广，让科技在公司转变经济发展方式的进程中彰显出强大的能量。（二）不断提升管理，让规则落地，强化执行力建设。公司上届领导班子在企业管理方面倾注了大量精力，做出了许多创新，形成了二航特色的管理文化。今后，我们仍旧要将“创管理一流”放在突出的位置，不断夯实和完善管理平台，优化管理流程，更加关注管理工作的有效性。特别要强调的是，
20、公司上下都要强化规则意识，增强执行力，让规则落地。公司的管理制度不可谓不多，但许多成了摆件，落不了地，这种状况必须得到根本性扭转。尤其在项目层面的管理上，我们还存在许多漏洞，合同管理、分包管理、物资集采、设备租赁等许多管理制度未能得到很好的实施。那么多项目出现亏损，难道都是标投得不好？我看管理占的成分更高。公司新班子在强化项目管理上的意见非常统一，我们一定要通过科学的项目策划，让项目的资源配置更优，效率更高，努力培育一批相对稳定的项目管理职业团队。通过规范合同签署、变更、结算、支付管理流程，形成相互制衡机制，还原项目成本；充分发挥审计、监察部门的内控职能，让监督更有效，强化责任追究，切实堵住项
21、目管理中的各种漏洞，增强项目盈利能力。（三）开源节流，破解资金密码。公司的发展转型需要强大的资金做后盾，而这恰恰是困扰我们的老问题。钱从哪里来？首先当然是要开源，把该赚的钱赚回来，保持各项业务的毛利率、收益率、回报率在应有的水准；要丰富融资模式，多途径筹措资金，认真研究十八届三中全会后金融市场、资本市场可能出现的新格局，关注金融创新、参股合作、混合发展的新动向，适时审慎试点；要多管齐下切实降低存货和应收账款总量，用好激励机制，快结算，多收钱，努力使经营性现金流有明显好转。其次要节流，家大业大，漏洞吓人，堵好了都是效益。要以项目的成本管控为突破口，推动节流工作有显著成效。把钱管好、用好也非常关键
22、，要继续实施好财务的集中管理，保证集中率，稳步推进财务共享中心建设，这个方向是确定无疑的，不能变。实施过程中存在的问题，是财务系统方面的财务部门抓紧解决，是分、子公司和项目层面的，你们也不能推诿，主动担起责任，共同打造更高效的财务管理体系，一起努力破解资金密码，为公司升级发展营造健康的资金环境。（四）完善绩效考核体系，彰显指挥棒的功效。我们要根据各主力公司、管理型公司、专业化公司和区域经营性公司的业务特点，科学设定绩效考核指标，实行差异化考核，真正使绩效考核指挥棒的功效得到发挥。尤其重要的是，要强化对项目部的绩效考核，通过项目部年度考核与完工考核的结合，强化项目实施过程的管控，及时预警和纠偏。
23、要通过全面覆盖、上下贯通的考核体系，传递发展责任，牵引管理方向，激发正向能量。（五）切实改进作风，永葆创造激情。再好的战略都得靠人去实施，所以我们说人才是最大的保障。首当其冲的就是要解决好人的作风和状态问题。这些年企业发展了，经济改善了，部分干部员工身上滋生出了惰性，贪图享乐，小富即安，激情泯灭。我们要通过群众路线教育实践活动，持续抓好作风建设，激发大家的创造热情；要通过行之有效、不流于形式的绩效考核、薪酬激励，让创业激情涌动。对于实在不在状态、不想做事的，那我们就让他不做。其次是要解决好人才培养问题。现在公司各单位高端、领军、成熟的人才还是紧缺的，一方面我们要加大外部引进力度，做好适应企业转
24、型发展需求的高端人才引进工作，更重要的是要做好人才的内部培养，人力资源部门和各业务部门要共同担负起这样的职能，制定规划、明确路径、完善方案、推进实施。现在公司35岁以下员工比例超过了50%，二航事业的接力棒早晚得交到他们手中，公司各单位、各部门领导要正视近几年青年员工流失较严重的事实，关注他们的思想动态，了解他们的诉求，尽力解决他们的疑惑和困难，为他们的成长成才创造条件。五、关于2014年的工作公司行政工作报告和党委工作报告对2014年的工作进行了具体部署，希望大家认真领会，周密布置，贯彻落实。我在这里强调几点意见：1、各单位应根据二航局未来发展战略，在2014年做好本单位的规划调整，拟定符合
25、二航局发展方向又具有自身特色的发展大纲，并在实施路径、方法和步骤上进行细化。2、2014年全公司要将项目的成本控制作为重中之重的课题进行攻关，真实还原成本的本来面貌，以扎实有效的成本控制推动公司今年的效益有显著的改观。公司成本管理部门为此要拿出切实可行的工作方案，上下联动，打赢成本控制的攻坚战。3、切实做好盾构业务的准备工作。随着一些地铁经营项目的落地，盾构业务在公司业务构成中的比例会提高，这也是公司业务转型的一个重点方向。2014年要在业务布局、人才储备、装备打造等方面超前谋划，早做准备。4、扶持房地产业务健康发展。2014年要实施好在建地产项目，启动武汉沌口项目，推进“中国交建华中建筑CB
26、D”项目。要统筹考虑房地产业务发展的资金、人才、资质、资源需求，创造条件，扶持这一板块健康发展，努力开辟公司新的赢利空间。5、着力管控好企业运营的各项风险。要按照全面风险管理的要求，注重从体系上控制企业运营风险，科学识别各种风险源，落实责任，加强管控。特别是在安全、质量方面，去年央企发生了一些重大安全责任事故，在社会上造成极大的负面影响。希望大家牢牢紧绷“安全天大”这根弦，扎实做好各项安全管理和监督工作，守住安全这根红线。进一步强化质量意识，确保质量管理处于受控状态，以质量树信誉。近两年履约纠纷也比较多，项目部、分、子公司、生产、合约、法务部门要紧密配合，妥善应对，避免事态扩大，维护好稳定的发展大局。同志们，二航局又一次站到了起跑线上。历史告诉我们，二航文化从来就不缺顺时而变的基因，二航人向来就具有创新图存的气概，一直就具备坚韧耐劳的精神，本身就拥有攻坚克难的本领。我们完全有理由满怀信心地去拥抱未来，让我们团结一心，励精图治，奋勇拼搏，共同开创百年二航事业的崭新篇章。
