1、最全资产评估项目的管理办法完整版doc陕西华泰经营管理有限公司资产评估项目管理办法（讨论稿）第一章 总 则第一条 为加强资产评估项目管理，制定本办法。第二条 资产评估项目管理一般包括评估项目承接及委派、实施、审核及报告、归档、结算、考核阶段。评估人员在执业中应本着独立、客观、公正的原则，严格遵守国家有关资产评估的规定和本办法的要求，不得逾越或简化评估程序。第二章 项目承接及委派第三条 评估项目承接及委派阶段主要包括承接人与客户的接触与洽谈、现场调研、风险评价、承接、签约及本公司承做人员委派等过程。第四条 项目承接的责任主要由合伙人（包括高级合伙人、合伙人）担任。承接人在获取市场信息后，应与委托
2、方进行接触与洽谈，了解被评估方的基本情况、评估目的、评估对象和范围、评估基准日、时间要求等，初步评价评估风险和专业胜任能力，根据初步了解的情况决定项目承接。视客户具体要求，提供资产评估项目建议书。第五条 本公司员工均有获取评估业务信息并提交评估合伙人组织承接的职责，提交的方式可以是书面报告、可行性分析或其他。第六条 合伙人应就本公司评估人员专业胜任能力、人员可供调配的情况、项目本身风险及成本效益等情况，对项目承接的可行性进行评价，确定承接项目。第七条 合伙人确定承接项目后，与委托方签订资产评估业务约定书，或根据情况委托项目负责人以承接人的名义代为履行资产评估业务约定书具体条款洽商程序。员工个人
3、承接的评估项目应由合伙人签约。第八条 本公司实行项目委派制，高级合伙人委派合伙人或副总经理为项目合伙人，负责全程跟踪、指导项目实施和解决重大问题。高级合伙人根据项目情况也可由自己作为项目合伙人。第九条 高级合伙人填写“资产评估项目委派单”交项目合伙人，项目合伙人商部门经理确定项目负责人和签字评估师后将“资产评估项目委派单”交项目负责人，项目负责人安排项目组成员，填写完整“资产评估项目委派单”后报综合部备案、立项。第十条 综合部收到“资产评估项目委派单”后，及时登记“评估人员动态信息表”。综合部不定期将“评估业务立项统计表”交财务部备案；并视合伙人需要随时提供“评估业务立项统计表”、“评估人员动
4、态信息表”以供安排项目参考。第十一条 项目负责人应将签署完毕的评估业务约定书（原件或复印件）交综合部备案。资产评估业务约定书编号为单独编号。第三章 项目实施第十二条 评估项目实施阶段主要包括评估项目的计划、岗前培训、客户培训、现场调查、收集评估资料、评定估算等过程。第十三条 项目负责人接到“资产评估项目委派单”后，根据被评估资产的规模、特点及执业人员的专业胜任能力，对项目组成员实施岗前培训，布置前期准备工作。第十四条 资产评估项目不论项目大小均应按规定编制“资产评估计划表”。评估计划由项目负责人制定，根据项目情况于进驻评估现场之前或最迟于进驻评估现场3日内上交，经项目合伙人审批后，交综合部备案
5、。特大型项目或疑难项目需根据项目的具体情况编制较详细的资产评估操作方案。未按规定时间报综合部评估计划的，项目负责人应阐述相关理由。综合部会通过打电话、发邮件或其他方式督促项目负责人报评估计划。没有充分理由且经督促后仍未报计划的项目负责人将由综合部登记并会影响其年终考核。第十五条 在进场评估前，项目负责人应做好前期准备工作，根据企业的行业特点和评估范围，对企业相关配合人员进行培训，使其了解评估的基本原理和流程，明确如何配合评估人员对企业资产进行勘查核实，并收集准备评估相关资料。第十六条 项目负责人应根据承做项目的特点，对项目组成员实施岗前培训，要求项目组成员熟悉、了解项目概况，做好评估前准备工作
6、。必要时提请综合部组织本公司或行业内专家对项目组成员实施培训。第十七条 项目负责人必须参加评估项目的现场工作，并对项目组人员进行指导和监督。评估方法的选用应科学、可行，与评估对象和所收集资料相匹配。对实物资产应进行实地勘查或抽查。对评估对象的产权状况及其合法性应给予充分关注和披露。对评估结果应有分析过程和记录。第十八条 项目负责人根据承做项目的实际情况和本公司人力资源配备情况，决定是否利用和聘请专家协助工作。资产评估师应尊重和利用专家的工作，但是利用专家的工作，并不能减轻或免除注册资产评估师发表和确认评估结论的责任。对外聘专家编制的工作底稿应进行必要审核，对其他机构出具的审计报告、价值鉴证报告
7、等，在利用时应对其进行审核与评价，发现与自己的职业判断不符事项应及时沟通。第十九条 本公司建立分级督导制度。要求各级督导人员对各层次的评估工作切实履行指导和监督职责，以保证评估工作符合质量控制标准和评估执业规范。督导人员是指对评估工作负有指导、监督和审核责任的各级人员，包括高级合伙人、合伙人、副总经理、各级审核人员、签字注册资产评估师、项目负责人和各专业组组长。项目负责人应对助理人员和专家的工作进行检查和监督，以确定其是否遵守了有关评估工作准则和规范，是否实施了必要的现场勘察和市场调查等评估程序，评估价值的确定是否具有充分的计价依据，以及是否形成了完整的评估工作底稿。第二十条 项目负责人及专业
8、组组长以外的各级督导人员根据资产评估项目的需要，必要时应到评估业务现场对资产评估项目进行现场检查、指导和审核，以保证及时发现和解决重大问题。第二十一条 本公司实行重大问题请示制度。对执业中评估人员之间存在的专业分歧或其他需要解决的问题，项目负责人应及时处理。评估人员在执业过程中遇到的超过其执业判断能力或重大风险问题，应与上一级督导人员进行沟通，项目负责人应及时向报告审核人、项目合伙人等督导人员提出“资产评估重大问题请示”。项目负责人应就请示的重大问题提出初步处理意见，提交各级督导人员审核。报告审核人、项目合伙人等督导人员应尽快协商提出最终处理意见或解决方案。第二十二条 评估人员应根据评估对象的
9、具体特点编制相应的工作底稿。资产评估工作底稿一般应包括项目名称、被评估企业名称、评估基准日、评估方法、评估程序、勘查鉴定记录、作价依据、评估结果和编制人签字、审核人签字及日期等内容。第四章 审核及报告第二十三条 项目审核及报告阶段主要包括总结、审核、报告等过程。第二十四条 项目负责人根据审核制度规定组织项目组成员撰写评估说明和评估明细表，并及时上报审核。其中，项目组分组负责人进行评估项目小结，汇总相应评估明细表，撰写相应评估说明；项目负责人进行评估项目总结，汇总评估说明和评估明细表，撰写评估报告。 第二十五条 项目负责人和评估专业组组长在结束现场清查鉴定和评定估算等评估程序后，应当根据评估程序
10、的实施情况撰写评估项目小结或总结，概括地说明评估计划的执行情况、资产价值的计算与分析情况、项目中的重大问题及解决方案等。第二十六条 项目负责人应按规范要求撰写评估报告、组织项目组成员撰写评估说明和评估明细表，并及时上报审核。第二十七条 本公司根据项目情况实行三级审核制度，即公司指定专业人员的一级审核、项目合伙人的二级审核、质量监管部门的三级审核。各审核人在审核工作底稿及评估报告书时，应做出必要的审核记录，书面表示审核意见并签名，最后填写评估报告三级审核声明书。未经三级审核的报告不得出具。第二十八条 评估报告经三级审核后，由本公司法定代表人或其授权的代表签发，出具正式评估报告。第五章 工作底稿归
11、档第二十九条 工作底稿归档阶段包括纸质底稿的归档、电子底稿的归档、评估业务台账的填写。第三十条 正式评估报告出具后，项目负责人应组织项目组成员整理评估工作底稿，及时归档。一般不需备案的项目应于出具报告90日内将底稿归档，备案项目应于取得备案表复印件半月内将底稿归档；项目负责人应于报告完成后将电子底稿归档，同时完成评估业务台账的填写工作。第三十一条 评估项目完成后，项目负责人应对评估项目实施后期跟踪，适时了解与本评估项目相关的经济行为的实施情况，成交价与评估结果是否存在较大差异等，从中吸取经验和教训，提高资产评估业务水平。第六章 附 则第三十二条 本办法由陕西华泰经营管理有限公司质量监管部负责解
12、释。第三十三条 本办法适用于陕西华泰经营管理有限公司旗下所有评估公司。第三十四条 本办法自发布之日起施行。附件： 资产评估项目管理流程 第一步 合伙人承接项目，签订业务约定书，高级合伙人、总协调人、项目负责人填写完整委派单，项目负责人将委派单复印件和业务约定书一份原件交综合部备案。第二步 综合部根据委派单立项，统计人员动态信息。第三步 项目负责人对项目组成员实施岗前培训，布置前期准备工作，必要时对客户进行培训。第四步 项目组成员进驻现场，项目负责人根据项目情况于进驻评估现场前或最迟于进驻评估现场3日内上交评估计划，经总协调人审批后，交综合部备案。第五步 项目组完成现场勘察，各专业组成员作价、撰
13、写评估说明。第六步 项目负责人撰写评估报告、汇总评估说明和明细表。第七步 项目负责人组织进行一级审核（即专业审核）并修改。第八步 项目负责人组织二级审核并修改。第九步 项目负责人组织三级审核并修改。第十步 项目负责人持三级审核声明书向综合部要报告号后打印、归档电子版报告、填写台账。第十一步 项目负责人持报告用印申请单交综合部复印、装订报告、盖章。第十二步 项目负责人在报告出具之日起90日内完成纸质及电子底稿归档。 资产评估项目管理流程赠送以下资料管理的实践读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
14、者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生管理的实践已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是管理的实践一书，这也从另
15、一个侧面证明了管理的实践是一本值得认真阅读的好书。终于读完了德鲁克的管理的实践，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依
16、据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，
17、经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。管理的实践一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义-创造顾客；两个基本职能-营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有
18、差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
