1、工程管理办法重点*公司 工程管理办法*年*月 目 录第一章 总则 2第二章 工程前期管理 2第三章 “二点一线”工程管理 7第四章 工程质量管理 8第五章 工程进度管理 10第六章 工程签证及变更管理 11第七章 工程竣工与移交 13第八章 工程维修管理 14第九章 附则 16附件目录 16第一章 总则第一条 为强化集团建设工程管理，促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高工程质量，推行新的商业模式，获得最佳投资效益，特制定本办法。第二条 本办法作为集团公司内部建设工程管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。第三条 本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以
2、国家规范、标准或地方法规为准。第二章 工程前期管理第四条 单位工程的划分及编码必须按照集团的统一标准执行。第五条 考虑到首期交付使用时验收必须的配电房、发电机房、消防水池等因素，同时，为了解决首期业主的车辆停放问题，原则上，首期开发工程应考虑带地下室的住宅或联排别墅（商业地产板块参照执行）。第六条 工程进度计划必须按照项目工程进度控制点汇总表的格式要求进行编制。第七条 工程进度（资金）计划必须符合项目经营计划书中项目定位、营销计划的要求。第八条 工程进度（资金）计划应在年度预算编制时集中进行修订。第九条 工程委托（招标）原则上应在完成施工图预算及出图审批后进行，总价包干或单价包干应在招标中议定
3、。第一十条 原则上，单位工程必须委托集团长期合作单位施工。第一十一条 项目工程部应根据工程进度计划编制年度招标计划。第一十二条 施工组织设计中的工程进度计划必须符合项目经营计划书的总体要求。第一十三条 凡列入集团集中招标的项目，原则上不再进行单项招标。第一十四条 非“两点一线”议标立项由工程管线主责，议标结果由结算管线和招标管线主责报批及审核；“两点一线”议标立项由项目工程部经办，设计管线主责审批，议标结果由结算管线或招标管线主责报批和审核。（一）非“两点一线”议标工程必须先进行议标立项及会签，经总裁审批通过后再议标，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10
4、万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】组织议标（当金额难以界定时，可发地区结算分中心进行核价），议标结果报总裁办公会议进行最终审批。（二）“两点一线”议标工程可由项目公司推荐几个长期合作单位（新单位可通过考察及审批将其纳入长期合作单位备选名册）或已合作较好单位，报地区工程中心、设计中心和地区总经理审批后，由结算分中心【10万元以下（外电工程项目在50万元以下）】或招标分中心【10万元及以上（外电工程项目在50万元及以上）】组织议标，议标结果根据金额分权限报集团设计管理中心或总裁办公会议进行最终审批。（三）议标适用范围包括：1、符合基准价的项目首期勘探工程、“三通一平”工程（含圈地围墙）、
5、“二点一线”工程；2、地区政策或行业垄断性质（如供电、燃气工程等），无法进行招标的工作；年度计划外新增，无招标所需要时间的特急项目；经招标中心确认，没有三家及以上合格单位参与投标的项目；其它无法进行招标的情况。第一十五条 年度计划（目标成本）外的项目（2万元及以上），必须办理补充立项审批后方可正式委托。第一十六条 工程必须在签订合同后方可安排进场施工：（一） 单位工程的总包合同原则上由项目公司根据工程情况填写合同立项资料，经地区工程中心和地区总经理审核后，报集团工程管理中心进行立项资料的审核，最终由工程招标与预算管理中心审批；由集团工程管理中心根据立项资料填报招标文本并发起会签，经审核修订后由
6、集团工程管理中心交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后报总裁办公会和董事局进行最终审批；通过后由集团工程管理中心根据招（议）标结果生成正式合同，200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审；所有总包合同都必须由法律室进行最终审核定稿，集团工程管理中心合同组负责最终的合同组装和分发。（二） 指定分包和独立发包工程合同由项目公司在范本合同基础上根据项目特性填写招标合同文本，然后由地区工程中心组织相关部门对招标合同文本进行会签；经集团工程管理中心和法律室
7、审批后交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后由项目公司根据招（议）标结果生成正式合同并发起会签；200万以下的正式合同由地区总经理进行终审，超过（含）200万但小于1亿元的正式合同由集团法律室和集团工程管理中心进行最终审批，超过（含）1亿元的正式合同由董事局进行终审。（三） 工程管线负责工程合同的范本化和会签流程的标准化管理工作；工程合同的范本纳入集团合同范本库进行统一管理，由集团统一下发；集团工程管理中心负责修订并完善工程范本合同的会签流程及表格，并全面跟进工程总包合同的会签管理和归档工作；地区工程中心负责协助项目公司进行工程独立发包和指定分包合同、合同变更与补充协议的
8、会签管理及归档工作。第一十七条 工程合同应采用集团标准范本，由集团工程管理中心负责提供，合同附件包括但不限于：施工图预算（中标清单、议标结果审批表）、集团施工工艺及质量验收标准等。第一十八条 工程招标与预算管理中心负责牵头组织材料设备及供货安装合同（含范本总合同和分合同）的范本化和会签流程的标准化，同时，由其提供相应的范本合同文本、会签流程及表格。第一十九条 工程管线负责协助招标中心对长期合作施工单位和材料设备供货及安装单位的统筹管理。（一）为了拓宽投标单位推荐渠道，保证参投单位的数量和质量，可按以下原则推荐单位：1、总包工程招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2
9、：2：2的比例）共同推荐施工单位的原则；独立发包、指定分包工程的参投单位推荐，由地区工程、招标中心、项目公司按2：2：2的比例推荐，集团工程管理中心选择参与500万以上独立发包、指定分包工程的单位推荐。2、材料设备的全国集中招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；地区集中及单项招标项目则根据地区工程、招标中心、项目公司三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；集团工程管理中心选择参与500万以上地区集中招标及单项招标的单位推荐工作。3、对于集团直管项目的工程招标（如德胜项目），可根据集团工程、招标中心及项目公司三方（按2：2：
10、2的比例）共同推荐参投单位的原则；特殊重点项目（如京润、玉石博物馆等）招标的单位推荐，可由集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐参投单位。（二）由工程招标与预算管理中心先行对有意参投的非长期合作单位进行资格初审，然后按考察评估规则统一由招标中心组织考察，原则上要求集团工程、地区工程、项目工程和招标中心四方共同参与（集团工程原则上应参加总包单位考察，选择参与500万元及以上的指定分包、独立发包单位考察），且考察人员应不少于3人，否则将视为无效考察。、_（三）；元及以上的指定分包、独立发包和总包单位考察）。_范本化和会签流程的标准化管理管理工作。备及供货安装合
11、同的顺利签_施工单位考察合格后，由招标中心根据权限分工规定负责发起单位报批，批准合格后与有意向的长期合作单位享有同等参投资格，集团、地区、项目和招标中心有权对所有参投施工单位书面行使否决权；同时，招标中心负责整个集团的工程施工长期合作单位的归档入库和评价管理工作。（四）本着合理及有效的原则，工程指定分包及独立发包（500万元以下）的招标项目，参投单位的资格审批应在地区层面进行，由招标分中心将考（审）察合格的参投单位，报地区设计、工程进行审核，最终由地区总进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心及工程招标与预算管理中心进行备案；总包和500万元及以上的指定分包和独立发包工程招标项目，参投单位的资
12、格审批经地区总经理审核后，再报集团设计、工程管理中心进行复核，最终由集团总裁进行审批。（五）招标管线负责材料设备及供货安装单位的统筹管理工作；材料设备及供货安装的全国、地区集中招标项目分别由集团工程和地区工程负责提供招标委托书，单项招标由项目负责提供招标委托书；集团设计管理中心负责提供材料设备清单及招标技术要求；招标中心负责组织征集参投单位，经初审后组织设计、工程管线参与考察，考察费用原则上由被考察单位负责。单位考察合格后，结果报招标管线领导审核，通过后由地区设计、地区工程进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心和工程招标与预算管理中心备案，对于材料设备的全国集中招标项目需报集团设计、工程管线
13、进行最终审批。第二十条 “三通一平”工程应单独签订施工合同，不允许以工程签证的形式纳入总承包的单位工程造价范围，预算审核由地区招标与预算分中心主责。第二十一条 工程管理部门应配合开发部门从政府相关单位取得项目有关红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握项目地下原有管线情况。第二十二条 原则上，施工图纸未经会审不得作为施工依据，施工图纸会审由项目工程部组织，监理单位、地区设计中心（项目建筑师）、地区工程中心及设计单位等参与。第二十三条 单位工程开工必须报集团总裁及总裁办公会议进行审批备案。第二十四条 若项目暂无目标成本或图纸预算未出，在符合基准价及招标的条件下，以下工程可由集团
14、工程管理中心进行开工审批，合同签订后送集团财务与投资中心备案：（一） 项目首期勘探工程、首期“三通一平”工程经地区总经理审核后，由集团工程管理中心总监负责开工最终审批；（二） 项目首期“二点一线”工程经地区总经理审核后，由集团设计管理中心和集团工程管理中心负责开工审批。第三章 “二点一线”工程管理第二十五条 “两点一线”指销售中心、样板房及看楼通道，由集团设计管理中心协调管理，相关管线参与配合。第二十六条 原则上，销售中心应临设在项目首期会所内，样板房应设在在建主体工程标准层内，异地建设必须报集团设计管理中心批准。第二十七条 原则上按照交楼标准进行样板房的施工，不再另行装饰示范单位。第二十八条
15、 施工单位必须单独编制“两点一线”工程的施工方案。第二十九条 项目“两点一线”工程在工程管理控制总表和进度控制节点计划中必须单列。第三十条 “两点一线”工程验收由项目公司组织地区市场经营中心、工程中心、设计中心参加。第四章 工程质量管理第三十一条 材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料；招标中心应将中标技术文件、主要实物样板送项目公司备案，以方便项目公司进行质量监控。第三十二条 材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与设计提供的样板相符。第三十三条 主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须按规范要求实行见证取样、试验送检制度。第三十四条 第
16、一批主要材料进场，地区工程中心、设计中心参加验收。第三十五条 原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由项目工程（监理）部通知限期退出现场。第三十六条 砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程（监理）部管理人员必须旁站监督。第三十七条 所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经项目工程（监理）部、地区工程中心、地区设计中心验收合格后，方可大面积施工。第三十八条 施工样板在施工过程中实行旁站监督，项目工程（监理）部管理人员必须严格按照集团工艺标准对施工工艺过程进行验收。第三十九条 室内装饰工程大面积施工前，施工单位应
17、在楼层内不同户型做有厅、室、厨房、卫生间的单元施工样板间（交楼标准）。第四十条 项目工程（监理）部、地区设计中心、工程中心和营销中心必须派人参加施工样板间的验收。第四十一条 项目工程（监理）部管理人员必须对施工现场进行巡视，每天不少于两次。发现质量问题必须及时下达工程质量问题通知单，要求施工单位限期整改。第四十二条 项目工程（监理）部应按照建设部房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）对有关部位设置监控点并进行旁站监督。第四十三条 隐蔽工程验收应在分项工程验收的基础上按有关规定做好现场签证，严禁事后补签。分项工程的工序如防水分项的找平层、防水层、隔离层、保护层等必须办理分层隐蔽验收。第四十四条
18、 地区工程中心必须参加重要的分项、分部工程验收（详见附件2-19、2-20）。（一）建筑分部工程包括：地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯等；（二）重要分项工程包括：1、第一批单桩单柱的桩基成孔、主要受力桩成孔的终孔验收和钢筋笼验收；2、地下室底板、顶板、侧墙、核心筒剪力墙钢筋，裙楼、结构转换层、第一层、标准层及天面层钢筋；3、地下室、屋面、水下结构的防水；4、地下防雷接地工程、天面防雷工程；5、地下室、裙楼、塔楼标准层第一层的水电管线预埋；6、超高层建筑圈梁防雷工程、避难层管线预埋。第四十五条 分项（部）工程未经验收或验收不合格
19、，不允许进入下一道工序施工。第四十六条 工程管理部门必须严格执行集团建筑施工成品保护管理规定，对违反管理规定的行为及时进行处罚。第四十七条 集团工程管理中心对各项目的工程验收情况进行抽查，核定地区、项目工程管理人员的验收资格。第四十八条 出现质量问题（事故），各级工程管理部门必须按规定程序上报，隐瞒不报的必须追究有关人员责任。第四十九条 工程质量问题（事故）处理完成，必须经工程管理部门验收。第五十条 对出现的质量问题（事故）给公司造成经济和名誉损失的要按公司规定追究有关人员的责任并进行处罚，具体处罚细则可参考工程维修理赔及责任追究管理办法第三章之规定。第五章 工程进度管理第五十一条 项目经营计
20、划确定的工程主要进度控制节点计划原则上必须作为施工合同的附件，同时在合同内应注明工期延误处罚措施。第五十二条 工程主要进度控制节点包括：开工、0.00、预售形象进度、主体封顶、外排栅拆除、竣工验收。第五十三条 项目工程部应督促施工单位根据项目总体进度计划（主要进度控制节点计划）编制月度进度计划，同时，项目工程部应按月填报项目工程管控表。第五十四条 项目工程部应督促施工单位在工程达到进度控制节点后及时报送进度控制节点完成时间确认表，并办理确认手续。第五十五条 在工程施工中，如对工程主要进度控制节点进行调整的，必须按公司规定进行报批；经审批同意后，建设单位和施工单位签订书面协议，由合同约定的双方授
21、权代表进行签字并加盖公章。第五十六条 工程进度必须实行动态管理，地区工程管理部门应定期对工程进度进行月检，集团工程管理中心不定期对工程进度进行抽检。第五十七条 对工程主要进度控制点的处罚必须在当月工程进度款支付中体现。第六章 工程签证及变更管理第五十八条 工程签证是指项目前期及施工过程中，发生了合同承包范围外或总价款外的工程变更，须由甲乙双方共同签认的工程量（增加）证明手续。其主要包括：（一） 图纸外增加的零星工程；（二） 现场工程管理导致的返工费用；（三） 不可预见情况下增加的工程费用（如地基变化等）；（四） 设计变更导致的返工费用。第五十九条 工程签证必须以工程通知单作为依据。（一） 在原
22、合同承包范围内、合同约定价范围外的工程费用大于或等于两万元的，原则上应办理补充协议进行委托并作为结算依据；（二） 在原有合同承包范围外增加的图纸外零星工程在两万元及以上的，必须按集团制度进行补充立项或议标立项等，不得以工程通知单的形式发生；（三） 有关工程、营销、开发等原因产生的工程通知单原则上只适用于两万元以下的零星工程，但工程通知单（设计）的金额可超两万元。第六十条 工程量签证单只能作为工程量的确认依据，工程量签证单不能以任何形式反映单价或定额直接费以外的费用，必须严格按照合同规定的结算方式进行计价、取费，形成最终结算价。第六十一条 签证涉及的工程部位必须在质量验收合格后方可办理工程量确认
23、。第六十二条 工程量签证单必须由项目工程部经理、监理部总监（总监代表）、项目总经理及施工单位共同签名确认方为有效。第六十三条 工程签证必须月清月结，没有在规定时间内办理的视为无效签证；每月的签证结算时间以地区结算分中心办理结算所确认的时间为准。第六十四条 每月的工程签证结算应报集团工程管理中心、法律室和监事会进行三审并备案，具体实施参见工程签证管理规定。第六十五条 工程变更的定义：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计（施工方案）进行施工而要求对原设计（方案）进行修改。第六十六条 设计变更的定义：由于图纸设计原因或建设单位要求对原设计进行修改。第六十七条 工程变更原则上由施工
24、单位负责变更损失，如果工程管理部门同意由建设单位承担变更损失，工程管理部门必须先申办设计变更申请表，若产生零星工程返工，则由项目公司给施工单位发工程通知单（设计）实施。第六十八条 董事局控制成本（年度目标成本、董事局审批补充立项、成本超标）之外实行成本授权管理，集团、地区、项目必须根据授权额度及额度使用范围严格控制施工过程中的成本增加，超过额度的工程设计变更必须上报总裁办公会议审批。第六十九条 授权限额按分期/区进行控制，项目、地区、集团应根据分期/区开发周期合理安排每年的额度，并在年度生产管理责任书中明确。第七十条 工程进度款实行验收付款，单位工程月度由项目和地区工程部门负责验收，季度由集团
25、工程管理中心负责验收，独立发包工程形象进度原则上由项目和地区工程部门负责验收，完工形象进度由项目、地区和集团工程管理部门共同负责验收。第七章 工程竣工与移交第七十一条 工程竣工验收必须达到以下条件：工程已按批准的设计文件及承发包合同内容完成；质量符合国家建筑工程施工质量验收统一标准；竣工资料完整。第七十二条 单位工程及重要的独立发包工程竣工验收必须按照：初验复验竣工验收的程序进行，一般的独立发包工程可直接进行竣工验收。第七十三条 单位工程及重要的独立发包工程竣工验收由地区工程中心负责组织，一般的独立发包工程竣工验收由项目工程部组织进行。第七十四条 工程的竣工验收必须严格按照集团质量验收标准进行
26、。第七十五条 工程竣工验收合格后方可办理工程结算。第七十六条 工程质量验收合格后，由地区市场经营中心组织对完工工程进行综合验收，从工程质量、使用功能、性价比等各方面对工程进行综合验收。第七十七条 项目建筑师、销售人员、项目工程管理人员、物业公司参加综合验收工作。第七十八条 综合验收合格后，方可办理工程移交及单位工程结算款的支付。第八章 工程维修管理第七十九条 遗留（或甩项）问题处理：室内外工程竣工移交前，工程移交清单所列的现存少量整改未完成或被建设单位允许竣工甩项的但不影响交楼的内容（遗留：少量的质量缺陷整改未完成但非直接影响交楼的问题；甩项：室内外局部未完工但不直接影响交楼使用的内容，如裙楼
27、消防系统末端安装、室外车棚等）。第八十条 建立物管台账：自业主收楼起，项目小区物业管理中心分别以栋号、分期移交楼盘为单位，逐步建立业主维修台账和公共设施维修台账。第八十一条 建立物业维修卡：为提高物业维修效能、保证售后服务质量、维护小区物业管理信誉，由物业公司统一建立与房屋建筑工程质量保修书、住宅质量保证书和住宅使用说明书相配套的维修卡。第八十二条 交楼维修期和保修期内的责任维修单位是项目小区物业管理中心维修队；维修配合单位为总承包单位和独立分包方；责任监督协调方是甲方（项目公司）。第八十三条 总承包负责组织办理其内部交楼维修期和保修期的维修交接工作，对于交接存在的问题必须书面明确转达给物业公
28、司、建设单位（项目公司），并承担内部协调管理责任。第八十四条 维修受理：正常的业主报修业务由物管部门受理，并负责协调和配合总承包方对报修问题进行维修处理，空置房、公共设施出现的质量问题由物管部门进行报修。第八十五条 工程质量鉴定：对于产生工程质量问题的原因有关各方存在争议，项目工程（监理）部负责组织工程质量鉴定，协商问题定性和明确责任归属方。第八十六条 维修施工：项目小区物业管理中心维修部门承接维修单，及时处理工程质量缺陷问题，重点维修问题（如结构、渗漏、连带拆修以及费用较大的维修），必须事先拟定相应的维修方案。第八十七条 投诉理赔：物管部门受理投诉理赔工作；项目工程（监理）部负责组织完成归属
29、的协商确定工作；物管部门负责组织完成与业主协商赔付的工作。第八十八条 争议处理：对于维修管理工作中有关责任归属问题各方之间存在争议时，项目工程（监理）部组织有关各方协商解决；协商未果项目工程（监理）部通知地区工程中心到场主持协商或仲裁解决。第八十九条 保修终结：保修期终结前一个月，总承包方向项目工程（监理）部提交保修终结申请资料，根据项目工程（监理）部协调安排，物管部门对工程保修终结存在问题进行清查记录，项目工程（监理）部组织各方进行现场复查确认；达到保修终结条件时，组织各方会签保修终结书。第九十条 定期回访：户内维修以后物管部门必须对业主进行回访；回访形式：电话、登门。第九十一条 维修结算：
30、工程保修期内维修费用支付按承包合同协议执行；工程保修期已过，业主保修期未过的情况，其间的维修费用支付按维修单位与我司双方签署的有偿维修合同协议执行。第九章 附则第九十二条 本管理办法由集团工程专家委员会负责解释。第九十三条 本管理办法自颁布之日起生效。附件目录附件1：表单附件1-1：房地产项目开发成本科目设置一览表附件1-2：项目工程进度控制点汇总表附件1-3：项目工程资金需求计划表附件1-4：议标立项及结果审批表附件1-5：补充立项（工程）审批表附件1-6：施工方案审批表附件1-7：开工审批表 附件1-8：材料（设备）进场报验表附件1-9：施工样板报验表附件1-10：工程质量问题通知单附件1-11：工程质量报验申请表附件1-12：工程抽查情况通知单（地区用）附件1-13：工程抽查情况回复单附件1-14：工程检查情况表单（集团用）附件1-15：工程暂停通知附件1-16：工程复工申请附件1-17：进度控制节点完成时间确认表附件1-18：工程延期申请表附件1-19：工程通知单（工程）附件1-20：工程通知单（营销开发）附件1-21：工程通知单
