1、市场营销学第三章：竞争性市场营销战略,授课教师:陈颖,目录,1,2,3,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者的优劣势,预测竞争者的反应模式,（一）识别竞争者,1.识别竞争者的意义识别竞争者似乎是一项简单的工作：可口可乐的竞争对手是百事可乐；索尼的竞争对手是松下。现实和潜在竞争对手的范围十分广泛。例如图书城A的竞争对手不仅是图书城B，更是网上书店。人们往往关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。,愿望竞争者（Generic competition）指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。大类不同，不同类需
2、求 属类竞争者（Industry competition）指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。大类相同，同一类需求形式竞争者（Form competition）指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。产品相同，规格、型号不同品牌竞争者（Brand competition）指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争（最高层次）。产品相同，品牌不同,（一）识别竞争者,从产品替代性角度,想满足什么欲望？（欲望竞争）,买什么样的汽车（形式竞争）,买什么品牌的国产中档轿车？（品牌竞争）,用什么产品满足行的欲望和需求？（类别竞争）,欲望竞争因素衣食住用娱乐运动休闲,类别竞争因素摩托车自行车,
3、轿车：国产高档国产低档进口高档进口中档进口低档,神龙富康一汽捷达上海大众一汽奥迪,行,汽车,国产中档,（一）识别竞争者,从行业结构角度,（一）识别竞争者,1、销售商数量及产品差异程度,卖方越多竞争越激烈 差异越低竞争越激烈,2、进出障碍进入障碍：资本、规模、专利 进入障碍小，竞争越激烈退出障碍：专业化、缺少选择机会 退出障碍大，竞争越激烈3、成本结构 越是技术领先的成本结构，竞争越激烈4、纵向一体化程度5、全球化经营程度,（一）识别竞争者,程度越高，竞争越激烈,波特的5种竞争力量,（一）识别竞争者,供应商卖方讨价还价能力,行业竞争对手（现有竞争对手的威胁）,潜在进入者（新进入者的威胁）,顾客买
4、方讨价还价能力,替代品（替代品的威胁）,公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。发展战略产品质量战略价格战略市场覆盖战略广告战略研究与开发战略,（二）判定竞争者的战略,波特的3种竞争战略,竞争战略,差异化战略,低成本战略,聚焦战略,迈克尔波特(Michael E.Porter)，哈佛商学院终身教授，当今世界上竞争战略和竞争力方面的权威。代表作：国家竞争优势、竞争策略 竞争优势,（二）判定竞争者的战略,（三）分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图
5、通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,（四）评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,定点超越（Benchmarking)确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果,（四）评估竞争者的优势与劣势,市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售 份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一 家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客 占全部顾客的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这 一问题时，提名竞争者
6、的顾客在全部顾 客中所占的百分比。,结论：在心理份额和情感份额方面稳步进取的企业最终将获得市场份额和利润。,（五）评估竞争对手的反应模式,从容型竞争者:对攻击反应不强烈选择型竞争者:对攻击有选择反应凶狠型竞争者:对攻击有迅速而强烈反应随机型竞争者:对攻击的反应呈随机性,根据企业市场占有率的大小，把企业分为四种类型：市场地位 主导者 挑战者 跟随者 利基者市场占有率 40%30%20%10%第一位 二、三位 中小企业,（一）竞争地位分类,主 宰 型强 壮 型优 势 型防 守 型虚 弱 型难 存 活 型,依据阿瑟利特尔管理咨询公司的观点，公司在其目标市场中占据六种竞争地位的一种：,（一）竞争地位分
7、类,市场领导者是指行业中在同类产品的市场上市场占有率最高的企业。,（二）市场领导者战略,1、扩大总市场,（1）开发新用户 转变未使用者 进入新的细分市场 地理扩展（2）寻找新用途（3）增加使用量 提高使用频率 增加每次使用量 增加使用场所,（二）市场领导者战略,2、保护市场份额,（1）阵地防御 围绕主要业务建立牢固防线。（2）侧翼防御 围绕相关业务建立的前沿或侧翼防线。（3）以攻为守 先发制人，避免未来的严重威胁或攻击。（4）反击防御 在遭受攻击后反击。（5）机动防御 进入新领域。（6）收缩防御 主动从实力薄弱的领域撤出。,（二）市场领导者战略,3、扩大市场份额,一般而言，市场份额扩大会提高企
8、业利润。然而，市场份额扩大也不一定会提高企业利润。需考虑三个因素：经营成本营销组合反垄断法规,（二）市场领导者战略,1、确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。目标：增加市场份额 许多市场挑战者已经从领先者手中夺取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。,（三）市场挑战者战略,2、市场挑战者战略,“密集原则”，把优势兵力集中在关键的时刻和地点。正面进攻 集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争对手的强项。例如必须在产品、广告、价格等
9、方面超过对手，采用降低成本-低价竞争。进攻者必须具有3：1的优势。侧翼进攻 集中优势攻击对手的弱点,（三）市场挑战者战略,2、市场挑战者战略,包围进攻 全方位、大规模的进攻策略。挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮对手。比如日本精工表在国际市场上就是采用此方法，它在美国市场上提供了约400个流行款式，占据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销手段，取得了较大成功。,（三）市场挑战者战略,2、市场挑战者战略,迂回进攻 最间接的进攻策略，避开对手现有业务领域，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场 发展无关产品；进入新地区；发展新技术取代原产品游击进攻 向对手发动小规模、断断续续的进攻,（三）市场挑
10、战者战略,处于市场中次要地位，试图维持现有的市场份额。追随竞争者，非攻击竞争者。紧密跟随 指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随 指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。选择跟随 指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,（四）市场追随者战略,（五）市场利基者战略,1、市场利基者的定义（Market nicher）专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。2、利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。本公司具备向这
11、一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,3、策略特点：专门化（1）按最终使用者专业化（2）按垂直层面专业化（3）按顾客规模专业化（4）按特殊顾客专业化（5）按地理专业化（6）按产品或产品线专业化（7）按客户订单专业化（8）按分销渠道专业化,（五）市场利基者战略,（一）建立竞争服务的情报系统,建立情报信息组织机构情报收集资料的整理与搜集提出报告,人们总是认为竞争对手的存在是一种威胁，市场份额大总是比小好，因此，竞争对手是敌人，就一定要消灭。但实际上好的竞争者的存在会产生各种战略利益：增加竞争优势 改善现有的产业结构 援助市场开发 阻止进入,（二
12、）选择要攻击或回避的竞争者,增加竞争优势,吸收需求波动竞争者存在可以吸收由周期性、季节性或其它因素引起的需求波动，使企业在不同的时期更充分地利用生产能力。建立比较标准，促进别具一格如果没有竞争对手的存在，顾客在理解企业所提供的价值时就会遇到更多的困难，可能就会在价格、服务或其它方面与企业更顽强地讨价还价。,（二）选择要攻击或回避的竞争者,为不具吸引力的部分市场服务如果竞争者的存在，一个企业可能会基于市场形象的考虑，或基于防御的原因而被迫为不具吸引力的部分市场服务。提供成本保护伞在许多行业中，市场价格往往是由高成本竞争者的成本状况确定的。因此，低成本者只要配合这个价格就能获取高的利润。降低反垄断
13、的风险增加发展的动力,（二）选择要攻击或回避的竞争者,改善现有的产业结构,增加整个产业的需求，从而增加企业的销售量。由企业和竞争者共同造成的有规律的产品推广趋势可以扩大产业的感染力，从而提高产业的知名度，增加需求。一些竞争者的进入会给行业带来信誉。海尔进入电视机行业,（二）选择要攻击或回避的竞争者,在包含互补产品的产业里，竞争者的存在可以增加产业的需求。加强理想的产业结构因素。如强调产品质量、提高服务水平、协助减少客户的价格敏感性、缓和产业中价格竞争。但坏的竞争者也会损害一个产业的结构，如恶性的价格竞争。,（二）选择要攻击或回避的竞争者,援助市场开发,分担市场开发成本减少风险如果顾客产品转换成
14、本高，企业退出交易就会给顾客带来损害时，顾客就不愿意购买新产品，竞争对手的存在就给顾客提供了一个备用的货源，减少了顾客的购买风险，也就有利于企业的新产品开发。帮助技术的标准化,（二）选择要攻击或回避的竞争者,阻止进入,竞争者的存在，使得潜在进入者认为报复的可能性越高，强度越大；防止潜在的新进入者低估进入障碍的高度和与领先者竞争的强度；封锁逻辑上的进入途径，使潜在的新进入者无隙可击。,（二）选择要攻击或回避的竞争者,（三）什么是好的竞争者,波特在竞争优势中的描述：所谓好的竞争者就是那些能起到前面描述过的有益作用又不会带来太严重的长期威胁的竞争者。好的竞争者是不会为满足虚荣心而向公司挑战的。公司通
15、过这样的对手竞争可以得到稳定的、有利的产业均衡而无须陷入旷日持久的冲突。一般地说，坏的竞争者具有相反的特征。”,好的竞争者的标准 有信用和活力才能促使企业努力降低成本、才能成为顾客比较的标准，也才能阻止新进入者。有明显的、自知的弱点知道在企业感兴趣的市场部分，不具有成功的可能性。通晓规则通晓竞争规则并按其行事，愿意观察和理解市场信号，支持市场开发和现有技术的进步。,（三）什么是好的竞争者,有现实的假定不会过分地估计产业的增长潜力而盲目地扩大生产能力，也不会作出错误的相反估计而对新来者敝开大门；不会过分地估计自己的能力而挑起恶性的竞争，也不会过分低估自己的力量而回避对新进入者的报复。有成本方面的
16、知识知道自己产品的成本并据此制定价格,（三）什么是好的竞争者,有自我节制的战略概念自发地限制在产业中的特定比例或特定部分市场上，这恰好是企业不感兴趣而对竞争者是有战略意义的。有可协调的目标好的竞争者对自己的市场地位感到满意，并有与企业目标协调的目标：在产业中有适度的战略利益认可自己眼下的获利能力厌恶风险只有短期打算,（三）什么是好的竞争者,（四）选择与哪个竞争对手进行竞争,强竞争者与弱竞争者选择弱的竞争对手可以减少企业在竞争中所需花费的时间和费用，但也可能会影响企业自身的能力和水平的提高。近竞争者与远竞争者企业可能选择近的竞争对手开展进攻行动以减少直接竞争的威胁，结果可能会引来与之竞争的更难对付的竞争对手。,第三节竞争者管理,（一）建立竞争服务的情报系统 情报收集的途径（二）选择要攻击或回避的竞争者好的竞争者的存在会产生各种战略利益：增加竞争优势 改善现有的产业结构 援助市场开发 阻止进入（三）什么是好的竞争者 好的竞争者的标准（四）选择与哪个竞争对手进行竞争,
