1、长期管理决策与短期经营结合分析论文长期管理决策与短期经营结合分析一、绪论 - 3 - （一）选题的目的 - 3 - （二）国内外研究现状 - 3 - （三）研究思路和方法 - 4 -二、长期管理决策与短期经营概述 - 5 -三、长期管理决策与短期经营结合的重要性 - 6 -四、长期管理决策与短期经营结合发展实例分析 - 7 - （一）精瑞有限公司背景资料 - 7 - （二）精瑞有限公司在管理决策及短期经营上面临的问题 - 8 - （三）精瑞有限公司解决问题的方案 - 9 - （四）关于案例的思考 - 10 -结论及建议 - 12 -参考文献 - 13 -致 谢 - 14 -摘 要决策贯穿于管理
2、活动的始终，在管理活动中发挥着重要作用。事实上，管理活动中的每一个具体环节都有具体的决策问题，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。正确的决策有利于合理分配和利用企业各种资源，提高企业经济效益，是管理活动的核心内容，其质量关系到企业各项管理工作的成败。本文深层次介绍了长期管理决策和短期经营决策的概念、内涵及特点，结合精瑞工业有限公司的实际情况，全面指出该公司的背景情况、在管理决策上面对的问题，并针对性的提出了一定的建设性意见。关键词：管理 决策 短期经营 AbstractDecision-making throughout the mana
3、gement activities always plays an important role in the management activities. In fact, have specific management activities in a specific part of the decision-making problems, regardless of the planning, organization or leadership and control, to carry out the management functions are inseparable fr
4、om the decision-making, decision-making are the basic elements of the management. Correct decisions conducive to rational distribution and use of the various resources of the enterprise, improve the economic efficiency of enterprises, management activities, its quality is related to the success or f
5、ailure of the enterprise management work. Deep level of this paper introduces the concept of long-term management decision-making and short-term operating decisions, connotation and characteristics, combined with the actual situation, Glitter Industrial Co., Ltd. comprehensive pointed out the compan
6、ys background in management decision-making on the problems faced, and targeted some constructive advice.Keywords: management decision-making short-term operating一、绪论（一）选题的目的对于一个企业，人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要做；至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，都需要进行决策。从这个意义上可以说，管理实际上是由一连串的决
7、策组成的，决策贯穿于管理过程的始终。从管理者的角度来说，不论管理者在组织中的地位如何，决策都管理者最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。有人曾对高层管理者做过一项调查，要他们回答三个问题：“你每天花时间最多是哪些方面？”、“你认为你每天最重要的事情是什么？”、“你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？”结果，绝大多数人的答案只有两个字：“决策”。不仅如此，决策选择的优劣直接影响到管理的效率，管理者管理水平的高低，在很大程度上取决于其决策水平的高低。所以，针对公司的长期管理决策及短期经营决策进行深入分析，并切实指出二者的关系是十分有必要的；十分有助于我国企业步步的稳定发展及可持续发展。（
8、二）国内外研究现状在决策的定义方面，杨洪兰在其主编的现代实用管理学中指出，决策就是“从两个以上的备选方案中选择一个方案的过程”；周三多在其主编的管理学原理与方法第三版中指出，“决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”； Lewis指出，“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。马奇认为，在有限理性、未来的不确定性、难以测定风险、相当大的模糊性、时间限制和高信息成本等因素的制约下，管理者不会试图去探求所有的可能方案。他们采用的是一种称为“满意”的决策思路，所探寻和择取的是可接受的、令人满意的应对问题和机会的决策方案，而并不是竭力做出最
9、优化决策。假设海尔集团的一位采购经理需要在一个月的时间内选择一家变压器部件的供应商。生产这种部件的供应商全球有几千家之多。在一个月时间内，这位采购经理不可能与所有可能成为供应商的厂家都联系上就有关情况（如价格、质量、交货时间等）进行沟通。而且，即使一个月能够与这些厂家的每一家联系上，获得信息所需的成本也不允许他这么做。这位采购经理可能只会向不多的厂家询问一些愿意交易的条件，相信这些供应商提出的条件在所有供应商那里是具有代表性的，并据以选择一家变压器部件生产厂家作为供应商。赫伯特并不认同古典决策模型的基本假设。他认为，现实社会中的管理者并不拥有决策所需要的所有信息，即使管理者能够获得决策所需要的
10、所有信息，他还可能不具备正确解释这些信息的心智。因此，他提出的管理决策模型，用以解释为什么决策总是一个具有内在不确定性和充满风险的过程，用以说明管理者为什么很少运用古典决策模型所描述的方法进行决策。马奇和西蒙认为人的决策能力受认知局限的制约。认知局限是指人在对信息进行理解、处理以及运用的过程中，是存在着局限性的。他们认为人在智力方面的局限性限制了决策者做出最优化决策的能力，一位管理者需要识别的备选方案是那么多，需要分析的信息量是那么大，以至于他难以在做出决策之前对它们均加以细致考量。他们指出，管理决策是艺术，而不是科学。在现实中，面对不确定性和模糊性，管理者必须依赖他们的直觉和判断做出在他们看
11、来是最佳的决策。而且，管理者要在信息不充分的条件下，运用经验和判断，快速做出决策。但决策者还是应该意识到人的判断常常是有缺陷的。因而，即便是最优秀的管理者也会做出错误的决策。（三）研究思路和方法首先，查阅各种文献，全面搜集资料，做到全方位了解管理决策在我国企业的应用情况；其次，进行实际调研，进一步探查我国企业在长期管理决策及短期经营方面存在的问题及其原因；最后，分析自己的调研资料，求教专业老师，提出相关性的解决办法。具体的研究方法有：调查法，观察法，个案研究法，功能分析法，文献研究法，描述性研究法等。二、长期管理决策与短期经营概述所谓决策，通常是指人们为了实现一定的目标，借助于科学的理论和方法
12、，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸方案中，选取最满意（可行）方案的过程。这里所说的“满意”程度的标准，主要看经济效益的大小。按照决策时间的长短，可分为长期决策和短期决策。长期决策：是指决策方案对企业投资效益的影响超过一年，并在较长时期内对企业的收支盈亏产生影响的决策，也称投资决策。比如新建企业的决策、追加投资的决策，以及对原固定资产进行更新或改造的决策等等。 决策涉及金额大、时间长、见效慢；决策方案一旦执行，事后很难改变，并将在企业生产经营中较长期发挥作用；决策时必须考虑货币的时间价值和风险价值。短期决策也称短期经营决策（简称经营决策），是指决策结果通常只会影响或决定企业近期（一
13、年或一个经营周期）经营活动的方向、方法和策略，它侧重于从销售、成本和利润等方面对如何充分利用企业现有资源及经营环境，以取得尽可能高的经济效益而实施的决策。具体内容包括：零部件是自制还是外购决策、不同工艺进行加工的决策、产品生产品种决策、新产品开发决策、接受追加订货决策、半成品进一步加工或出售决策、亏损产品应否停产或转产决策、设备出租或出售决策等。 主要包括生产决策和定价决策等。主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般不涉及大量资金的投入，且见效快。具体为：1.决策涉及的金额较少，时间较短，通常只涉及一年以内的一次性专门业务，并且仅对该期内的收支盈亏产生影响，决策时一般不考虑货币的时间价值；
14、2.一般不涉及新的固定资产投资，着重解决供、产、销等日常生产经营中的决策问题；3.主要目的是如何充分合理的利用现有的人力、物力和财力资源，以取得最佳的经济效益。三、长期管理决策与短期经营结合的重要性（一）长期管理决策是短期经营的保障由长期计划分解出来的短期计划即短期经营决策主要包括生产决策定价决策成本决策和营销决策等。在短期经营决策中经常用到边际分析法，特别是在短期的生产决策中用边际产量递减规律来分析是主要的分析方法。长期计划是短期计划短期经营的保障，而在长期计划中又以长期战略计划尤为重要。企业战略管理强调企业长期管理决策与企业运营系统效益的统一，被认作是现代企业普遍的威功之道。只有如此，企业
15、才会有一个正确的发展方向，才能一步步完成企业的短期经营决策，实现企业的全面发展。企业长期管理决策的制定包括战略定位和运营系统设计，为企业发展过程中的短期经营提供了目标和路径，可为企业的短期经营决策提供一个新的视角，促进企业在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。（二）短期经营是长期管理决策衡量的标准在对企业SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年内的长期目标并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划并加以实施控制和评估。短期经营决策的主要特点是：其决策目标可以在较短的时间内得以实现，一般不超过一年：其决策方案不涉及追加长
16、期投资。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率，销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。目标建立之后公司可实施目标管理，也就是说企业制定出长期计划之后。接下来就开始把长期计划细分，转化为短期经营。因此，长期管理决策一定程度上说是由短期经营决策有机组成的。理性的管理者会从细化的短期经营决策实施情况将企业的长期生产计划调整的更具切实意义，由短期生产计划组成长期生产计划。所以，短期经营计划是长期计划的基础。（三）长期管理决策与短期经营结合利于企业长远发展实行可持续发展管理是企业健康发展的选择。企业管理已由传统化管理进入了现代化、信息化管理的新阶段，无论一个企业采取何种管理形式，在企
17、业管理制度上决不能存在一劳永逸、一蹴而就的思想，要不断地追求能够使企业提高赢利能力、提高资产质量的最佳管理模式，要契而不舍地营造制度化管理的氛围，使企业在可持续发展的道路上健康发展。例如，联想公司的总裁柳传志坚定指出，“联想要做百年老店”。尽管这二十多年来我国兴起房地产热，股票热，汽车投资热，但联想坚守自己的主业电脑，”不为短期投资热所动。企业要想长远的发展，不能只顾眼前利益，要注重长远利益不争一时之利；但企业如果不能步步为营，逐步发展，也不可能实现其长远的发展目标。因此，企业能调整好长期管理决策和短期经营的关系，定能实现其可持续发展的目标。四、长期管理决策与短期经营结合发展实例分析 （以精瑞
18、有限公司为例）（一）精瑞有限公司背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年，中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美。据不完全统计，全国目前（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个。但是，目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩
19、减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。企业遇到的问题：2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡。公司采取一些列措施挽救，取得良好
20、效果，一下是具体他们采用的一些方法：第一、2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。第二、派技术人员赴日学习新技术，员工知识技能、销售理念、管理水平均有很大提升，尤其是管理层的市场敏锐性和决策能力。第三、抓住时机，果断决策，及时开始批量生产，不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。当然，在这个过程中也出现一些问题：第一、根据凸模、导正销、模架用导向组件三种产品单位成本的计算公式：产品成本=单位固定生产成本+单位变动生产成本，得出三各种产品的单位成本分别为161.37元、91.81元、122.61元，再按保本点
21、的计算公式：（单位毛利变动的销售和管理费用）保本销售量固定销售和管理费用0，计算出三种产品的保本销售量分别为36套、54套、68套，而财务部张芳计算的保本销售量分别为99套、144套、193套。保本点计算上的巨大的差距直接影响着企业经营性的分析和决策。第二、赴日本学习考察、参与决策，主要都是领导层在活动，很少征求普通员工意见，以至于等到新设备上产线，很多员工才知道这个消息，缺少心理准备，调动人员积极性和员工培训浪费了公司很多精力。（二）精瑞有限公司在管理决策及短期经营上面临的问题1.缺少一个完整的决策体系企业组织运行过程，就是一圈佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确
22、地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。如果没有一个完整的决策体系，就像佛珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所必然的事。没有完整的决策体系，精瑞有限公司的决策制定人难以发现不同决策之间的关系，以及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。在这种情况下，企业怎么可能有高质量的决策?怎么可能有决策竞争力?精瑞不同部门间做出不同的结果，就应该由领导层统一一下，而不是贸然决策。应该形成一种合理的决策体系。2.没有最佳决策时间的概念决策就是辨别机会，并为抓住机会，作出努力。而任何一个机会也都
23、是有时间限制的。是机不可失，时不再来。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。这样也就不可避免地会因忙而致乱，因乱而降低决策的质量。可我们很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，紧张万分，往往却忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过了。如此这样，怎能不降低决策的质量?精瑞有限公司最佳决策时间方面虽然已有较强的掌控能力，但仍然存在着一些小问题；精瑞有限公司从2000年到2003年的经营额下降就有这方面的原因。若不及早解决，定会影响其进一步发展。3.有点漠视员工参与决策的作用任何一个员工都是一个
24、主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工的欲望满足的权力。在这种情况下，不仅会使精瑞有限公司决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也不免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策，变成一个低质量的决策。4.把决策制定过程神秘化精瑞有限公司制定决策，有时候无论有无必要，都弄得神秘兮兮的。这倒使决策参与人获得了自我价值的满足。但相对未参与进来的人，则留下了不尊重、不信任的感觉。决策的质量，是靠科学的决策分析方法和集思广益的广泛参与来保障的，而决策制定过程的神秘化，却只会让人们忽视科学的决策分析方法的选择，排
25、斥下属员工对决策制定过程的参与。精瑞忽视了普通员工参与决策的重要性。（三）精瑞有限公司解决问题的方案1.加强均衡管理，避免考虑不全面带来的不合理决策均衡管理是一个动态的过程。均衡不是简单的平均概念，而是一种动态的最佳效应的结构组合。比如企业的发展平衡问题。快速发展战略的推行，能给企业带来巨大的生机和利益空间，也一定会使企业产生不平衡的情况，如资金供求不平衡，市场供求不平衡，发展目标与实现能力不平衡，以及内部整体与局部之间、部门之间、员工之间等不平衡。管理是有幅度的平衡，一个企业在管理能力上，内部配合及企业效率上并不意味着越大、越快就越能提前跑到对手前面。失去任何一方面的失调、平衡，都会“欲速则
26、不达”，适得其反，下场只能是提前死亡。因此要让企业快速发展，又要不断地达到平衡，这是当今企业在激烈竞争的环境中获得成功的两个必要条件。2.加强风险管理，使决策在高盈利与稳定发展之间找到平衡 加强风险管理实现企业目标的必然之路。要加强对企业所面临的内部和外部的风险管理，具体包括经营环境风险、信息技术风险、业务程序风险和人员风险等方面的管理，有效地控制和管理风险，以实现企业的目标。决策的时候要充分考虑各种可能的情况，尽量规避风险。精瑞决策只依靠决策层就没能做到做一点，以至于后期遇到一点问题，一定程度上影响了公司业绩。3.加强知识管理，为决策取得预期效果保驾护航对现代企业而言，知识正逐渐取代货币资本
27、、劳动力等有形资产，成为经济增长中最关键的生产要素。只有拥有足够的知识和人才才能做出合理的决策。企业拥有和能够利用的知识的种类、数量和质量将直接决定企业的产出、绩效和竞争地位。知识管理旨在确保人们以拥有其所需要的技术及资讯为前提，适当地评估企业存在的问题及机会，借此协助人们对不断变动的社会、产业、经济及客户需求的环境有所准备。精瑞有限公司既要重视引进先进人才，增强创新能力；又要加强对原有职工的培训和培养；对公司的技术性资料要注意保密。在企业发展中不能只依靠引进先进设备、理念，要自己创新和创造。（四）关于案例的思考1.管理决策的特点第一，管理者不能确认一旦他们开始解决问题需要花多少时间和精力，或
28、者会有多少麻烦出现；第二，会卷入风险，一旦开始解决问题，但是没能成功，这样会损害它的职业纪录；第三，因为问题太复杂，容易拖延，或者解决问题是自己变得紧张，因而缺少行动。大部分的管理者都面临着结构欠缺、承担风险、不确定性和冲突。2.决策受心理偏见影响决策者在收集、评估、应用信息来作出决策时会偏离可观，人们的偏见会干扰理性。材料中两个部门计算的销售量不同就是因为立场不同，对不同市场因素判断不同，心理偏见使然。框架效应。影响问题和决策方案形成的一种心理偏见，是指问题与决策的选择是如何被理解和看待的以及这些主观影响如何超越了客观事实。这些被框架了的看问题的方法限定了管理者的选择，因此框架在人们的决策过
29、程中施加了无原因的、非理性的影响。3.决策受时间压力影响在今天迅速变化的商业环境中，最宝贵的行动就是行动敏捷并保持稳定。如果管理者花很长的实践来决策的话，就会带来严重的后果决策时不相关的，甚至是灾难。材料中精瑞有限公司在市场出现问题时，公司迅速作出决策才使公司渡过难关，扭亏为盈。如果这个方案迟两年拿出来，公司可能已经破产了。可见时间对决策有重要意义。管理者如何才能迅速决策呢？在没有其他管理者建议的情况下单独做出决策，这些方法显然能够提高决策速度但是会降低决策质量。管理者在有时间压力的情况下如何作出高质量而又迅速的决策呢？第一，坚持依靠长期计划和未来信息。他们关注实时信息，即几乎在没有时滞的情况
30、下获得流动的信息；例如，他们用连续性的监视，诸如工作进程的日常运作衡量，代替了传统的使用的诸如利润率指标的阶段性检查；第二，他们使决策过程的人更加有效率和效果。他们注重和信赖那些在自己领域中能提供良好建议和排除不确定性行动敏捷的专家。对于冲突，他们采用现实的官衔，他们对于不同的观点给已有价值的评价，管理者最后做出选择。与此相反，慢速反应的企业却被冲突所困扰，分歧是不能做出决策。结论及建议决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。因此，决策没有真正的起点，也没有真正的终点，是动态的。同时，决策是建立在大量的组织内外信息的基础上，而环境又总是在不断发生变化，这就要求决策者必须不断监视和研究这些
31、变化，并在必要时做出新的决策，以及时调整组织的活动，从而更好地实现组织与环境的动态平衡。该案例中，精瑞对时间的把握、对知识的重视，在决策层的共同努力下，使得公司做出正确的决策，短期营销胜利，扭亏为盈。但这中间还存在不少问题，以下是提出的一些建议：第一、注重企业自身知识型人才、管理型人才的培养，定期对原有人员进行培训，注重引进高水平、有创新能力的人才，增强企业自身的创新能力，自身的创新能力才是企业不断发展的不竭动力。第二、短期营销需要普通员工的参与并很大程度上依靠他们才能完成，决策中要考虑他们的意见，要适当让他们参与长期决策，使得他们受到重视，有一定的知情权，这样公司上下一心，发展阻力更小。第三
32、、建立适合自己的决策体系。参考文献1 杨兰昆.姜朝阳.企业可持续发展的新模式：经营连续计划期刊论文-科学学与科学技术管理2010,22(3)2 龚巧莉.GONG Qiao-li 基于绩效预算管理的企业业绩评价体系设计期刊论文-新疆大学学报(哲学人文社会科学版)2008,36(6)3 张秀敏.ZHANG Xiu-min 基于环境策略的企业经营决策研究期刊论文-软科学2008,22(3)4 陈爱堂.CHEN Ai-tang 企业推行全面预算管理的方法和作用期刊论文-山东冶金2007,29(3)5 张永道 知识经济与管理会计期刊论文-本溪冶金高等专科学校学报2009,6(1)6 李光明.LI Guang-ming 论企业经营决策期刊论文-铁道运输与经济2007,29(4)7 陈一君.商业企业经营计划优化模型探讨期刊论文-武汉理工大学学报(信息与管理工程版)2010,24(5)8 谢华伟
