1、PMBOK重要知识点划分PMBOK第5版重要知识点划分 以下知识点保证熟记: 1.挣值管理:涉及挣值的计算,全部记住 2.SWOT分析 3.变更管理:非常重要,熟记变更流程图 4.采购管理计划:说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务,以及如何管理从编制采购文件 到合同收尾的各个采购过程。如:拟采用的合同类型;风险管理事项;是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可以独自采取的行动;标准化的采购文件(如需要);如何管理多个供应商;如何协调采购工作与项目的其他工作,如制定进度计划与报告项目绩效;可能影响采购工作的制约因素与假
2、设条件;如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题,并在项目进度计划中考虑所需时间;如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起;如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期,并与制定进度计划和控制进度过程相协调;如何识别对履约担保或保险合同的需求,以减轻某些项目风险;如何指导卖方编制和维护WBS;如何确定/合同工作说明书的形式和格式;如何识别预审合格的卖方(如有);用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。 5.参数估算: 6.产品分析:定义范围的工具。用于以产品为可交付成果的项目(区别于提供服务或成果的项目)。用 以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。
3、包括:产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。 7.冲突管理: 8.次生风险&残余风险 9.粗略量级估算:即类比估算,用于估算活动持续时间和活动成本;区间为-25%到+75%;确定性估算: 区间为-5%到+10%。 10.德尔菲技术: 11.一致成本和非一致性成本 12.风险登记册:识别风险的输出:已识别风险清单;潜在应对措施清单。实施定性风险分析的输出:对 每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类,以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。实施定量风险分析的输出:项目的概率分析(进度/成本);实现成本和时间目标的概率(对成本应急储备影响最大的
4、风险及最可能影响关键路径的风险);量化风险优先级清单;定量风险分析结果的趋势。规划风险应对的输出:风险责任人及其职责;商定的应对策略;实施所选应对策略所需要的具体行动;风险发生的触发条件、征兆和预警信号;实施所选应对策略所需要的预算和进度活动;应急计划及启动应急计划的触发因素;弹回计划,以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用;在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险,以及已经有意接受的风险;实施风险应对措施直接导致的次生风险;根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值,计算出来的应急储备。控制风险的输出:风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果;项目风险及其应对的实际结果。 13.风险应对策略
5、:消极:规避、转移、减轻、接受;积极:开拓、分享、提高、接受。 14.概率和影响矩阵:风险管理计划的内容之一。将每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映 射盐业的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响,对风险进行优先排序。使用查询表或概率和影响矩阵进行排序(典型方法)或评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。 15.概率和影响矩阵:实施定性风险分析的工具。基于风险评级结果,对风险进行优先级排序,以便进一 步开展定量分析和风险应对规划。 16.赶工&快速跟进 17.干系人参与:干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、OPA(组织对沟通的要求;问题管理程序; 第 1页 / 共 5页 变更控制
6、程序;以往项目的历史信息。) 18.干系人管理计划:为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。包含:干系人登记册(基本信息; 评估信息;干系人分类。);关键干系人的所需参与程序和当前参与程度;干系人变更的范围和影响; 干系人之间的相互关系和潜在交叉;项目现阶段的干系人沟通需求(干系人的沟通需求属于沟通管理计划);需要分发给干系人的信息,包括语言、格式、内容和详细程度;分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;向干系人分发所需信息的时限和频率;随着项目的进展,更新和优化干系人管理的方法。 19.沟通管理计划:描述将如何对项目沟通进行规划,结构化和监控。含:干系人的沟通需求;需要沟通
7、的信息,包括语言、格式、内容、详细程度;发布信息的原因;发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率;负责沟通相关信息的人员;负责授权保密信息发布的人员;将要接收信息的个人或小组;传递信息的技术或方法,如备忘录、电子邮件和/新闻稿等;为沟通活动分配的资源,包括时间和预算;问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径;随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法;通用术语表;项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等;沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。关于会议和电子邮件信息等的指南和模板;对项目所用网站和项目管理软件的使用说明
8、。 20.沟通渠道: 21.关键链法:建立在关键路径法之上,考虑资源分配、资源优化、资源平衡和项目不确定性,在任何项 目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目不确定性。引入缓冲和缓冲管理。 22.关键路径法:进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。在 不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束。 23.关键路径:项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。 24.管理储备和应急储备 25.滚动式规划:用于定义活动。 26.过程改进计划:详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的
9、各个步骤,以识别增值活动。需 要考虑:过程边界:描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任人和干系人。 过程配置:含有确定界面的过程图形,以便于分析。过程测量指标:与控制界限一起,用于分析过程的效率。绩效改进目标:用于指导过程改进活动。 27.过程分析:按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进;检查在过程运行期间遇到的问题、制 约因素,以及发现的非增值活动。含根本原因分析。 28.合同类型: 29.合同收尾: 30.会议: 31.记录管理系统: 32.建设项目团队: 33.建议邀请书: 34.经验教训: 35.纠正措施: 36.控制图: 37.类比估算: 38.流程图: 3
10、9.流动资本: 40.六西格玛: 41.权力类型: 42.人力资源管理计划:角色和职责(角色、职责、能力);项目组织图;人员配备管理计划(人员招募, 资源日历,人员遣散计划;培训需要;认可与奖励;合规性,安全) 43.三点估算法: 44.识别干系人:干系人分析;专家判断;会议。 45.实施质量保证: 46.塔可曼团队建设阶梯:形成,震荡,规范,成熟,解散。 47.头脑风暴法: 48.投标人会议: 49.投资回收期: 50.文化差异: 51.项目范围说明书:代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。含:产品范围描述;验收标准;可 交付成果;项目的除外责任;制约因素;假设条件。 52.项目工作说明
11、书:对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。包含:业务需要;产品范围描述 (产品特征及与对应的业务需要之间的关系);战略计划(战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标,及高层级的使命阐述)。 53.项目收尾: 54.项目章程:由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理运用组织资源开展项 目活动的文件。包含:项目目的或批准项目的原因;可测量的项目目标和相关的成功标准;高层级需求;假设条件和制约因素;高层级项目描述和边界定义;高层级风险;总体里程碑进度计划;总体预算;干系人清单;项目审批要求(如用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署项目结束);委派的项目经理
12、及其权责;发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。 55.需求跟踪矩阵:将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。为管理产品范围变 更提供了框架。 56.需求管理计划:描述如何分析、记录和管理需求。内容以阶段关系为基础。包含:如何规划、跟踪和 报告各种需求活动;配置管理活动;需求优先级排序过程;产品测量指标及使用这些指标的理由;用来反映哪些需求将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。 57.鱼骨图: 58.预防成本: 59.责任分配矩阵:一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。 60.制定基本规则:用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。有助于减少误解,提高生产 力。
13、不同阶段对应不同的基本规则。 61.质量管理计划:描述将如何实施组织的质量政策,以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。 62.质量审计:用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过 程。目标:识别全部正在实施的良好与最佳实践;识别全部违规做法、差距及不足;分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;积极、主动地提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率;强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。 63.终止条款:规定了双方对提前终止合同的权力和责任。 64.资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行
14、调整 的一种技术。 65.资源管理: 66.自制或外购分析:用来确定某项工作最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。 67.组织结构及类型特点 68.干系人分类模型:权力/利益方格;权力/影响方格;影响/作用方格;凸显模型(干系人的权力、紧 急程度、合法性)。 69.群体决策技术应用:确认范围、收集需求、时间估算、估算成本。 70.在建设项目团队中使用人际关系技能、认可与奖励、团队建设活动、基本规则、培训、集中办公、人 事测评工具。 71.项目组合与项目集的概念 72.PMO与PBO的职责 73.OPM和OPM3的概念 74.项目章程输入、工具和输出 75.变更控制流程 76.变更控制工具
15、:变更控制会议、变更控制工具 77.结束项目的前提 78.何时做项目收尾 79.谁来做项目收尾 80.谁负责项目收尾 81.项目收尾的输入和输出 82.范围管理计划:描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。明确如何:制定详细项目范围 说明书;根据详细项目范围说明书创建WBS;维护和批准WBS;正式验收已完成的项目可交付成果; 处理对详细项目范围说明书的变更。 83.收集需求的输入:范围管理计划;需求管理计划;干系人管理计划;项目章程;干系人登记册。 84.项目范围说明书:包含:产品范围描述;验收标准;可交付成果;项目的除外责任;制约因素;假设 条件。代表项目干系人之间就项目范围所达成的
16、共识;使项目团队能进行更详细的规划;在执行过程中指导项目团队的工作;为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。 85.WBS的表示形式:提纲式;组织结构图或能说明层级结构的其他形式。 86.范围基准的内容 87.确认范围的工具:检查,群体决策技术 88.控制范围的工具:偏差分析 89.变更管理计划和配置管理计划 90.进度管理计划内容:项目进度模型制定;准确度;计量单位;组织程序链接;项目进度模型维护;控 制临界值;绩效测量规则;报告格式;过程描述。 91.渐进明晰和滚动规划 92.里程碑概念:项目中的重要时点或事件。 93.PDM概念:创建进度模型的一种技术。用节点表示活动,用一种或
17、多种逻辑关系连接活动,以显示活 动的实施顺序。(活动节点法 AON) 94.依赖关系 95.资源日历:表明每种资源的数量和可用性,及工作日、工作班次或休息日。 96.关键路径计算、资源平衡、关键链法、假设情景分析 97.进度压缩的一个前提,两种方法,三个结果 98.进度预测 99.成本管理计划内容:计量单位;精确度;准确度;组织程序链接;控制临界值;绩效测量规则;报告 格式;过程描述;其他细节(对战略筹资方案的说明;处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序) 100.量级估算和预算估算 101.直接成本与间接成本 102.估算成本工具:专家判断;类比估算;参数估算;自下而上估算;三点估算;储备分
18、析;质量成本;项目管理软件;卖方投标分析;群体决策分析。 103.制定预算工具:成本汇总;储备分析;专家判断;历史关系;资金限制平衡。 104.成本基准:经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用途与实际结果进行比较的依据。 105.成本汇总 106.挣值管理 107.成本预测 108.挣值管理的应用 109.客户满意 110.质量成本 111.试验设计 112.过程分析 113.质量测量指标:描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何对属性进行测量。 114.组建团队的工具:预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析。 115.规划沟
19、通的工具:沟通需求分析;沟通技术;沟通模型;沟通方法;会议。 116.管理沟通输入:沟通管理计划;工作绩效报告;EEF/OPA. 117.绩效报告内容 118.控制沟通工具:信息管理系统;专家判断;会议。 119.风险管理计划内容:描述将如何安排与实施风险管理活动。含:方法论;角色与职责;预算;时间安排;风险类别;风险概率和影响的定义;概率和影响矩阵;修订的干系人承受力;报告格式;跟踪。 120.风险规划工具: 121.识别风险工具:文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、SWOT分析、专家判断。122.蒙特卡洛模拟:成本与进度 123.风险应对措施的执行 124.控制风险工具:风险再评
20、估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议125.结束采购工具:采购审计;采购谈判;记录管理系统。 126.结束采购输出:结束的采购;OPA(采购档案;可交付成果验收;经验教训文档) 127.问题日志; 用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件。 128.管理干系人参与工具:沟通方法;人际关系技能;管理技能。 129.控制干系人参与工具:信息管理系统;专家判断;会议。 130.团队绩效和项目绩效区别 131.运营与项目区别 132.几种组织结构特征、项目联络员及协调员 133.事业环境因素、组织过程资产 134.几种项目生命周期特征及适用场景 135.完整的收尾流程 136.需求跟踪矩阵 137.冲突管理 138.沟通管理计划 139.人力资源管理计划 140.过程改进计划 141.建设项目团队
