1、六大法则看餐饮管理第一节红炉法则每个酒店都有规章制度，酒店中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。一、红炉法则形象地阐述了惩处原则1 警告性原则：红炉外观火红，不用手去摸，就可知道炉子会灼伤人。为让员工趋利避害，管理人员经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，说明处罚的种类和额度。而不是出台了规章制度就往抽屉里一丢，等到员工违规后，才拿出来作为处罚的依据。2 验证性原则：用手触摸红炉，就会被烈焰灼伤。谁若明知酒店有相关规定，还要以身试法、触犯规章制度，就一定要对其进行惩处，以儆效尤。3 即时性原则：碰到红炉时，立即就被灼伤。惩处不过夜，在错误行为发生后立即进行，以便达
2、到及时改正错误行为的目的。4 公平性原则：不管谁碰到红炉，都会被灼伤。管理者是处罚制度最直接的体现者，对自己倡导的制度应身体力行。因为他们深深地知道，如果刑不上大夫，那么处罚制度有不如无，甚至比没有更糟糕。二、红炉法则的五字特征先酒店的各项法规法则，首先要事先制定，并广泛告知。让所有员工都知道，哪些制度如热炉，不能摸，哪些事不能做，做就要受惩罚。其次要及时告知。新员工入职，要及时、充分、全面宣讲酒店的各项法规法则，避免员工违章却因酒店未履行告知义务而不能处罚（新法规定），造成不良后遗症的现象出现。实一是酒店的各项法规法则，不能只写在墙上，而必须实实在在地贯彻执行，如红炉效应一样，决不能以身试炉
3、，试则必受罚。和闯红灯必处罚效果一样。二是要从酒店的实际出发。张瑞敏掌管冰箱厂时最初的制度之一，不得在车间大小便！这是从当时工厂的实际状况出发所定的制度。快一碰红炉立即挨烫，一旦违反法规、法则立即受罚。及时地处罚，确保规章制度的有效性和权威性，保证企业良好的生产工作铁的秩序。公不论是皇亲还是百姓，一摸红炉必烫手。所以无论是领导还是员工，一旦违反法规法则必受罚。一视同仁是酒店法规、法则得到全面贯彻落实的保证。强一是要法强人弱，坚持依法治企，弱化关系管理。二是建立违章处理逐级强化的制度，初次违章、轻微违章可处罚较轻，屡教不改、多次违章、严重违章要严惩不贷。每个企业都有自己的天条及规章制度，员工中的
4、任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有红炉，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是红炉法则的一个好案例。马谡是诸葛亮的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，同时交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而
5、且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。红炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状，做到了预防性。撤军后马上执行斩刑，体现了即时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。酒店制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科
6、学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，红炉给员工的就不仅仅是烫，而且会有温暖的感觉了。在酒店落实中我想应该注意下面几点：首先，处罚制度告诉员工，什么是不能做的。从来都没有彻底的人性化的管理。作为员工，既然进了酒店的门，就应该遵守门规，如有违反，就要领受处罚，这没有什么好抱怨的。但凡员工，对酒店的处罚制度自然一无好感。一个让员工反感的制度未必就不是个好的制度。其次，处罚制度告诉员工，做错了就要挨罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，标明了在哪里有高压线，如果偏偏还有不信邪要去碰碰，结果就只能碰得头破血流。明知故犯属于低级错误，犯了低级错误得不到纠正和处罚，就会显出管理水平更
7、低级。有些规定也许并不是那么人性化，但是一旦成为制度，就不能容忍挑战。做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的高压线。再次，处罚制度告诉员工，处罚随即就来。处罚当场兑现，员工因为违纪违规、工作失误及得罪客人给酒店造成的损失，往往大大超过惩罚的额度，即时处罚只是为了让员工印象深刻、牢记教训。最后，处罚制度告诉员工，谁都会被处罚。人性往往有这种劣性，有时候处罚再重，他也会认，但是处罚再轻，当他知道某某比他要轻，他就会忿忿不平。在各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声。只要会议一开始，不管是谁，参会者手机都必须拨至振动或关机，以保证无论大会小
8、会，都不受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。不过，制度只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、额度再大，也跟没有差不多。如果处罚不公的话，其实是让那些遵纪守规的员工感到灰心。三、红炉法则的应用对策1 企业的不同时期要有不同法则创业期-要粗成长期-要全成熟期-要实2 不同层次管理者侧重点不同决策层-定法要合理领导层-贯法要效果管理层-执法不走样红炉法则还有其他的解释，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。大家遵守制度、执行
9、它就能带来益处；违反制度，就必然会带来伤害。第二节 木桶法则木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为一个形象化的比喻，木桶法则可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的木桶不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而木桶的最大容量则象征着
10、整体的实力和竞争力。木桶法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水-提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。木桶法则告诉管理者：酒店在管理过程中要下功夫狠抓部门或者个人的薄弱点，否则，酒店的整体工作就会受到影响，例如一个服务员的服务好坏给客人的影响是整个酒店的服务都是这个效果，假如这个服务员在服务中与客人发生了争执，那么客人对整个酒店的评价极差。人们常说取长补短，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。由木桶法则演变的观点再看管理：一、桶底质量前
11、期酒店在选址、定位，以及招聘、培训等方面工作做的不到位，致使酒店开业以及后期经营达不到理想的效果。前期的不合理，更加影响了后期整改的难度。因此基础不牢，没有成长基础。桶底如同楼房的地基，地基不牢，就是后期努力建的再好，酒店整体仍然是摇摇欲坠。例如筹备中功能性区域的布局合理性，设备的安装合理性，对以后的经营起到至关重要的作用。常见的备餐间功能不足或者不合理，给后期经营带来的就是增加人员成本，餐具破损增高，服务难度增大等一系列的问题。设备线路初期不合理，后期操作隐患增加，有时因功率增大导致线路烧毁、断电，影响正常经营，或者导致设备损坏，造成巨大的事故。二、木片间隙酒店岗位较多，而且相互联系、协调配
12、合工作情况较多，如岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣。保安与迎宾，迎宾与接待、服务员，前厅与后厨，后厨与采购，采购与财务等等环节，尤其是营业时间部门之间的配合，处理不当直接影响对客人的服务工作。三、木桶位置不是水平无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。重要的是人力资源的管理，是否站在一个水平线，以一视同仁的角度去招聘和考查员工，将其放在符合其自身优缺点的岗位，能否发挥员工的潜力是很重要的。四、木片本身有漏洞整个酒店就是木桶，组成木桶的木片就是员工，木片本来有问题也就是员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没把好，结果误了企业的成长。在第一
13、讲已经谈过这个话题，招进来的员工是铁杵，管理人员通过努力可以将其磨成针，如果招进来的是朽木，结果就是浪费时间，增加培训成本，而不会有太大改观。五、有人来舀水没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了。酒店也一样，辛辛苦苦培养起来的优秀员工被挖走了。因此应注重员工的管理，整个酒店文化的营造，从生活的细节处着手。从招聘入职开始，是否有管理层的热心帮助，是否能够很快融入新的团队，是否能够在工作中得到同事的真诚相助，在员工过生日的时候是否能够感受到集体的温暖，从绩效管理方面是否公平、公正，如何对待和处理员工辞职的手续，等等细节决定这个团队的凝聚力！决定别人是否可以挖走其员工。六、木桶周围的环境如果放在热带
14、沙漠里，不到几小时全蒸发了。酒店也一样，如果不能为员工创造良好的环境，只能让员工被迫离开。酒店一样需要给员工以稳定的生活环境，舒适的工作环境。这其中包含酒店外部的大的市场环境和内部的环境。七、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去酒店需要不断地发展进步，在激烈的竞争环境中存活，必须要不断地引进新鲜的血液，那么员工同样需要发展，去寻求更高的适合自己的发展空间。因此酒店自身的优胜劣汰的机制、员工往高处走的心态和行动、外界挖墙脚的手段等致使酒店的员工会不断地变化，你进我走的现象常有，但是作为管理层一定要把握这个度。铁打的营盘流水的兵，酒店和高管不能变，员工可以适当地调整，作为一个酒店很多方案和
15、关系的维护是需要一定时间去执行和实施的。基层员工适度的流失率对酒店有一定的好处，而管理层不断地更新会让下面的员工找不到努力的方向。八、木桶里有没有放东西如果本来就满了，如何放得进水？人力资源也一样，酒店岗位已满或无法适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。九、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小每个酒店都是一个不同的木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其他木桶。也就是说，一个酒店在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对酒店最初的发展起到关键的作用。十、在每块木板都相同的情况
16、下，木桶的储水量还取决于木桶的形状学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做酒店来说，酒店的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力。作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会给木桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。十一、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相
17、互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板配合的紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作酒店竞争力的支持元素，那么储多少水就是酒店的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是以一种静止的
18、并且是理想的假设为前提，即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接落下来的雨水，而不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。其实，储水本身是一个动态过程，做酒店、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。十二、木桶理论的动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是
19、桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争还需要故意卖个破绽给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利,就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。十三、木桶理论中水的使用演变所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负
20、荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应。单单是木桶的板都一样长，只能说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力并把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其他木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，能够以这一二点核心优势统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在很难将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个酒店的最终目标。十四、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度这一点非常重要，如果木板的
21、厚度不够，那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个酒店来说，酒店的发展不仅仅是看它拥有多少有能力的员工，更要看它拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于酒店的损害程度与他的技能将成正比。十五、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽,就等于没有了一个平台，那么就会束缚住员工，使其失去了施展拳脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必需的空间才会慢慢地长高，才会有发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底
22、，一个大的平台。第三节 刺猬法则所谓刺猬法则是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家做了一个实验。把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于彼此刺伤。刺猬法则强调的就是人际交往中的心理距离效应。运用到管理实践中，就是总经理如要搞好
23、工作，应该与下属保持亲密关系，但这是亲密有间的关系，是一种不远不近的恰当的合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的总经理，要做到疏者密之，密者疏之，这才是成功之道。然而事实上，雾里看花，水中望月，往往给人距离美的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属亲密无间，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。刺猬法则的运用：法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭；保持
24、一定的距离！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业一样，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让这些人变成他离不开的人。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离
25、，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，这样，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。从优秀到卓越的作者科林斯后来重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个酒店只要找到一个简单有效的发展管理模式，无论市场和竞争对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。第四节 金鱼缸法则金
26、鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。金鱼缸法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。在餐饮管理中，金鱼缸法则也是不可或缺的。蒙牛集团创始人牛根生曾说过一句话：上市了你就要透明，透明了才容易做大。无论是什么企业还是酒店，透明意味着一切都可能暴露在阳光下，这样才能为管理工作的公平、公正提供推动力；而公开、透明又会使酒店得到持续、良性的发展。而且，透明化的管理，并不是做给政府监管部门看，更多的是要向员工开诚布公。毕竟，整个团队如同这缸同
27、命运的鱼，清透的水质才能保证活力。一旦缸水变得浑浊了，对这整缸鱼来说，后果自然是不言而喻的。实现 金鱼缸效应最重要的就是构建畅通的沟通环境，这要求餐饮店的领导增加规章制度制定和调整的透明度，接受员工们的批评建议，并据此对经营管理进行改进，这样就会有效地强化酒店管理者的自我约束机制。同时，餐饮企业员工的主人翁意识和责任感能够得到极大的提升，也会有效拉近员工和管理层的距离，保持团队的团结。尤其是在当前的经济环境下，由于许多酒店开源降支的需要，会对酒店管理制度做出很多调整。在这些调整中，有许多与员工的切身利益密切相关，比如薪酬制度的调整。如果酒店在这种境况下仍能以 金鱼缸效应为指导，对员工关系的处理
28、保持 金鱼缸式的透明和公正，以获得员工的理解和支持为更加长远的目标，那么获得的回报将是以往再多的福利都换不来的。第五节二八法则二八法则又称马特莱法则，是国际上公认的一种企业法则。经过实践的检验，二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法宝。二八法则在酒店餐饮的实际应用中，主要体现在如下几个环节：一、二八管理法则酒店主要抓好20的骨干力量的管理，再以20的少数带动80的多数员工，以提高企业效率。二、二八决策法则抓住酒店普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三、二八营销法则销售人员要抓住20的重点顾客，渗透营销，牵一发而动全身。从餐饮管理的角度讲，二八法则实际侧重的是榜样
29、的力量。做餐饮的都知道，餐饮80%的利润是由20%的核心员工来主导的。这20%的骨干员工在酒店中是顶梁柱，通过他们积极主动的工作与活动，来带动整个团队的活力，从而为整个酒店创造价值。从餐饮管理决策的角度来讲，二八法则主要侧重于抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策。酒店在运行过程中，几乎每天都有很多问题需要决策，但是能够左右酒店的发展方向和酒店成败的问题只有关键的几个，能够善于认清关键问题，进行正确的关键决策无疑会影响整个酒店的发展。我们经常会说这样一句话：人生之路遥远漫长，但是关键的也就是几步，能够影响你一生的命运。因此，抓住酒店的关键问题进行正确的决策就像走好人生关键的几步一样重要。第六节
30、 南风法则南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为酒店工作，维护酒店利益。古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的
31、心，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在餐饮企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对酒店的认同感和忠诚度。有了这些，酒店在竞争中就能无往而不胜。俗话说：良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。有时候在销售过程中，销售人员不能急功近利，要把顾客需要放在第一位，用和煦的春风吹化顾客心中的坚冰，才能得到对方的信任和支持，才能赢得这个重要的客户。南风法则运用在管理中，我们有以下几个观点：真诚待人，将心比心；爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。不要把员工当成会说话的机器。不要随意地使唤员工，把他们当成自己的仆人。让下属觉得自己很重要，不要把你的下属放在被人遗忘的角落，应当让他们感到自己存在的价值。通过沟通去捕捉员工的心理状态，并针对员工的实际情况进行指导。如果需要你的帮助，必须立刻提供帮助。一、南风法则启示一：感人心者，可先乎情南风法则也称温暖法则，它在人力资源管理中给人最大的启示就是：感人心者，可先乎情。餐饮企业在对待员工时，要多点人情味，实行温情管理。所谓温情管理，是指管理层要尊重员工、关心员工和信任下属，以员工为本，多点人情味，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他（她）们工作的积极性。温情管理对餐饮人力资源管理具有重大意义。首先，温情管理能够满足员工得到爱和尊重的需要。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类
