1、项目目标责任书模板项目目标责任书模板为严格履行某公司 ( 以下简称总公司 ) 与建设单位签订的建设工程施工合同，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念， 实现项目管理目标， 提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部 ( 以下简称项目部 ) 的责、权、利关系。经总公司或分公司与 _施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人 _ 签订 _ 工程项目目标管理责任书如下：一、工程概况及施工项目部机构1、工程名称： _。2、工程地点： _。3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。4、项目经理部机构及定员
2、：项目经理部共 人，其中：项目经理 1 人，项目副经理 人，总工程师 人，其他设置 科共 人 ( 其中：管理人员 人、辅助人员 人 ) ，视具体情况设立总质检师。二、成本目标成本目标：本工程中标合同价款 元，目标责任成本为元。三、管理目标1、工期目标： 年 _月 _日开工， 年_月 _日竣工，并达到建设单位阶段性的进度要求。2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司
3、或分公司文明工地建设标准。5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。6、工程完工结算工程价款回笼达到 %; 竣工结算工程价款回笼达到 %。四、控制指标开展党员干部 “连心” 行动。全面落实党员领导干部 “四联”工作法，镇党委书记带头深入基层调研。镇党政领导班子成员经常性深入联系村开展工作，定期参加村组干部例会、“村民说事日” 活动。落实党代表 “一线询问法” ，“两代表一委员”到村、社区开展活动每年不少于 4 次。组织在职党员开展“点亮微心愿、共筑和谐社区” 1+N 四季主题活动，每年到居住地社区开展活动不少于 4 次。党政正职每周一固定开展接访。深化乡镇干部夜间住乡镇值
4、班制度，开展“四学三访两谈”活动。1、劳务分包、内部作业人员需求计划 ( 包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等 ) 由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招 ( 议) 标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。2、工程分包、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程
5、施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订专业工程工程项目管理目标责任书。、必须对外分包的工程项目， 首先应取得业主方认可，并按单项 ( 专业 )工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招 ( 议 ) 标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在 500 万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招 ( 议 ) 标 ; 单项分包价款在 100 万元及以上不足 500 万元的，总公司 ( 处 ) 视情况派员参加，项目部决定并主持组织招 ( 议 ) 标 ; 单项分包价值在 100
6、 万元以下的，由项目部自行组织招 ( 议 ) 标。项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。工程分包合同需上报公司项目管理部门备案。 、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。3、物资采购按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划 ; 在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。4、周转材料使用项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划 ( 包括名称、规
7、格、时间和建议租赁单价 ) ，首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部 ( 或委托物资主管部门 ) 协商并签订内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。5、机械设备使用项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划 ( 包括名称、规格、时间和建议租赁单价 ) ，首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内
8、部公司与项目部 ( 或委托机械设备主管部门 ) 协商并签订租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。预防为主”的方针，认真贯彻执行国家、自治区有关安全生产的法律、法规和方针政策，加强公路建设中的安全生产管理。6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备的购置， 配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。五、总公司或分公司的权利和义务1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不
9、称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。6、项目完工后，及时调配和处置项目设
10、备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中遇到的疑难问题。六、项目经理的责、权、利项目经理的权力与利益1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权 ;对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权 ; 对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。3、对项目经理部的人
11、员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权 ; 对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权 ; 对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招 ( 议 ) 标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相关合同或协议。7、项目实现盈余时对项目的留成收益按
12、责任书规定条款拟定分配方案。(1) 公司同意各部门自主承揽的工程项目，按结算金额的 %上缴管理费，营业税、企业所得税由各独立承包单位负责上缴给税务部门。8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。9、除按工程项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。10、总公司或分公司赋予的其它权力。、项目经理的责任和义务1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。2、履行公司与建设单位签订的施工合同，严格履行本“责任书”，对施工项目的进度、质量、安全、效
13、益、文明施工等负责。3、主持编报项目管理实施规划。根据项目施工生产计划，组织编制季、月 ( 旬 ) 施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。4、执行公司质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管理制度并组织落实，确保体系有效运行。5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协调项目部与总公司管理层、劳务作业队之间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。6、主持制定项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行国家财经制度，加强财务管理和合同预算管理 ; 接受公司各职能部门和社会有关单
14、位对项目的监督、检查。7、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参加工程项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作 ; 准备结算资料和分析总结，接受审计 ; 负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。8、参与工程竣工验收交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。9、及时并足额完成总公司及分公司规定的各种费用的计提和各种款项的上缴工作 ; 按照本“责任书”及企业有关管理办法规定，处理好项目部与国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损
15、时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结
16、果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目
17、标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料
18、使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整
19、年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管
20、理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目
21、标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目标成本管理为核心的考核机
22、制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属
23、资产管理、财经纪律等控制指标为之间的利益分配关系。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险 ; 经考核和审计， 未完成本 “责任书” 确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目标管理实施细则及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩 ; 项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程 ( 劳务 ) 分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为
