1、企业员工激励机制的研究毕业论文企业员工激励机制的研究毕业论文摘 要 iABSTRACT ii目 录 iii1绪论 11.1选题背景、研究目的与意义 11.1.1选题的背景 11.1.2选题的目的和意义 11.2国外研究现状 21.21国外研究现状 21.2.2国研究现状 21.3总体研究方法与思路 32相关理论综述 42.1激励的相关理论 42.1.1激励的概述 42.1.2激励机制的作用 42.1.3激励理论概述 53公司员工激励现状调查及分析 83.1公司简介 83.2公司人力资源现状分析 93.3公司员工激励现状分析 113.3.1公司岗位及薪酬设计 113.3.3公司人力资源管理现状
2、133.4公司员工激励现状调查分析 143.4.1公司员工激励现状调查问卷的说明 143.4.2员工激励现状调查结果分析 144公司员工激励问题的主要原因分析 164.1缺乏合理的薪酬结构 164.1.1工资制度缺乏科学性 164.1.2员工福利单一缺乏制度化 174.2缺乏企业文化建设 174.3缺乏人性化管理 185完善公司员工激励机制的建议 195.1建立科学合理的薪酬结构 195.1.1完善工资制度 195.1.2完善福利制度 205.2创建优秀的企业文化 215.2.1深化以人为本的企业文化理念 215.3注重人性化管理 225.3.1注重员工培训 225.3.2注重营造良好的企业氛
3、围 24结论 25致 谢 26参考文献 27附录 一员工激励现状调查问卷 291绪论1.1选题背景、研究目的与意义1.1.1选题的背景科技，是一家合资企业。创立于2003年市科技园丰台园区，是从事医疗信息系统研发的专业化企业，为数字化医院建设和区域医疗卫生信息化建设提供软件产品、系统整合和运营服务。10余年来，天健秉承“专注、一流、协作、创新”的经营理念，密切关注国际医疗信息发展的最新动态，始终掌握核心技术，注重自主知识产权产品的开发研制，不断开拓创新，市场占有率、销售增长、技术理念、产品水准和成果一直居于行业领先地位。随着公司快速发展的同时，但是天健同时忽略了人力资源的发展，致使人力资源管理
4、滞后，员工激励机制问题凸显。如薪酬体系不合理、缺乏企业文化建设、人性化管理不到位，造成公司员工的满意度大幅下降，同时员工离职率激增，这严重影响了员工的士气和凝聚力，同时这也影响了天健在未来的发展。1.1.2选题的目的和意义21世纪以后,随着经济全球化的快速发展,市场竞争日益激烈,人力资源则成为企业生存发展四大资源之中尤为关键的因素。针对目前天健公司的发展前景及状况，吸引员工并留住员工，尤其是高素质、高技术水平的员工,增强企业的凝聚力和战斗力，成为天健公司的发展的头等大事。然而，激励是吸引和留住员工的核心手段，是调动员工积极性和提高企业战斗力的有效因素。本文通过对实习单位科技员工激励机制的研究，
5、将所学的国外激励理论知识用于实践，找出当前天健公司员工激励机制中存在的问题，从而有针对性地提出一些合理建议。1.2国外研究现状1.21国外研究现状 20世纪五十年代，随着经济的高速发展，国外有关激励机制的研究呈现出百花齐放的态势。比较有影响的激励理论有：需求层次理论、激励保健双因素理论、公平理论、期望理论、强化理论。除了主要的五论之外，美国社会心理学家提出了归因理论，认为人行为的产生归因于三方面：行为的行动者，行动者的对手和行为所处环境。可通过激励手段改变这三个因素，引导人做出更多正面的行为；提出了“生存、关系、成长论”也称ERG理论，他指出人在同一时期可能会有不只一种需求，如果较高层次的需要
6、不能得到满足，那么就会转而追求实现较低层次的需要，并实现欲望会更加强烈，即需求的层次不是刚性向上的，存在受挫后倒退的情况；提出的成就需要理论，认为人们的需求分为三种：权力需要、归属需要和成就需要。1.2.2国研究现状我国目前对激励机制的研究成果处于从物质激励为主过渡到物质激励和精神激励相结合的阶段，从理论方面国的研究注重于研究物质方面的经济学。结和系统、授权和自由等不同的角度论证了薪酬和激励机制的设计对于知识型员工的双重激励效用。分析了现代中小企业人力资源管理中激励机制存在的普遍问题，据此提出了完善企业激励机制的容，包括薪酬管理、职业规划发展、企业培训、企业文化认同等方面。企业通过营造竞争有度
7、、以人为本的创新文化，为员工提供挑战性的工作、多元化的薪酬体系，以此建立自主创新的员工激励机制。指出新形势下企业应该注重授权激励、参与激励、荣誉激励以及情感激励等多重激励形式。在提出组织能够满足员工的真正需要，同时又能实现组织的期望目标，使两者一致地并行前进，在这样的情况下，由于人力的正向激励作用使组织能够更好的蓬勃向上发展。1.3总体研究方法与思路本文通过文献查阅和研究对相关理论和方法进行研究、同时通过问卷调查等方法进行调研，以寻找公司激励机制所需的相关理论支持，找到公司原来的激励制度存在的问题，并得出经验和教训，提出有针对性的激励建议及对策。(1)文献综述法：通过查阅文献资料，了解、证明所
8、要研究对象的方法。通过查阅关于企业员工激励机制相关资料，以及天健公司资料，对员工激励机制现状进行分析。(2)归纳法：对搜集来的文献资料进行归纳总结，从而分析出天健公司员工激励机制的问题及解决方案(3)问卷调查法：通过向调查对象发放问卷，获得最真实的资料和数据，通过面谈沟通和问卷调查法，了解收集天健公司目前员工的激励机制中存在的问题，从而有针对性的进行激励机制的改进。(4)数理统计法：为了判断天健公司员工的需要，运用数理统计法对问卷调查的结果进行分析，从而发现问题掌握规律，并以数字和文字的形式表现出来。本文的研究思路如图1-1所示：图1-1本文研究思路2相关理论综述2.1激励的相关理论2.1.1
9、激励的概述激励是指为达到组织目标，激励主体运用各种途径和方式激发激励客体努力从事某项工作，完成组织任务的动机过程。有效的激励是以成员需要为基点，以需求理论为指导，是组织发展的动力保证。我们一般将激励视为个体主观决策与外部环境之间的交互作用对个体行为的影响过程，激励描述了个体的行为怎样开始、被强化、被持续、被引导到被终止的过程，以及个体在此过程中的主观反应。在应用激励手段时通过部或外部刺激，持续激发个体动机，使个体维持兴奋状态，通过员工个体与工作环境之间的交互作用，使员工自发努力和维持对组织和个体目标努力的程度，使员工产生持续的、高度的工作热情。图 2-1个人需求与动机和行动的关系2.1.2激励
10、机制的作用激励机制，也称激励制度，是指在组织系统中，通过一套理性化的制度反映激励主体通过激励因素与激励客体之间相互作用的方式。激励机制一旦形成，它就会在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。(1)激励机制的助长作用。激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工
11、的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。(2)激励机制的致弱作用。激励机制的致弱作用表现在:由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制
12、，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 2.1.3激励理论概述 (1)双因素理论双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。他把激励的影响因素分为两种，一种是激励因素，主要产生于员工自身的在动机，它能提高员工对工作和满意度，其实质是关注工作本身，并借此来激发员工的上进心，提高员工对工作的热情和员工的工作效率。而另一种因素称为保健因素，是指那些能够消除或降低员工不满意情绪的因素，主要包括员工在企业工作环境与安全感、员工工资和福利、员工在企业的工作关系和同事关系等方面，双因素理论认为这些因素只能预防或减少员工不满情绪的产生，只能起到维
13、持作用，不能直接激励员工。(2) 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，而后是社交需求，进而是尊重需求，最高层是自我实现需求如图2-2所示：图 2-2马斯洛的需求层次理论 运用马斯洛理论需要注意以下四点：找到主导需求。注意需求变化。满足上行机制。挫折下行机制。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高员工的工作能力。而后适时地给员工提供机会，适时地提拔员工，让员工充分发挥主观能动性，鼓励其积极性。(3)公平理论管理学家亚当斯提出了公平理论。公平理论的观点认为当一个人做出一定成绩，取得相应的报酬之后，他一方面关心自己报酬的多
14、少，另一方面也会关心和别人对比的情况。该理论认为，只有公平的薪资，才能够起到良好的激励。然而薪酬是不是公平，员工看的不仅是绝对值，而且会反复进行横向和纵向的比较。薪酬过高或者过低，都会使员工感到有压力。进而会通过自己的行动如提高产量、改进质量或者降低产量和质量的办法，来消除自身的不公平感。公平理论对于公司激励机制的创建有着重要的指导作用，首先，员工激励的多少和相对水平都会影响到激励的效果。其次，创建激励机制时就应力求公平，尽量减少主观因素的影响，防止出现明显的不公平现象。再次，在激励机制的实施过程中要加强宣传和对员工心理的员工辅导，使员工对公平的相对性有正确的认识。(4)期望理论弗鲁姆的期望理
15、论认为，激发员工动机的能量取决于人们对结果的预期价值以及人们预计能达成期望的概率。该理论提出在进行员工激励时要注意几个方面的关系，才能对员工的积极性起到有效的激励作用。包括：自身努力和工作绩效的关系；工作绩效与获得奖励的关系；获得奖励和个人需要的关系；新的动力与需要满足之间的关系等几个方面。期望理论反映出需要与目标之间的关系，公司在激励员工时，首先要让他们认识到以下几点：工作可以提供他们想要的东西；他们想要的东西是和绩效挂钩只要努力去工作就有机会实现他们的目标。对期望理论的研究提示我们在选择激励措施时，应当重点考虑大多数员工的需求，选择效价比最高的相关措施。因此我们在激励机制的创建和设计时应当
16、重点研究大多数员工的期望，为员工设置适当的激励目标，以实现效价综合值的最大化更好地发挥目标的作用3天健公司员工激励现状调查及分析3.1公司简介天健科技是2003年成立，为数字化医院建设和区域医疗卫生信息化建设提供软件产品、系统整合和运营服务。天健位于市科技园丰台园区，拥有员工523人，业务及服务覆盖全国各个地区。10余年来，天健秉承“专注、一流、协作、创新”的经营理念，密切关注国际医疗信息发展的最新动态，始终掌握核心技术，注重自主知识产权产品的开发研制，不断开拓创新，市场占有率、销售增长、技术理念、产品水准和成果一直居于行业领先地位。天健HIS、PACS/RIS、LIS、EMR、体检信息系统、
17、病理信息系统、手术麻醉/重症监护信息系统、成本核算信息系统、Medvision医学影像工作站等系列产品架构的数字化医院建设全面解决方案已应用于多家医院。天健公司将顾客利益、员工利益、公司利益、社会利益有机结合起来，追求达到组织、外部环境和公司发展的最佳平衡。目前天健公司实行的是直线职能制的组织结构。该公司组织结构如图3-1所示： 图3-1公司组织结构图3.2公司人力资源现状分析目前天健公司员工总人数523人，其中管理人员128人，专业技术人员282人，其他人员113人，比例约为1:3:1。公司员工构成如图3-2所示：图3-2公司员工构成示意图截止到2014年，公司本科以上学历47.5%，产品技
18、术研发部拥有博士生，硕士生多名。根据统计，最近几年公司员工平均年龄呈现年轻化趋势。在离职率方面，2012年全年员工自动离职率为17%；2013年为20.6%，员工流动率偏大。以2013年为例，公司年初总人数542人，入职总人数402人，离职人数195人，2013年员工离职率=/(542+402) x 100%=20.6%。2013年全国企业平均离职率为16.3%，经过对比发现公司年度总体离职率偏高，已经超过了2013年全国企业平均离职率，也超过了公司正常的人员流失率。目前流失人员构成如下(如图3-3)：图3-2公司员工构成示意图天健公司人力资源分布情况如下（如表3-4）：类别人数百分比总人数5
19、23性别男35668.1%女16731.9%年龄25岁以下17232.9%25-30岁37.5%31-39岁10319.7%40岁以上529.9%学历高中及中专以下468.8%大专13225.2%本科以上34766%职位主管及以上12824.5%专业技术开发人员28253.9%其他人员11321.6%工作年限一年以11221.4%一到三年23444.7%三到五年10820.7%五年以上6913.2%表3-4公司人力资源分布情况表3.3公司员工激励现状分析在员工职位体系设计上，公司为员工的职业生涯发展提供了“管理、技术、业务”等多跑道发展、每位员工可以根据个人的才干与优势，选择与自己适应的发展通
20、。3.3.1公司岗位及薪酬设计（1）公司岗位结构设计公司的岗位结构主要分为： A、管理人员：工资（岗位+工龄+加班+绩效）+奖励+福利+其他 B、专业技术人员：工资（技能+岗位+工龄+绩效）+福利+其他 C、检测人员：工资（岗位+工龄+加班+绩效）+福利+其他 D、其他人员：工资（岗位+工龄+加班）+福利+其他公司为员工提供三种职业发展通道，一是管理生涯通道；二是专业技术通道，在技术领域发展；三是普通职员岗位发展道路。这三条不同的道路上相对应级别的人员公司给予相同的地位和待遇。（2）薪酬设计员工的薪酬包括工资、奖励、福利； 工资主要是技能、岗位、工龄、加班、绩效工资技能工资：以员工个人所掌握的
21、知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资报酬支付。天健公司根据员工的综合能力包括学历、工作经验、工作能力而制定的。岗位工资：根据职工原所在岗位或所任职务所在职位的劳动责任、劳动强度、劳动条件要求而确定的工资。工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准。工龄工资：按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。天健公司根据员工在企业的时间计算，每满一年，工龄工资在原有的基础上按一定比例增加。加班工资：节假日加班是按照公司规定的标准计算，远远小于国家劳动法规定标准。绩效工资：天健公司的年终奖金，是根据员工业绩水平制定的。福利主要包括交通补贴、取暖补贴、住房补贴、劳保
22、补贴等。根据公司规定，岗位工资和技能工资：岗位等级是用衡量各岗位的技能高低、责任大小的一种岗位等级划分。岗位等级的高低反映了不同的岗位重要性程度、所承担的责任大小、工作的复杂程度以及对任职者的资格要求等方面的不同。每个岗位等级对应一个岗位工资和技能工资。工资结构如下如图3-5所示： 图3-5工资结构图3.3.3公司人力资源管理现状天健公司目前处于快速发展阶段，经营规模和效益也在不断扩大，但企业壮大的同时伴随而来的激励机制管理方面也遇到了一些瓶颈： 在员工方面，首先，离职率居高不下。公司缺乏具备软件开发项目经验的专业技术人才，工作压力大，造成多数技术人才无法发挥实际能力，人员流失现象频繁。其次，
23、缺勤率偏高。员工缺勤率受工作满足感和激励等因素影响，由于员工去工作的能力和去工作的动机不足，造成缺勤率普遍增高。最后，员工工作满意度降低。公司多数员工对于薪酬、福利、职务等方面不是很满意，认为自己的付出和期望不成正比，造成工作积极性不高，工作责任心和工作态度急剧下降。在管理制度上，现行的激励考核体系中考核指标有失公平，造成员工士气低落，工作效率下降，影响了公司的可持续发展；公司员工薪资水平有所提高，但部工资收入没有体现差异化，关键技术岗位员工的薪酬缺乏竞争性，造成大量员工频繁跳槽；公司建立了全面的培训和学习制度，但缺少有针对性的培训激励措施，仅是对知识层面的培训而没有关注员工的自我价值实现，致
24、使员工个人发展目标与公司目标相脱离等问题。由此我们可以看出天健公司在激励方面存在许多问题，现有的激励措施给员工的公平感很低，公司的企业文化建设相当匮乏的，公司整体激励水平低下，从而导致员工的工作热情低下，组织效率下降，员工离职高。3.4公司员工激励现状调查分析3.4.1公司员工激励现状调查问卷的说明为了更好地了解天健公司激励的现状和主要问题，本人进行了一次公司部员工激励状态的问卷调查，针对公司激励水平进行了问卷调查(见附录一)。该问卷共有40个问题，要求员工衡量一下本公司与这些问题的符合程度。本文以问卷调查的数据为基础，采用克特(Likert)分量记分方法分别从“完全符合”到“完全不符合”分别
25、记分 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分，即：1表示完全不符，2表示有一点相符，3表示某种程度上相符，4表示大部分相符，5表示完全相符。本次问卷调查以公司按层次抽取的262名员工为调查对象，调查问卷以面对面的方式向员工直接发出，本次调查共成功发出问卷248份，收回223份，有效份223份，有效率89.9。3.4.2员工激励现状调查结果分析因为调查问卷中的多个问题是在调查同一相关容的，因此，根据不同的调查目的，我们可以将调查表中容归纳为七个大方面的问题，如表3-6所示。表3-6员工激励程度分析调查容问题序号问题数量平均分排序员工和管理层之间的信任度15、20、23、25、33、52.951组
26、织效率高低5、13、21、24、3152.932关注组织使命、客户利益4、6、7、842.93组织鼓励员工参与管理9、10、11、12、16、22、30、32、3592.884组织注重协作、沟通14、17、18、19、33、3462.855工作责任心、工作态度、工作热情1、2、38、39、4052.776组织奖罚分明、尊重员工权益26、27、28、29、36、3762.647从表3-6我们可以清晰的看出：天健公司在组织奖罚分明这一调查方面得分为2.64，在七个方面中位于最低水平，这就说明了员工在公司的奖罚上感觉的不公平是最大的；其次为员工工作态度、工作热情、工作自觉性这个方面，说明公司现在的激
27、励现状已经影响了员工的工作热情，调查得分为2.77，两项均低于此次七项激励现状调查容的平均得分2.84。因此我们可以看出天健公司在激励方面存在许多问题。现有的激励措施让员工感到不公平待遇，公司的企业文化建设相当匮乏的，公司整体激励水平低下，从而导致员工的工作热情低下，许多员工选择离职或者跳槽，造成了很高的离职率。从而严重影响了公司的凝聚力，致使公司效率下降，竞争力不高，给公司的发展带来了极大影响。4天健公司员工激励问题的主要原因分析天健公司由于缺乏科学、系统的激励措施，致使员工的工作积极性不是很高，员工缺少归属感，企业整体凝聚力不高。通过对公司的调查问卷的分析以及对员工的直接调查，分析出天健公
28、司人力资源管理模式及其激励现状上主要问题。4.1缺乏合理的薪酬结构4.1.1工资制度缺乏科学性 （1）工资的结构不合理天健公司岗位工资结构不合理，岗位工资等级不合理，员工的晋级目标不明确。同时随着物价上涨及本人工作技能的变化，有不少岗位技能工资的级差已明显过小，未拉开档次，缺乏激励作用。绩效考核与工资体系结合不紧密，缺乏合理性、科学性。最终导致很多员工对工资体系的不满，工作热情不高，激励低下。（2）工资的确定标准不公开天健员工对工资的确定的标准不了解，不了解工资制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的。由于薪金的发放是背靠背的，不清楚他人的工资数额，没有比较性，员工难免对公正性产生怀疑
29、。同时公司的绩效考核已经不符合实际情况。天健公司的绩效工资跨年发放，本身对员工的激励比较滞后，原因除了资金的问题外，主要是决策层不能及时完成对部门对员工年终考核。（3）绩效工资存在很多不确定因素天健公司制定的绩效考核方案初衷是好的，但由于部分高层领导的不作为，在绩效考核执行中掺杂了很多感情成份。在几年的考核过程中，发现考核方案存在很多不完善的地方，聪明的领导就应该着手对考核方案做修订和完善，但由于高层领导忽视这方面的问题，所以考核并没有发挥应有的效用。这样，不但没有提高人力资源管理水平，还造成员工对公司管理层的极度不信任，使得的工作积极性和热情受到了极大的伤害。4.1.2员工福利单一缺乏制度化
30、员工福利其实就是员工激励形式的一种，属于物质性激励方面。企业给予员工合理的福利待遇可以很好地起到提高员工工作的积极性，提升企业的竞争力，帮助企业吸引员工。目前天健公司在福利方面的措施比较单一，还存在不固定性，员工没有安全感，激励作用不强。但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的工资实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异。而且天健公司繁忙的业务会让员工觉得压力很大，身心超荷。如果公司能够给员工提供自选的公费旅游、年假等福利制度，或者组织员工进行拓展训练等集体活动，不仅可以从一定程度上释放员工的工作压力，提高员工对公司的工作满意度；也可以增进员工之间的友谊，
31、增强员工对公司的归属感，增强公司的凝聚力，一举多得。但是，由于管理者竭力控制公司运营成本，公司并不提供这样的机会。因此天健公司员工普遍工作压力大。同时也让大家对公司很是失望，他们都认为公司对待员工不人性化，不考虑员工的社会需求和精神需求。对公司的抱怨、不满情绪随之而来。4.2缺乏企业文化建设企业文化是企业中不可缺少的一部分，天健公司虽然倡导“以人为本”的企业文化，但却没有真正制定行之有效的政策和措施建设企业文化，也只是停留在表面文章，让大部分员工感到公司说的和做的不一致。在采取激励措施时，忽略员工的个体差异，未调查探究员工的激励需求，更未考虑到员工的自我实现等精神激励需求。导致了激励效果大打折扣甚至出现了负激励的情况，严重了影响了员工的士气。具体表现如下： （1）管理层人力资源观念淡薄。人力资源的竞争是企业竞争的核心，天健公司的领导层从观念上没有认识到人力资源管理对提升企业整体经营管理水平的决定
