1、企业管理者绩效评价探讨初稿摘 要现代管理制度的出现，使企业所有者于管理者分离，许多所有者不再参与企业的经营和管理，而是聘用专门的管理人员来承担目标决策、企业运营的职责。在两权分离的条件下，管理者所获得的报酬应与其业绩相联系。因此，建立起一个科学有效的管理者绩效评估体系显得极为重要。许多企业开始尝试建立管理者短期激励和长期激励计划，目的是希望通过引进新的薪资制度来促使管理者行为与企业利益保持一致。然而报酬计划的真正实现依赖于绩效评价系统的运行，只有科学公正的评价管理者绩效，才有可靠的的依据执行各种薪资制度，这正是管理者绩效评价的关键意义之所在。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进
2、行深入探讨，然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展，对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体系。本文为建立管理者绩效评价与报酬计划体系的企业提供了大量的参考资料，对完善企业的绩效评价制度具有较大的实用价值。关键词：企业管理者 绩效评价 利润指标 市场指标 价值驱动AbstractThe emergence of the modern management system, make the enterprise owner managers separation, many owners no longer participate
3、in the operation and management of enterprises, but to hire professional management to assume the position of target decision, enterprise operation. Under the condition of two rights separation, the reward of managers should be associated with its performance. Therefore, establish a scientific and e
4、ffective management performance evaluation system is very important. Many enterprise managers began to try to establish short-term incentive and long-term incentive plans, the hope is that by introducing a new salary system to encourage managers behavior and enterprise interests are consistent. Howe
5、ver, remuneration plan truly depends on the performance evaluation system of the operation, only scientific and fair evaluation of management performance, is the basis of reliable perform a variety of salary system, it is the key point of performance evaluation of managers.This article first reviewe
6、d the traditional performance evaluation system. To explore the pros and cons of the traditional system, and then across the new development on management performance evaluation at home and abroad, for the future evaluation system were discussed, and finally based on the domestic reality and integra
7、te ideas put forward a set of feasible enterprise managers performance evaluation system. This article is trying to build managers performance evaluation and pay plan system of the enterprise provides a large number of resources, to improve enterprises performance evaluation system has great practic
8、al value.Key words：Enterprise managers The performance evaluation Profit targets Market indicators Value drivers绪 论20世纪90年代，美国一些学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入企业内部流程和战略管理领域，力图发挥更大的绩效测评作用。其中，罗伯特G.英格尔斯（1991）提出要建立企业的客户满意度指标；约瑟夫A. 内斯和托马斯G. 库克扎（1995）开发出基于活动成本的核算法（ABC)，从会计体系方面为绩效评价测评提供了新的基础；克里斯托弗梅尔（1994）提出了把程序测评纳入企业测评
9、体系，利用绩效测评可以发现企业内部流程中的管理问题。近年来，越来越多的专家和业界人士开始研究企业经营绩效和企业经营管理者绩效考核，引入了经济附加值（EVA)、平衡计分卡（BSC）等考核工具，在企业经营实践中取得了较好的效果。但研究中大部分学者未能将企业经营绩效和经营管理者绩效区分开来，没有深入研究企业经营管理者个人KPI与企业经营业绩的对应关系。如何将组织绩效考核与经营管理者的考核统一起来，将组织绩效各项指标落实到企业管理者，公正、客观评价管理者经营业绩和能力素质，一直是绩效考核的难点。也有许多企业将管理者的个人收益和所有者的利益统一起来，主要是推行管理者激励机制。就我国目前来看，管理者激励机
10、制主要存在以下几个问题：领取报酬的管理人员所占比例较小；报酬形式单一，总体持股数盘较少，持股比例偏低；我国上市公司高级管理人员年度报酬与公司经营业绩不存在明显正相关关系，年度报酬对高级管理人员没有明显的激励作用。现在理论界大多认为，有效的激励措施是使管理者持有一定股份，从而拥有对企业的一定控制权，使管理层的利益与所有者的利益保持一致。但是，这同时也产生了另一个问题，即按何种标准才能有效激励和约束管理者呢?在对管理者进行激励时，我们不能一视同仁，而是要论功行赏。因为只有那些预期会增进股东利益的管理者，股东才会给予他一定的股份，将股份给予那些不称职的管理者，不符合设立激励制度的初衷，只能更大地损害
11、了股东的权益。因此，我们应建立一个管理者绩效评价体系，来评价管理者的历史贡献和预测其对企业发展的贡献，从而来决定应给予管理者多大程度的激励和约束，才能使管理效果达到最佳。企业高层管理人员的约束与激励问题最核心的内容就是绩效评价与薪资计划。以业绩评价结果作为报酬的依据，避免了奖惩措施的主观随意性，并保证管理者报酬的公平和公开。管理者绩效评价体系有两种模式，一种是结果评价模式，另一种是行为评价模式。两种模式各有优点和缺陷，企业在选择时应视具体情况而定。从实践效果来看，较为科学和合理的方式是将两种模式结合起来，这样既能评价管理者当期的业绩又能评价其为培育企业长期核心竞争力所做的贡献，避免了管理者短期
12、行为的产生。一般来讲，管理者绩效评价又有两种体系：简单评价体系和综合评价体系。第一，简单评价体系。一般来讲，简单的评价体系明确，易于传达和执行，同时，由于它的简单性，管理者可以一目了然，知道如何提高自己的成绩，从而对管理者具有指导作用。但是，简单体系又有其不足之处：简单体系容易遗漏那些重要但难以量化的因素；简单体系缺乏弹性，会遗漏一些重要因素；简单体系反映的多为短期因素，容易被管理层操纵；简单体系一般仅仅体现出历史数据；简单体系很难反映企业持续发展能力，而持续发展能力对企业的整体发展至关重要，是评价管理者的重要指标之一。第二，综合评价体系。与简单的管理者绩效评价体系相对比，综合的评价体系的优点
13、主要体现在以下方面：综合体系可包括那些难以量化的因素;综合体系除了包括历史数据外，还包括了更多的未来因素；综合体系除了关注短期因素外，还重视长期因素，考察企业的持续发展能力。但是这又不可避免地使整个体系繁复，包含太多的主观色彩。因此，如何在易于实行和内容全面之间寻找一个平衡点，就成为一个指标体系能否成功的关键。对于企业的管理者来说，最重要的四个要素是专业知识、业绩、协调协作能力和外部评价。本文首先回顾了传统的绩效评价体系。对传统体系的利弊进行深入探讨，然后纵观国内外在管理者绩效评价方面的新发展，对未来的评价体系进行展望，最后立足于国内现实状况并溶合各种思想提出一套切实可行的企业管理者绩效评价体
14、系。该体系主要包括三个部分：一是建立管理者绩效评价指标体系；二是确定目标值或绩效评价标准；三是设计以评价结果为依据的管理者报酬计划。1 企业绩效评价概述1.1 绩效、绩效评价绩效评价又称绩效评估（performance appraisal），是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。所谓绩效，是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取得有效工作行为以及实现的有效工作成果。它主要包括以下三个方面的内容。（1）工作效果。包括工作中取得成果的数量和质量。主要指工作活
15、动中所实现的预定目标的程度。（2）工作效率。包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财务、信息、人力及其相互结合利用的效率。（3）工作效益。包括工作中所取得的经济效益、社会效益、时间效益等，涉及的是对组织的贡献。1.2 绩效评价的原因进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。同时绩效评价的目的也是多方面的：（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
16、（4）对员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。1.3 绩效的特点一般来说，绩效具有一下三个主要的特点。（1）绩效的多因性。是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的影响，即是员工的激励、能力水平、环境因素(企业内部及外部的客观条件)相互作用的结果。用公式表示如下：P=f（M，A，E）（2）绩效的多维性。即需沿多种维度进行分析与考评。员工的绩效往往体现在多个方面。（3）绩效的动态性。即员工的绩效随着时间的转移会发生变化，
17、绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。员工的工作绩效只是一段时间内工作情况的放映，并不是固定不变的。因此，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。1.4 绩效评价的原则绩效评价是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持以下原则：（1）客观原则。绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体
18、，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。（2）评估方法可行原则。评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。（3）评估经常化、制度化原则。为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可
19、能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。（4）多层次评估原则。员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。（5）反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。1.
20、5 绩效评价的类型绩效评价主要有以下三个类型：（1）效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。（2）品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。（3）行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，
21、着眼于如何干，干什么，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。1.6 绩效评价的方法绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。1.6.1 图形等级量表法图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)。同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)。评价等级说明O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多V:很好 (Very Good) 工
22、作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论1.6.2 交替排序法交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,
23、因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.操作方法(最佳、最差;次优,次差)：（1）将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;（2）在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;（3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;（4）以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。1.6.3 配对比较法配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。（1）画一张表,横轴被评价员工,纵
24、轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来；（2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示)；（3）将每一位雇员得到的+号总数加起来。1.6.4 强制分布法类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解
25、雇(无解雇费)。1.6.5 关键事件法关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效。其优点（1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；（2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现；（3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评
26、价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.缺点（1）对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；（2）每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;；（3）它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的小黑本。1.6.6 描述性表格法描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价：（1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价；（2）写下关键的绩效事例；（3）制定一份绩效改善计划。1.6.7 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不
27、良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下：（1）获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述；（2）开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定；（3）重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度
28、以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中；（4）对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)；（5）建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚。1.7 绩效评价方法的选择劳伦斯S克雷曼在人力资源管理：获取竞争优势的工具一书中
29、指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从三个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。（1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、呼叫中心等；程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。（2）工作目标的可量化程度。由于工
30、作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等；可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。（3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等；工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。选择合适的评估方法除了考虑评估方
31、法本身的特点，如成本、操作性、客观有效性、对改进绩效的影响，以及工作性质外，在实践中，设计者还要考虑其他一些重要的因素，比如企业文化、企业的管理基础等。企业特有的文化决定了员工对评估方法的接受程度，企业的管理基础决定了评估方法能否顺利推行，这些因素对于选择合适的评估方法都有重要影响。1.8 评估方法选择的原则(1)参与原则。企业强调员工对集体的归属和服从，这种观念体现在绩效评估中，表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此，评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与，尊重双方的意见，调动员工工作的积极性和主动性。(2)客观性原则。长期以来，企业在儒家思想与传统文化的熏陶下，人与人之
32、间特别强调关系取向，所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响，主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。(3)易于操作原则。为方便企业管理，应尽量选择简便易操作的评估方法。当然，那些希望通过绩效评估提高管理规范性，也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。(4)多个评估主体原则。企业长官意识严重，评估主体通常为领导，容易出现评估的不公平。因此，要选择有多个评估主体进行评估的评估方法，以保证评估的客观性和准确性。(5)结果便于区分原则。企业平均主义思想严重，常常导致评估结果趋中，因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。上述五大选择原则中，客观性原则、易于操作原则和结果便于区分原则是特别重要的原则，企业在选择时可以依据这些原则进行比对和组合。2 企业管理者的绩效评价2.1 企业绩效评价与管理者绩效评价一般认为管理者绩效评价就等同于企业绩效评价，原因是根据管理学中的权贵对等原理，管理者绩效与企业
