1、后金融危机时期中小企业员工激励机制研究摘 要席卷全球的金融危机对我国企业尤其是中小企业造成了巨大的冲击，同时也对中小企业人力资源管理产生了严重影响。目前，金融危机的余波虽然还未远去，但社会各界普遍认为金融危机的影响已经得到缓解，经济正在处于复苏阶段，本文以菲尼克公司为例，研究了在全球后金融危机时期我国中小企业员工激励方面存在的问题，结合该公司实际，提出了完善激励和考核机制，实行差异化激励和多种激励方式并存的方式来激励员工，并适当赋予员工自主权，让员工参与管理，以提高其工作积极性，实现激励的目标。 关键字：金融危机，后金融危机时期，中小企业，激励机制AbstractThe financial c
2、risis that sweeping the globe caused a tremendous impact to our country enterprise especially SMES, but also have an serious effects upon human res- ources management of small and medium-sized enterprise. At present, as to the wake of the financial crisis, though not yet gone. All circles in the soc
3、iety widely consider- ed the influence of financial crisis has eased, and the economy is undergoing a revival. In the global financial crisis period, small and medium-sized enterprises management ushered in the new challenges, and how to maintain the development of the company and achieve breakthrou
4、gh rely on the enthusiasm of the staff in complex business env- ironment is a problem that needs careful research. Under the influence of the global f- inancial crisis, the small and medium-sized enterprises in China, because of small, si- mple structure, lack perfect performance evaluation mechanis
5、m. The incentive for e- mployees is in a single pattern, and the incentive differentiation is in a low degree. So, Strengthen incentive mechanism design and innovation is with urgency and necessity for small and medium-sized enterprises. Small and medium-sized enterprises should establish perfect ex
6、amination systemand and encourage the different interests of emp- loyees.Keywords：The financial crisis, The period after the financial crisis, medium-sized and small enterprises, incentive mechanism目 录摘 要 IAbstract II一、概述 2（一）后金融危机时期 2（二）中小企业的概念 2（三）激励与激励机制 31、激励的概念 32、激励机制的概念及其作用 3二、菲尼克斯公司员工激励现状分析
7、5（一）菲尼克斯公司简介 5（二）菲尼克斯公司员工激励存在的问题及原因分析 51、缺乏健全完善的绩效考核机制 52、对激励机制理解的片面性，激励方式单一 63、激励形式差异化程度低 64、激励机制不公平 65、员工参与管理程度低 7三、对菲尼克斯公司员工激励的建议及对策 8（一）制定完善的绩效考核体系 8（二）多种激励方式结合，深层次激励员工 81、物质激励与精神激励相结合 82、短期激励与长期激励相结合 93、奖励与约束并重 9（三）结合员工需要特点，实行差异化激励 9（四）对待员工要公平，合理拉开差距 9（五）适当放权 101、员工更多的自主权 102、员工参与管理 10小 结 12参考文
8、献 13致 谢 15金融危机中，很多中小企业被动地调整企业激励机制来提高员工积极性。在后金融危机时期，中小企业要尽快摆脱因危机造成的员工激励困境，就必须要抓住经济形势变化带来的机遇，尽快制定适应实际经济状况的管理策略，适时完善企业员工激励机制，提高员工的积极性，留住人才，实现企业人力资源的优化配置，为企业的发展提供人才保障。一、概述（一）后金融危机时期后金融危机时期是指现阶段国际金融危机的持续蔓延，是对宏观经济和微观企业的影响不断加深的时代，其主要特点是：各类企业的危机对策开始实施，经过一系列包括人员、薪酬、业务等方面的调整，企业运行相对稳定并稍有起色，并且在新的领域开始起步。随着危机的缓和，
9、世界经济已经进入相对平稳的状态。但是由于并没有消除造成危机的根源，而且金融危机也并没有结束，从而使得世界经济仍然存在很多不确定性和不稳定性。后金融危机时期是金融危机缓和与未知的动荡并存的时期，就这次经济危机来看，现阶段世界经济已趋于好转，很多国家的经济已经实现了正增长，但是由于造成经济危机的根源并没有消除，也不可能消除，因此世界经济有可能再次出现经济衰退现象。（二）中小企业的概念中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。中小企业是推动我国国民经济发展，构造市场经济主体，是促进社会稳定的基础力量。改革开放以来，特别是党的十五大以来，我国的中小企业迅速发展，在
10、国民经济和社会发展中的地位不断提升和作用日益增强，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国以及优化经济结构等方面，发挥着越来越重要的作用。不同国家、不同经济发展的阶段乃至不同行业界定中小企业的标准是不尽相同的，且随着经济的发展而不断改变。总体而言，一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括员工人数、实收资本数量、资产总值等。我国目前对中小企业的划分标准为2003年制订的中小企业标准暂行规定。该标准是根据企业职工人数、资产总额等指标对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。（三）激励与激励机制1、激励的概念激励
11、的概念来源于英文Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。激励是指在外在诱因的作用下,个体通过有效的调动自我的积极性、主动性和创造性，从而达到激发、引导、维持和调节个体朝向某一既定目标而努力奋斗的心理过程。在现代企业管理中,激励的心理过程的模式可以表示为：源于需要,始于动机,引起行为和指向目标这几个程序。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。哈佛大学的威廉詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，同样一个人，通过充分激励
12、后，发挥的作用相当于激励前的34倍。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。2、激励机制的概念及其作用（1）激励机制的概念激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制，激励机制是通过一套理性化的制度来反映主体与客体相互作用的方式。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，从而进一步影响着组织的生存和发展。激励机制是企业的核心工作之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业在竞争中取胜的法宝。有效的激励机制，能提高员工的积极性和创造性，从而激发企业活力。（2）激励
13、机制的作用激励机制的建立的目的主要是通过提高组织成员的个人绩效，从而提高组织绩效。随着知识经济时代的到来，未来的竞争归根到底是人才的竞争，有效的激励机制可以使员工充分发挥其才能，可以充分挖掘员工的内在潜力，从而提高企业的竞争力。激发员工的工作热情和兴趣有效的激励机制不仅可以激发员工对工作的热情和兴趣，还能解决员工对工作的态度和认识倾向，使员工将全部热情投入到工作中。强烈的进取心促使员工在工作中不断地创新，发挥自身能力。通过激励可以使员工对工作产生浓厚的兴趣，对工作产生高度的责任感，形成对本职工作的热爱。科学的激励机制有利于企业目标管理激励是一种精神力量或状态，可以对员工起到加强激发和推动作用，
14、并且指导和引导行为指向目标。在指导与领导工作中，激励被视为重要方法，激励的目的在于结合人力，运用技术，达成统一意志，从而达到组织目标的实现。激励是管理尤其是人力资源管理的重中之重，可以说管理的关键就在于激励。提高员工的自觉性、主动性和创造性员工工作的自觉性、主动性和创造性是工作取得突破性进展的重要保证。激励可以提高员工接受和执行企业目标的自觉程度，同时解决员工对工作价值的认识问题，使员工充分认识到自己所从事工作的必要性。提高员工的工作绩效并使他们明确努力的方向激励是以世界观为为主导的个人行为的最高调节手段，以处于积极活跃的需要和动机为核心因素，并含有对工作意义的认识。这样，激励可以激发员工的积
15、极性，充分挖掘员工的潜力，从而提高工作绩效。有利于开发人力资源，实现人尽其才人才是企业生存和发展的关键。如何才能吸引人才、留住人才，并且充分发挥人才的作用，这是激励的核心问题。只有通过对不同人才的需求研究，建立完善的激励机制，才能较好地调动企业员工的积极性，发挥其能动性、创造性去开发新产品，逐步提高劳动效率，降低成本，完善服务，从而提高企业的竞争力，扩大市场占有率，进一步提高企业效益。科学的激励机制有利于企业凝聚力的提升矛盾存在于组织中的个人与个人、个人与整体之间。只有通过激励机制才能把个人目标与组织的整体目标结合起来，组织才能在竞争中求得生存和发展。激励可以满足人们在物质和精神方面的需求。现
16、代化的社会化大生产，需要员工团结一心高效率地工作。实行激励机制，将组织目标和个人的利益紧密地联系在一起，就能够产生最佳的整体效益。二、菲尼克斯公司员工激励现状分析（一）菲尼克斯公司简介菲尼克斯半导体有限公司成立于1995年3月1日，是由安森美半导体、乐山无线电股份有限公司和摩托罗拉公司合资兴办。目前公司员工约1800人,其中99的员工均为本地员工。菲尼克斯公司是四川省最大的出口创汇企业之一，拥有三个大型后工序封装厂，公司主要产品为表面封装的分立半导体元器件，主要应用于电子及电气设备、汽车行业、通讯系统、宽带数据技术、电脑和家用电器等产品。菲尼克斯公司是中国卓越的半导体制造中心之一，产品以世界级
17、质量和同类产品的低成本水平销往世界各地。SOT23产量占到世界市场的35%。公司已成为中西部经济工业中的一个亮点，为当地的人民带来科技和经济的发展。菲尼克斯公司大力实行本土化进程，人才的本土化和产品的国产化，被视为公司发展的重要环节。公司重用当地许多供应商生产的零部件,同时还继续寻找增加当地产品含量的途径，包括促进国外供应商和当地供应商建立合资公司，进一步促进了当地经济的发展。（二）菲尼克斯公司员工激励存在的问题及原因分析根据调查，菲尼克斯公司对员工激励现状主要表现在以下几个方面：绩效考核依靠上级的印象，其中包含了许多个人情感；员工激励主要表现在金钱、物质奖励等方面；对所有员工都采取同样的激励
18、方式，没有进行员工需求分析；相同岗位的员工激励程度不同，与本地区相比，同类岗位的激励程度存在差异；集权式管理，员工只能按照上级的命令执行。人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的长期发展是摆在菲尼克斯公司面前的一个焦点问题。菲尼克斯公司的激励机制不健全、不完善，已引起了企业家管理者的关注与重视。同时，他们也意识到企业要想创造出更好的效益，企业有更大的竞争力，就必须要有好的激励机制。通过对菲尼克斯公司员工激励机制调查的情况来看，菲尼克斯公司现有激励机制不够完善，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，激励机制单一化。1、缺乏健全完善
19、的绩效考核机制绩效考核是指用系统的方法、原理、测量、评定员工在职务上的工作表现和工作效果，其最终目的是改善员工的工作表现，以实现企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感。绩效考核为员工激励打下了夯实的基础。通过正确有效的绩效考核，评定员工在职务上的工作表现和工作效果，可以指引员工前进的方向。由于菲尼克斯公司规模中等偏小，人员比较少，组织结构相对简单，人力资源组织机构设置不完善。由此公司绩效考核制度较为粗放，主要凭直觉、印象以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感
20、，导致大部分员工缺乏积极性。2、对激励机制理解的片面性，激励方式单一激励是一个系统性的工作，需要统筹考虑，分别实施。菲尼克斯公司的激励主要表现在金钱、物质奖励等方面，这些激励政策的出台涉及多个部门，公司对激励机制缺乏一个统筹考虑，部门之间也缺乏沟通协调，使得激励的整体效果欠佳，员工满意度较低。因此，菲尼克斯公司在使用物质激励的过程中，耗费不少人力、财力，但是并未达到预期的目的。菲尼克斯公司激励政策缺乏系统性还体现在激励手段的运用缺乏综合性和系统性上，菲尼克斯公司所采取的员工激励机制，主要是物质激励，忽视了精神需求对员工的激励作用，这在一定程度上压抑了员工的积极性，使激励与员工需要错位。而且菲尼
21、克斯公司却以空洞的精神激励暂时性地调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。3、激励形式差异化程度低根据需求理论，不同人在不同的需要层次有不同的渴望程度。菲尼克斯公司的员工有许多不同的类型，对不同类型的员工所采取的激励策略也应该有所不同。但菲尼克斯公司的激励措施却没有体现因人而异、灵活多样的特点，几乎整个企业员工采用同样的激励，所以菲尼克斯公司现有激励机制实施的时候总会有一部分人不满意，从而达不到有效激励的目的。由于菲尼克斯公司对员工的最佳需要没有进行调查研究，仍然停留在简单的粗略估计上，缺乏以深入的调查和科学的分析为基础，并结合公司自身的特点来制定有效的激励政策和措施，因此有些激励政策缺
22、乏针对性和及时性。4、激励机制不公平菲尼克斯公司的激励机制有这样明显的特征：管理人员工资最好，发展机会也最大，但是他们是公司中的少数，占菲尼克斯公司员工总数的18.76%。而普通员工工资低，机会少，而且相同岗位的员工待遇也有所不同，付出相同的努力，换来的回报却不同。调查结果显示，在薪酬方面，菲尼克斯公司有69.06%的人认为缺乏外部公平感；56.87%的人认为缺乏内部公平感；62.82%的员工对公司的晋升机制满意度较低。其中有30.95%的员工觉得企业的发展空间不大，而公司的晋升方法是干了多年自然晋升。从以上的数据分析中可以看出，菲尼克斯公司的激励机制缺乏公平性。5、员工参与管理程度低在调查过
23、程中菲尼克斯公司员工对自主权、决策参与期望最大，最想在这些方面得到满意，然而在这几方面的满意度是最低的，调查结果显示菲尼克斯公司有58.03%的员工有一点或者基本没有自主权，他们希望得到更多的自主权。赋予员工自主权是一种有效的激励措施。菲尼克斯公司员工没有自主权，员工的智能受到禁锢，缺乏工作热情,积极性不强,不能同现实资源有效地组合和利用，不能够淋漓尽致地发挥自己的能力，很难谈得上提高积极性、主动性与创造性，从而导致绩效低。在决策参与方面，由于菲尼克斯公司人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理主要是依靠人际关系而不是靠制度来维持。在这种条件下，一线经理比人事部门能
24、更能细微地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。菲尼克斯公司由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无；对诸如员工的自主权、员工的决策参与等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。菲尼克斯公司有51.84%的员工完全不参与决策，这些员工全部都是普通员工，没有让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，就不能提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据激励保健理论，适当放权，满足员工的成就、
25、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会，可以对员工产生内部激励。同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感；员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作的骄傲感受，从而失去责任感。三、对菲尼克斯公司员工激励的建议及对策菲尼克斯公司的发展速度与日俱增，在这个过程中菲尼克斯公司经过了很多的努力，克服了很多困难，最重要的是在员工激励的方面。后金融危机时期菲尼克斯公司面临的关键问题是如何通过建立有效的激励机制，最大限度的激发和调动员工的积极性。（一）制定完善的绩效考核体系有效的绩效考核，可以引导和监督员工的行为，使员工的行为向着组织所期望的方向发展。在实行目标
26、管理时，评价工作是否完成目标的衡量标准，也是由绩效考核工作来完成的。菲尼克斯公司要做好绩效考核工作，首先要有全面的考核内容，并建立科学的考核指标体系，严格考核规范。要根据菲尼克斯公司的组织结构设置和工作特点，根据不同工作岗位的工作内容，制定相应岗位职责、日常工作标准、工作流程和工作纪律等内容，同时要严格考核制度。其次，菲尼克斯公司要使考核工作客观公正，保证考核结果具有权威性和有效性。绩效考核工作涉及的信息量大，工作量也大，为保证考核工作的信度和效度，要制定一些考评制度。菲尼克斯公司要坚持考核结果的客观公正，要坚持用事实说话，以工作成绩论优劣。最后，菲尼克斯公司应该及时对考核的结果要进行反馈和纠
27、正。绩效考核的主要目的是提高绩效，对考核的结果，要及时地进行反馈。菲尼克斯公司对考核绩效好的员工，应及时进行表扬和奖励；对绩效完成差的员工，要及时与本人进行有效地沟通，找出原因，指出其不足之处，以期改进。（二）多种激励方式结合，深层次激励员工1、物质激励与精神激励相结合人的需要有物质和精神两方面，因此激励也同样有物质激励和精神激励两方面，物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类最基本的需要，也是最低层次的需要。物质激励是激励的主要形式，是目前菲尼克斯公司使用得非常普遍的激励形式。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。精神需要是员工自尊和自我实现的需要，是最高层
28、次的需要，其作用具有持久性。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常可以取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合在一起使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感和自尊心，使激励效果倍增。因此，在现代社会，随着生产力水平和人员素质的不断提高，菲尼克斯公司激励的重心逐渐应该从物资激励转移到精神激励上来。以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，互相补充、互相渗透，是当代激励的发展趋势。在现代社会，企业员工的需求结构呈现明显的多元化趋势，既注重物质需要的实现，又追求精神需要的充分满足。菲尼克斯公司在制定激励政策时，只有将物质激励与精神激励二者有机结合，才能达到激发员工积极性的目
29、的，削弱其中任何一方都会导致降低激励效果。2、短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，长期激励则是指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此菲尼克斯公司可以将短期与长期激励两种激励方式的交叉配合，这样可以取得最佳的激励效果。3、奖励与约束并重奖励不适度或者惩罚不适度都会对激励效果造成很大的影响，因此菲尼克斯公司在进行员工激励时，不能只讲求适度的奖励，而不进行适度的约束或惩罚。但是惩罚也要适度，惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；而惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的甚至
30、更多更严重的错误。菲尼克斯公司只有将适度的奖励和适度的约束结合起来，才能达到好的激励效果。（三）结合员工需要特点，实行差异化激励要使各个类型的员工都得到满意就必须采取差异化的激励措施。菲尼克斯公司应认真分析公司员工的需求，根据员工的不同偏好、不同需要，采取不同的激励措施。也就是把员工的需求作为激励措施制定的出发点，因人而异地制定激励的手段，才能使激励起到事半功倍的效果。每一个人的需求和认识不同，对事物的理解也就不同，如有的人希望通过劳动获取更高的报酬；有的人希望得到地位晋升；而有的人则热衷于任务完成后的成就感。那么，对于追求更高的报酬的人而言，菲尼克斯公司可以增加货币激励在激励体系的所占的比例
31、，增加报酬或奖金的权重，因为货币对于这些人来说更具有激励力量，同时给予偏好名誉地位的追求者更高的地位，要比给他们奖金具有更有效的激励作用。总之，菲尼克斯公司应该根据员工的不同偏好施与不同的激励措施，避免激励措施单一，这样才会起到更好的激励效果。（四）对待员工要公平，合理拉开差距公平原则是人力资源管理的核心原则。人们不仅关心个人付出努力所得报酬的绝对量，即内部公平，而且关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即外部公平。如果缺乏公平，将无法激励员工，造成员工流失。菲尼克斯公司要解决这个问题：第一，要正确地对待员工。尊重、信任员工，抛开地位的不同，承认所有人基本权利的平等。尊重建立在
32、领导和员工对企业将来的发展都有义务的相互理解之上。第二，要热情对待员工，让员工觉得公司不仅仅是他们的工作场所，他们还是公司的主人。热爱自己的员工是经营之本。第三制度设计要体现公平，员工感到的任何不公平的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同样犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。菲尼克斯公司管理者在处理员工奖惩问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏好。亚当斯的公平理论认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。菲尼克斯公司员工在将自己在工作中所付出的代价与所得报酬进行权衡和比较后发现，自己的收入不能与企业经济效益的增长同步进行，自己所付出的代价与所得报酬之比与他人所得报酬之比不相等，因而产生不公平感，从而严重挫伤员工工作的积极性，员工在企业的价值被低估，使得企业留不住人才。（五）适当放权1、员工更多的自主权
