1、家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究以国美为例XX家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究中国海洋大学管理学院 刘 喆摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛, 其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特 殊性 。 作为企业总资产中流动性最强 、 最活跃的营运资本, 对企业的经营和发展起着重要作用 。 国内 外对营运资金的研究数量较多, 但是从价值链出发, 对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文 献却比较少见 。 本文以国美电器为例, 以价值链为切入点, 深入分析了家电连锁零售企业全流程的 营运资金管理 。 以期为相关研究提供参考 。关键词:家电连锁零售 价值链 营运资金管理 国美电器一 、
2、引言近几年, 家电连锁行业的发展劲头势不可挡, 营业利 润率占据了连锁零售行业领先地位, 与此同时, 我国家电 零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日 趋明显 。 国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发 展进程中层出不穷, 但像国美 、 苏宁这样的民营企业从创 始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角 。 本文希 望能深入探讨造成上述现象的本质原因 。 国美电器成立于 1987年1月1日, 自创始以来, 在短短几年的时间内便依靠 其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展, 成为 家电连锁零售行业的佼佼者, 国美从1999年开始将其版图 向全国范围内扩张, 迄今为止已经先后在
3、40余个大中城市 设立了160余家连锁门市, 并在2004年在香港开设了第一家 连锁店, 将步伐迈向了国际市场 。 本文选定国美电器为代 表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业 在中国的发展周期相一致, 其经营策略和结构特点也几乎 包括了家电连锁企业的全部内容 。 此外, 家电连锁零售行 业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面 。 本文以国美电器为案例, 从战略 、 运营模式 、 业务 、 绩效等 方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一 步分析和说明 。二 、 文献回顾大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析 、 该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面 。
4、 王竹 泉 、 马广林 (2005 创造性地提出了 “ 渠道控制应该成为跨 地区企业营运资金管理的重心 ” 。 层次复杂, 环节多样, 跨 度较大等都是跨区分销企业营运资金的管理的特点, 如果 将营运资金管理的重心转移到分销渠道控制上来, 贯彻客 户服务的营销理念, 建立以客户为中心的 “ 拉式 ” 分销渠道 管理模式, 其营运资金的利用率必然大幅提高 。 郭晓莎 、 吕 素萍 (2010 从供应链角度以苏宁为具体分析对象对家电 连锁零售企业的营运资金管理进行了深入分析 。 但也仅仅 是从供应链的角度对家电连锁零售企业的营运资金进行 分析, 未扩展到价值链, 目前国内对价值链方面的研究主 要集
5、中在制造行业,对家电连锁零售企业的研究较少 。 此 外,类金融模式是家电连锁零售企业特殊的运营模式, 姚 宏 、 魏海玥 (2012 在研究发现, 国美 、 苏宁的流动比率均维 持在 1.3左右,而国美的营运资本占总资产的比重保持在 10%, 苏宁为 20%。 两家企业都通过 “ 快快收钱 、 慢慢付钱 ” 的方法,力图实现营运资本管理极限 零营运资本, 降 低资金的占用量, 提高经营效益 。 由于类金融模式是以长 期占有并且使用供应商资金为基础的, 导致家电连锁零售 企业与供应商之间的关系复杂化且难以协调, 因而出现了 一部分关于供应商关系的研究成果 。 陈英毅 (2004 研究认 为, 上
6、下游企业之间的合作关系并不是谁向谁妥协 、 谁向 谁靠拢的问题, 而是双方在相互依赖 、 相互信任和相互认 同的前提下, 通过积极的相互影响与适应, 形成良性互动 机制, 共同把利益之饼做大 。三 、 价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资 金管理分析(一 价值链营运资金管理模式提出 已有的大部分 对营运资金价值链的研究都是基于单个营运资金项目的 管理, 又或者是仅仅局限于对纵向价值链的研究, 这样的 研究缺乏全局观, 无法从根本上对企业的营运资金管理管 理进行优化, 应当从横向和纵向全面的角度对营运资金的 价值链管理进行研究 。 整个价值链的营运资金管理, 是一 个闭环优化过程, 从战略
7、到运营模式, 再到业务, 最后到绩 效, 以往的研究主要局限在对业务流程方面的纵向价值链 的研究, 而忽略了横向价值链 。 不同类生产者生产同类产 品时的价值运动状况是通过横向价值链来反映的,同时, 企业主要是通过横向价值链来确认竞争对手的底数, 发现 自身与竞争对手相比的异同,尤其是在生产活动方面, 从 而可以改进短板 、 发扬优势, 确定适合本企业的竞争战略 和模式 。 对企业来说, 不仅要考虑各个营运资金项目及其 关系, 而且要考虑各个流程之间的协调一致, 从全局出发 系统地规划管理, 避免因某一流程问题而影响整体营运资 金管理水平, 继而推动营运资金管理的根本性 、 前端性改 进; 然
8、后在战略的指导下从运营模式上对营运资金管理进 行优化, 需要对家电连锁零售企有针对性的制定营运资金 管理方案; 有了战略和运营模式上营运资金管理的总体思 以国美为例 刘 喆 :家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究108DOI:10.16144/ki.issn1002-8072.2015.06.0282015年第 6期 想, 再把对营运资金的管理具体到业务流程上 。 无论是采 购 、 生产还是销售, 其流程都值得我们全面分析, 各个流程 中营运资金的比例要合理, 要实现各个业务流程的协调运 行, 从而进一步提高营运资金管理水平; 最后要对营运资 金管理建立一个有效的绩效评价体系 。 价值链的营
9、运资金 管理也是如此, 不能只对营运资金的某个项目或者涉及到 营运资金的某个流程进行研究, 而应当用全局的眼光看待 营运资金, 建立一个营运资金管理的闭环优化模式, 从战 略到运营模式, 再到业务流程, 最后到绩效管理 。(二 发展战略营运资金管理 (1 成本领先战略 。 国美 的成本领先, 是通过利用规模效应 、 经济整合和高效的管 理实现的 。 其一直采用的低价策略就是成本领先竞争战略 的成功实施 。 在采购环节上, 国美采用全新操作模式, 包括 包销 、 全国合作协议 、 大额定单 、 招标定购 、 定制等, 获得了 鲜明的价格优势 。 在积攒了一定的销售能力和客户规模之 后, 国美创造
10、性地采用了一个全新的营销模式, 即跳过一 切中间环节, 直接与制造商合作 。 物流中, 国美摒弃了传统 储运业务, 为压缩物流环节和节省成本费用, 全部采用现 代化物流流程 。 在销售环节上, 采用各种方式尽可能减少 营销成本, 最大地扩大销售规模 。 国美控制成本的方式之 一就是低租金, 店面选址一般避开高价繁华地段, 且店面 面积较小; 为了加强资金流动性, 节省流动资金, 由工厂出 资购买样品, 全面实行单品化管理; 同时注重提升服务人 员素质和服务质量, 在多样化 、 差别化服务的同时, 突出其 服务的专业性 。 (2 多元化战略 。 理论和实践证明, 多元化 理论的作用的局限性非常大
11、 。 但国美还是根据国内家电连 锁零售企业的现状以及自身的特点走上了多元化的道路 。 目前国内家电行业的零售商与制造商之间的结账方式主 要有:现款现货 、 账期支付和承兑汇票支付, 后两种支付方 式都会使得货款在家电零售商手中有一段滞留时间 。 这就 说明, 国美在经营规模扩大的同时, 其先进流量必定与其 经营规模相匹配, 甚至更多 。 如果说成熟的经营是国美电 器的成功的主要表现, 那么对行业方向的正确把握是国美 所属的鹏润集团的成功的极致体现 。 黄光裕的鹏润集团主 要包括国美电器 、 鹏润地产以及鹏泰投资 。 黄光裕曾说, 房 地产和资本运营才是鹏润集团高利润的所在 。 而这两个行 业都
12、需要庞大的现金流, 国美电器就是这个现金流的提供 者 。 与此同时, 国美电器也可以借助地产行业的优势降低 租金以及扩张门市的成本 。四 、 运营模式的营运资金管理 (一 “ 类金融 ” 模式国美的核心竞争力主要体现在盈利的创新模式:“ 类金融 ” 模式 、 非主营业务盈利模式和 “ 家电零售+房地产 ” 模式 。 国美在中国内地家电连锁零售 行业占有至关重要的地位, 这使得国美在于供应商交易时 拥有明显的主动优势 。 一般情况下, 国美对上游供应商的 货款可以延期3到6个月支付, 使得国美可以长期占用大量拖欠资金, 有利其进行自身的扩张, 加上扩张企业规模和 销售规模带来大量的账面浮存现金,
13、 国美可以进一步在扩 张规模的同时提升其零售渠道, 这样的结果是国美账面上 将出现更多现金,从而形成一个内部的资金循环体系, 给 国美带来了大量的无息负债,大大削减了它的投资成本, 为其的快速扩张带来了极大的便利 。 长期以来, 国美非常 重要的盈利手段就包括将应付而迟付的供应商货款作为 其规模扩张的工具 。 当外部融资环境不利, 给企业融资带 来重重困难时, 像国美这样的 “ 类金融 ” 性质的企业可以借 助上述方式来解决扩张规模与银根紧缩资金紧张之间的 矛盾, 使其可以在实现快速扩张规模的同时, 又可以保持 强劲的盈利能力 。 这种 “ 类金融 ” 模式存在的客观条件是国 美拥有着垄断性的
14、渠道资源 。 这就让国美可以在 “ 吃供应 商 ” 的盈利模式下, 保持较快增长, 同时致力于巩固和扩大 渠道资源, 以获取更多的垄断资源 。(二 非主营业务盈利模式就国美而言, 非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规 模, 低价必然带来盈利的损失, 然而这种损失国美并没有 独立承担而是通过取巧的方式转嫁到给供应商 。 因为在此 过程中国美利用企业自身在市场中的垄断地位, 甚至滥用 其市场支配地位, 巧立各种名目, 例如上架费 、 促销费 、 广 告费 、 展台费 、 空调安装管理费 、 陈列费 、 进场费 、 代理费来 收取上游供应商货款以外的额外费用并将其计入 “ 其他
15、业 务收入 ” 科目来增加利润, 与此同时将主营业务收入和非 主营业务收入所创造的利润互相补给从而摆脱亏损局面 或提升利润 。 商务部和中国商业联合会的统计数据表明:供应商进驻国美应缴的进场费金额一般为每单品500元到 10万元不等, 这个进场费收取方式非常灵活, 其具体数额 也是根据门市网点数 、 销售额 、 产品的不同等作相应的调 整 。 当国美的新门店开张时,单店的进场费金额是2万元 起, 若是在上海 、 北京 、 深圳等核心发展城市的繁华商圈, 这个数字可能会达到40万甚至50万, 占到门店销售金融的 五分之一 。 展台费 、 装修费则有可能达到10万元, 另外还有 广告费 、 上架费
16、, 以及年底支付给经销商的返利, 所有费用 加在一起大约占供应商销售成本的40%-50%。 国美比较常 见的价格竞争手段, 比如 “ 大减价 ” 、 “ 狂促销 ” 等, 其盈利损 失就是靠各种杂费支撑起来的 。 低价策略所带来的销售规 模的扩大使得供应商更加离不开国美, 于是在议价过程中 国美的主动权更加突出 低价采购, 低价销售, 这种非 主营业务赢利的模式便自成一体, 往复循环 。(三 “ 家电零售 +房地产 ” 模式 在扩张企业规模的过 程当中, 国美使用的是家电零售与房地产搭配互补的运营 模式,因为黄光裕有一位从事房地产业的哥哥 黄俊 钦,其管理房地产开发有限公司为国美进入房地产行业
17、提 供了极大的便利 。 国美选择 “ 家电零售+房地产 ” 的运营模 式, 有两方面原因:其一, 家电零售业资金运营特点是:资109表 1国美流动负债的内部结构20091.6976.47100金周转快,短期流量大, 但利润较少; 而房地产业的资金运 营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀, 但一旦启动 销售就可以获得高额的利润 。 如果可以有效的利用这两种 行业的资金互补关系, 把家电零售业获得的大量流动资金 投入房地产业, 支持其更好的运营, 继而产生更高额的利 润, 再把这些利润的一部分返回到家电零售业上来, 帮助 其扩张销售规模, 以获得更多的流动资产再投入到房地产 上, 形成一个循环的
18、闭合回路并获得高额的利润 。 其二, 中 国内地的房地产业发展势头锐不可当,房价一直居高不 下, 租金价格也水涨船高, 这为家电连锁零售企业迅速扩 张的步伐设置了巨大的障碍 。 而国美可以借力于 “ 家电零 售+房地产 ” 的运营模式, 依靠自身的房地产业为自己提供 销售网点的铺面, 从而应对租金上涨的压力 。五 、 业务流程的营运资金管理 (一 采购流程的营运资金管理一般情况下, 企业业务流程主要包括采购流程 、 生产流程和营销流程, 都涉及 企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业, 不 涉及产品的生产, 则应该将其分为采购流程的营运资金和 营销流程的营运资金 。 采购流程中可以影响
19、营运资金的项 目主要有存货 、 应付账款 、 应付票据和预付账款 。 应付账款 与应付票据都是应该支付给供应商的款项, 主要产生于企 业购买原材料 、 商品或者接受劳务等 。 企供应商的付款责 任可以由于其良好的商业信用而延迟, 使其在一定时间内 无偿占用本应属于供应商的资金, 但是这同时也可以导致 延期支付的企业信用度的下降 。 所以, 此种延期付款需要 企业仔细斟酌权衡, 制定恰当的信用政策, 从而建立和保 持与供应商的良好合作关系 。 而针对国美而言, 其采用的 是上文所述的 “ 类金融 ” 的运营模式 国美利用其垄断 地位, 在与供应商的关系中占据了绝对的主动地位, 可以 延期3-6个
20、月支付其货款,形成了非常多的应付账款和应 付票据 。 从国美流动负债的内部结构也可以看出这一特 点, 如表 (1 。 2006-2011年 国美在采购流程中, 应付账款和 应付票据在营运资金当中占比最大, 且在同一期间, 国美 应付款项 、 应付票据的数额一直居于高位, 2010年较 2009年上升13.05%, 且呈持续上升趋势 。 2006-2011年国美的流 动负债总额中, 应付账款和应付票据两项加总均在 75%以 上, 构成国美流动债务的主体 。 造成上述现象的原因在于, 与国外零售企业推行的 “ 吃差价 ” 的运营模式不同, 国美采 用 “ 吃供应商 ” 的运营模式, 对供应商有很强
21、的制衡能力 。 国美作为国内家电连锁零售行业的巨头, 对消费者购买行 为的影响力 、 控制力都远远超过了供应商, 这一点牢牢奠 定了其在与供应商关系中强势 、 主动的地位 。 其次, 我国家 电制造业品牌林立 、 产品种类丰富多样, 而且产能过剩从 而导致激烈的竞争,任意单个制造商的产品可替代性强 、 稀缺性低, 而家电零售业的买方市场早已形成, 因此在与 国美议价过程中没有有价值的筹码 。 此外, 家电制造商处于采购流程的上游位置和被动地位, 家电货源的供给同时 由多家相互独立的制造商掌握, 这就造成了家电制造商在 与国美博弈的过程中陷入了囚徒困境, 这更加降低了其与 国美讨价还价的能力 。
22、 所以, 在采购流程当中, 家电制造商 处于弱势 。(二 营销流程的营运资金管理 营销流程中存货 、 应收账款 、 应收票据 、 预收账款和应交税费是影响企业营运 资金的项目 。 可以说企业的营运资金最终都来源于营销流 程, 然后在采购 、 生产和营销循环过程中不断的积累, 扩大 规模 。 针对国美而言, 2008-2011年存货占流动资产的比例 分别为29.6%、 28.08%、 34.41%和39.97%, 可以看出, 存货在 流动资产总额中占了相当大的比重, 且总体呈逐年上升的 趋势,而同时期苏 宁 的 存 货占 流 动 资 产 的 比 例 分 别为 28.56%, 20.95%, 27
23、.48%, 30.92%,可见国美的存货流转状 况不如苏宁 。 这在一定程度上能够说明国美在营销流程的 营运资金管理上存在弊端 。 存货的周转问题可以从其上下 游节点关系来考虑, 一方面, 家电零售行业近年来竞争日 趋白热化, 价格战, 服务战屡屡打响, 国美的低价策略和服 务至上这两个获胜法宝的竞争优势已不再明显,苏宁 、 京 东等家电零售企业花样百出的营销手段对国美的销售市 场带来了沉重的打击 。 此外, 国美刚进入某区域市场时, 首 先做的往往是迅速开设数家连锁门店, 借助低价策略获取 一定的市场份额, 然后才慢慢完善物流配送 、 售后服务等 与消费者切身利益相关的配套系统, 这样就降低
24、了国美的 整体营销质量, 失去了消费者的青睐 。 市场不景气, 货物滞 销导致大量的存货,使得营运资金的利用率大幅下降 。 另 一方面, 国美实行的 “ 类金融 ” 模式也好, 非主营业务盈利 模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为根本目 的, 这就造成其与供应商之间的关系紧张 。 近年来, 国美与 供应商之间交易冲突频发, 核心焦点集中在进场费 、 返利 、 账期 、 价格等等问题上 。 这就导致了国美和供应商之间缺 乏信息共享, 不能和供应商的密切合作, 造成对产品需求 估计的不准确, 继而造成存货积压 。 且长期的被压榨也迫 使家电制造商开辟其他销售渠道, 如网上营销 、 自建专卖
25、店等, 这也对国美的销售造成了一定的冲击 。 与库存不同, 应收账款在流动资产中的占比不高 。 2008-2011年国美应收 账 款 占 流 动 资 产 的 比 例 分 别 为 0.24%、 0.23%、 0.88%和 0.83%。 应收账款的数额大小取决于企业的信用政策, 放宽 信用政策有利于促进销售, 从而加快存货周转率 。 由以上 数据可知,国美应收账款占流动资产的比例是比较低的,刘 喆 :家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究1102015年第 6期 说明国美的信用政策趋于严格 。但近两年比例有较大幅度 的增长, 这主要是因为市场竞争日趋激烈, 国美为了追求 销售额的增长, 放宽了信用
26、政策, 但这一举措很有可能导 致货款难以收回, 这样做不仅占用了大量资金, 而且增加 了企业的坏账风险 。 面对家电零售市场日趋激烈的竞争, 国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象, 以赢得消费者青睐上应当建立良好的客户关系, 制定松紧 适当的信用政策, 实现销售额稳定增长的同时缩短现金回 收时滞 。六 、 营运资金管理的绩效评价及建议 (一 营运资金管理的绩效评价高效的营运资金管理是任何一个企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展 的必胜法宝 。 尤其是对于国美这种采用 “ 类金融 ” 和非主营 业务盈利模式的家电连锁零售企业来说, 营运资金的重要 性可谓不言而喻 。 一方面, 资金链
27、断裂后的企业一般难以 避免消亡的后果; 另一方面, 企业营业收入和利润是由营 运资金周转速度直接决定的, 且企业的净利润由营运资金 成本决定 。 再者, 虽然只是作为整个管理中的极小部分, 营 运资金管理却能够反映出国美在其他各个领域的管理情 况 。 因此, 对自己的营运资金管理建立一套完整地绩效评 价体系对国美来说势在必行 。 具体来说, 国美首先应该提 高对营运资金管理的重视程度, 把营运资金管理作为企业 的首要任务, 因为从国美历年年报数据来看, 其相对单薄 的营运资金管理观念, 较为落后的管理手段及其管理人员 在营运资金管理方面缺乏战略性的思维与眼光, 都是国美 在营运资金管理中必须克
28、服的问题; 其次, 国美应该提高 运营速度以及改善与供应商之间的关系, 否则长期大量占 用供应商资金,造成账面上大量的应付账款和应付票据, 一旦发生挤兑风潮, 企业的资金链就会断裂, 那么企业就 将面临破产的风险; 最后, 国美应当建立有效的库存控制 策略以及与顾客建立良好的关系, 减存货积压, 加速存货 流转, 为企业创造更多的利润 。(二 营运资金管理的建议 (1 改善与供应商关系 。 零 售商与生产商实际上是一种共赢合作伙伴关系, 它们之间 的利益冲突要远远小于彼此之间的共同利益, 消费者的效 用是由生产商和零售商共同创造的 。 为了争取利润最大 化, 供应商可以采取一定措施降低生产成本
29、, 而零售企业 则可以通过加强管理, 降低产品的销售成本 。 零售商与供 应商在互相了解和信任的基础之上, 建立起一个优化库存 管理, 提高服务质量的统一配送体系, 以减少配送频次, 降 低物流成本, 最终达到双方的共赢局面 。 具体来说, 国美首 先应当缩短欠款账期, 加快供应商的资金回笼速度; 其次 应当适当减少对供应商索取的进场费 、 广告费 、 装修费等 各种名目的费用, 减少供应商的压力; 最后, 国美还应该主 动向供应商提供更多的消费者的消费信息, 让供应商实时 了解市场变化, 根据消费者的喜好和个性追求, 设计出更加迎合消费者胃口的产品, 最终实现的是供应商 、 零售商 、 消费
30、者的共赢 。 (2 改变成长方式 。 国美的成长属于外延型 成长方式,主要侧重于扩张的速度以及门店数量的增长 上, 以占领市场份额为目的, 这就造成了国美对资金的需 求日益强烈, 然而, 由于竞争日趋白热化, 价格战屡屡打 响, 家电零售业的利润水平已经远远不如从前, 企业快速 扩张的需求已经远远超过了企业自身利润的增长速度 。 事 实上, 国美的利润来源主要是资金运用的负利率, 而非其 商品销售 。 国美的规模扩张资金主要来源于其延期支付的 供应商货款, 那么一旦其资金了断裂, 后果是无法预计的 。 要避免这种资金链断裂的风险, 主动的 、 有效的 、 治本的对 策就是要坚持改善企业运营速度
31、 。 (3 提高核心竞争力 。 沃 尔玛持续发展壮大的根本原因在于竞争战略, 依托其核心 竞争能力 。 其高效强大的后勤物流配送能力, 及其吸引客 户以及保持较高客户忠诚度的经营能力,就是核心竞争 力,而这样的核心竞争力在国美中我们是无法发现的 。 沃 尔玛致力于通过客户增加其内在盈利能力, 包括营运管理 能力及供应链管理能力 。 而我国家电连锁企业基本上都是 采用价格战, 是一种由外而内的模式, 其中心环节是产品 。 虽然是同样的低价, 国美模式是外源的不稳定的, 而沃尔 玛模式却是运营模式的胜利 。 因此国美应当向沃尔玛学 习, 找到适合企业自身特点的内在支撑力, 以及竞争中的 核心竞争优
32、势 。参考文献:1陈英毅: 论合作性客户 供应商关系 有感 于 “ 格力国美分手 ” 事件 , 经济管理 2004年第 18期 。2姚宏 、 魏海玥: 类金融模式研究 以国美和苏 宁为例 , 中国工业经济 2012年第 9期 。3罗冬梅 、 王小英: 基于业务流程的企业营运资金 管理分析 , 发展研究 2011年第 12期 。4郭晓莎 、 吕素萍: 供应链理论与营运资金管理绩 效 , 中国会计学会 2010年学术年会营运资金管理论坛 论文集 2010年版 。5彭家钧: 营运资金管理在中国的实践与创新 基于海尔集团营运资金管理的案例研究 , 中国会计学会 2010年学术年会营运资金管理论坛论文集 2010年版 。6汤谷良: 资金运营战略 , 财务与会计 2006年第 23期 。7任乐: 家电连锁零售企业的资金运作模式研究 , 西南财经大学硕士学位论文 2011年 。8吴凯: 中国家电连锁零售企业战略分析 以国 美电器为例 , 当代经理人 2006年第 5期 。(编辑 乔 鹏 111
