1、NPI项目管理程序1 目的：规范项目的管理程序，明确各部门的职责，确保项目运行的可控性，满足客户要求。2 范围：XXXX自主开发的新产品开发项目,客户提出的新产品开发项目,公司自主提出的设计改进开发项目.3 定义：3.1 项目: 为了达成新产品或新服务的顺利实现而成立的专项管理方案,由项目小组以团队合作的方式来完成.广义:从产品概念的提出开始,直到产品生命周期结束,即产品退出市场时。狭义: 从项目立项,直至产品实现量产。 自主开发项目：本司根据自身发展需要确立的产品开发项目，立项阶段还没有明确客户订单，产品规格和标准由本司依据行业标准或资讯自行确立。 客户机型开发项目：应客户需求而开发新产品的
2、项目，产品规格和标准按客户要求及客户所在的国家和地区的法规确立。一般的，客户机型的项目，设计上都用原已成熟的主板方案和成熟的结构件相匹配。3.2 项目的特点:项目是有周期的,项目周期结束时,项目小组随之解散.3.3 项目小组: 为了项目的顺利运行,项目管理组组织各部门相关人员成立的专项小组,此小组为横向功能小组,项目小组成员从职责划分,有项目经理和小组成员,各角色以项目经理为中心,形成有核心的团队,人员之间不存在上下级的行政关系,但有责任互相督促,尤其是存在工作继承关系时,下一环节是上一环节的客户,有责任督促上一环节的同事按时按量完成相应的工作.3.4 项目经理:由总经理或副总经理任命,作为项
3、目小组的组长,负责项目中跨部门工作的组织;帮助小组成员之间完成高效沟通;管控对于与客户有关重要文件;发布项目有关的会议记录;并主导完成立项,成立项目小组,成本核算,项目计划,阶段评审等工作.3.5 小组成员:来自各职能部门,负责和项目有关的专业性工作内容,并管理相关的工作进度,和项目经理保持顺畅的沟通.其专业性质的工作应由相关部门主管人员提供指导和支持,本职能工作影响到项目进度时,部门内部应及时采取措施,并和项目经理沟通,以便调动公司更多内外资源帮助推动项目顺利运行.3.6 开发问题点:指新产品设计开发阶段,装配及品质检测过程发现的影响产品质量及可制造性的问题.问题点分为以下4个级别： Z类：
4、致命问题点：产品安全性能或电磁兼容性能不符合相应强制性国家标准要求。 A类：严重问题点：导致产品的失效或严重降低产品使用功能，为用户不可接受的不合格 B类：一般问题点：使产品性能降低，但一般用户可以接受的不合格 C类：轻微问题点.：对产品使用功能无影响，属制造不精细的不合格4 项目中各部门职责:部门职责（副）总经理确定项目经理人选，对项目中重要文件的批核出口部市场调查和市场开发，对客户的沟通，客户资料的收集及整理项目管理组1.主导项目的立项,编制项目计划,项目各阶段评审,成本核算;2.项目运行监控，其中包括部门间的协调，保证项目小组成员间信息的共享，进度管控；3.负责出口部输入资料的初步评估,
5、出口部资料的对内沟通.开发部1.新产品的开发,验证; 2.新材料的评估;3.现有产品的设计改善;4.输出设计文件; 5.配合出口部对客户的沟通，配合采购部对供应商的评估及技术沟通品质部DQA制订DQA测试项目及操作规范,完成样机的测试，DV1，DV2测试，开发阶段及量产阶段试验，汇总测试问题及对策报告。品质部IQC输出量产品质管控文件，对来料品质进行管控品质部OQC输出量产品质管控文件，生产过程以及出货的品质进行管控工程部输出工艺管理文件，生产和试产过程的工程技术支持，对员工的工艺知识培训，试产的主导生产部提供生产的场所和足够的人员采购部按进度要求的材料采购活动计划部制订备料，生产和试产计划，
6、并确保按进度管控。5 程序5.1 按项目的技术难度,分为以下几类.技术难度级别主板方案结构其它A类新方案新结构全新主板，或全新电源板，全新塑壳新方案旧结构全新主板，或全新电源板B类旧方案新结构旧方案旧结构关键部件变更，如电源板，恒流板，高频头 C类旧方案旧结构主板和结构第一次匹配仅换屏，一般元器件更改,LOGO更改，软件更改，线材更改，外观更改5.2 一个完整的开发项目需要经历以下5个阶段：5.2.1 立项阶段（也称概念提案阶段，缩写CP：Concept Proposal）：本阶段主要工作是项目可行性评估：包括对市场的调查和评估，项目的提出，产品概念和规范的策划和评估，报价评估，开发成本评估，
7、人力资料评估，进度评估等。5.2.2 产品设计阶段(也称设计方案策划阶段, 缩写PP: Project planning):电子方案确定,结构方案确定,图纸输出.针对一些新方案,此阶段工程师为了验证其可行性,需要制作开发样机（PP样机）.5.2.3 设计验证阶段（缩写DV：Design validation）：从验证工作的复杂程序.有DV1和DV2两个阶段.如DV2阶段还不能解决开发中的问题，要继续DV3甚至DV4。5.2.4 生产过程设计和验证确认阶段（缩写PV-PQ：Process validation；PQ：Production Qualification）；5.2.5 投产阶段（缩写M
8、P：Mass Production，或Master production）。5.3 项目5个阶段的关系图及周期：技术难度级别说明CP阶段PP/DV阶段开发合计(CP,PP,DV)PV-PQ/MP阶段总计A类A1：全新自主开发结构+全新方案5.5天146天151.5天33天184.5天A2：全新公模+全新方案5.5天96天101.5天134.5天A3：只改镶件或旧结构+新方案5.5天 100天105.5天138.5天B类B1：全新自主开发结构+旧方案5.5天106.5天112天33天145天B2：全新公模+旧方案5.5天39.5天45天78天B3：只改结构镶件+旧方案3.5天60.5天64天97
9、天B4：旧结构+旧方案，只改Tuner, power inverter, speaker2天31天33天66天C类C1:旧结构/旧方案第一次配合2天9.5天11.5天33天44.5天C2：改屏（五金/线材）0.5天10.5天11天44天C3：改软件/外观/颜色/丝印0.5天11.5天12天45天5.4 根据项目技术难度不同，对各阶段样机数量要求也有不同，见下面对应表格：技术难度级别CPPPDV1DV2PV/PQMPA类3台20台30台50-300台B类3台20台50-300台C类13台注：客户要求的项目，出口部出客户机型项目建议书和样机订单及产品规格表，自主研发的项目由开发部出自主开发项目建议
10、书，详见下文细则5.5.1：3台是本公司内部测试验证需要的数量，如果是客户机型的项目，客户样机订单上的数量另外计算。：收到客户大货订单才启动PV-PQ阶段.: 针对CKD/SKD项目，PV-PQ整机测试及试验验证，数量为520台。: 根据更改的程度,项目小组决定样机数量.5.5 项目各阶段工作内容5.5.1 阶段1: CP阶段5.5.1.1 出口部做市场调查获得市场或潜在客户的需求信息，形成市场需求资料文件。5.5.1.2 如是客户要求开发的机型，市场部做成客户机型项目建议书和样机订单及产品规格表,客户要求在样机订单及产品规格表描述,项目建议书上相关表格内作补充说明。5.5.1.3 如果暂时没
11、有目标客户,开发部根据市场部需求做出自主开发项目建议书。内容包括： 项目产品的安全、环境、基本功能、结构、外观、包装、技术参数、性能指标； 项目产品的目标顾客、预期销量、上市期限、预估价格、利润空间；5.5.1.4 项目管理组，组织开发部等相关部门从初步的设计方案、竞争对手，供应商能力，生产能力，品质控制能力，材料，设备，模具等成本预估做成项目可行性评审报告。5.5.1.5 项目管理组将项目建议书,项目可行性评审报告，样机订单及产品规格表报总经理批准。5.5.1.6 总经理审批项目建议书后，PM部组织相关部门，对项目建议书进行理解和分析，针对客户机型的项目，同时对样机订单及产品规格表进行评审，
12、样机评审过程要求各部门在样机订单评审表上填写各自任务的预计完成时间并签名： 第一：开发部：填写主要结构，电子材料规格编号，美工方案，填写出样机BOM，新材料图纸的时间。 第二：PMC：填写齐料时间。 第三：开发部：填写制作，自检时间。 第四： DQA：填写检测和试验时间。 第五：开发部：填写改善完成，自检时间； 第六： DQA：检测完成时间； 第七：开发部：样机打包时间。 第八：PMC部：填写样机寄出时间。 第九：各部门主管级以上人员会签，开发副总批准。5.5.1.7 项目管理组主导做成产品企划书(针对A类,B1,B2类开发项目)，其中明确产品规格要求，安规要求，特殊配置，项目进度和相关责任人
13、，由总经理审批。5.5.2 阶段2：PP阶段5.5.2.1 开发部根据产品企划书，按项目计划展开开发设计工作并不定期对设计方案及文件进行评审，包括但不限于：样机BOM，结构件设计，原理图，PCB LAYOUT，电子件规格书，产品规格书，特殊调试指引，初始包装设计，设计潜在失效及效果分析。5.5.2.2 采购部协助开发部完成对供应商的沟通以及打样工作。针对重要的设计参数，开发工程师直接和供应商的工程师商讨，需要时，通过互访来增进双方的沟通效率。5.5.2.3 开发部制作3台开发样机对设计方案进行验证，工程部参与工艺评审，DQA参与检验和品质评估。5.5.2.4 样机制作及自检过程，开发工程师对自
14、检的问题点和对策进行记录，及时完成BOM等图纸资料的更新。5.5.2.5 安规测试（认证/派生），项目小组经评估，可在此阶段安排相关的初试。5.5.2.6 针对样机的制作过程和检验过程发现的问题点，样机组，工程部，DQA形成记录，汇总于项目经理处。5.5.2.7 项目经理组织开发，工程，样机组对问题点进行评估，开发给出相应对策，做成PP问题点及对策报告。5.5.2.8 所有问题点有对策方案，且没有Z类和A类问题点后，项目小组开会进行总结，并策划下一阶段的具体工作。5.5.2.9 开发部根据PP问题点及对策报告对产品设计文件进行更新，输出DV1试产BOM及需要采购的新材料的图纸，完整的产品规格书
15、。5.5.3 阶段3：DV阶段5.5.3.1 开发部提出DV1试产申请（20台），得到小组审核总经理的批准后实施。5.5.3.2 采购部完成材料的采购工作。5.5.3.3 开发对新材料进行部品承认/品质部IQC确认。5.5.3.4 工程部主导中试组完成试产（装配，老化，测试），开发工程师在现场跟进并解决问题。5.5.3.5 中试的产品由DQA进行测试和试验，并做成DV1试产测试及试验报告。5.5.3.6 项目经理汇总中产过程中的问题点以及DQA的问题点。组织开发，工程，中试组，品质等部门进行评估并汇总对策措施，做成DV1试产问题点及对策报告。5.5.3.7 开发部依据DV1试产问题点及对策报告
16、对设计资料进行更新，并发布DV2试产BOM。5.5.3.8 开发部出DV2试产申请(A类项目30台,B类项目20台)，得到总经理的批准后进入DV2验证阶段。后续程序参照以上5.3.3.26.5.5.3.9 安规试验：项目小组评估，需要做认证的，开发提出申请，总经理批准后实施。5.5.3.10 DV2试产完成后,完成DV2试产问题点及对策报告,如果有Z类致命问题和A类严重问题点，B类问题点还没有解决,继续DV3,直至关闭这类问题点,小组进行总结评估后才能申请进入PV-PQ阶段.5.5.3.11 工程部完成排位图，作业指导书。5.5.3.12 品质部完成量产检验规范，试验规范等品质监控指导性文件。
17、 5.5.4 阶段4: PV-PQ阶段5.5.4.1 开发部根据DV阶段的问题点及对策报告以及改善的效果，更新设计资料，并发布MP BOM。PV-PQ所用的材料和量产材料一样。5.5.4.2 接到客户订单后项目小组经评估启动PV-PQ时，由计划部排出PV-PQ试产计划，订单数为1000台以下时，试产数为50台，订单数为10003000台时，试产数为100台，订单数为3000台以上时，试产数为300台。5.5.4.3 采购部采购PV-PQ所需材料，一般情况下同时采购NP材料。5.5.4.4 品质部IQC对所有来料进行检测，对PV-PQ试产使用的新材料，要求100%全检。来料没有问题后，才能启动P
18、V-PQ试产。5.5.4.5 PV-PQ试产由工程部中试组主导，生产前对员工进行培训，按量产节拍生产，按操作指导书操作。5.5.4.6 品质部负责PV-PQ试产过程品质控制，产品的检测和试验，品质监控数据显示异常时，有权要求停拉。5.5.4.7 开发部协助解决异常问题。5.5.4.8 试产后，工程部召开试产总结会议，汇总问题点并做成PV-PQ问题点及对策报告，明确相关责任部门和要求完成的日期。5.5.4.9 项目经理督促各责任人完成改善工作。直至所有问题点都有有效的对策后，项目经理会同品质经理组织量产前会议由品质部出量产批准单，项目工程师，中试组，DQA，工程部会签，品质部经理批准后方可放行。
19、5.5.5 阶段5：MP阶段5.5.5.1 开发部依据PV-PQ问题点及对策报告的结果，对设计资料进行更新以及发布，包括MP BOM的ECN，图纸等技术资料。5.5.5.2 项目小组策划生产异常及对策。5.5.5.3 开发部更新资料并归档，包括开发过程的输出资料，产品规格书，量产软件等。5.5.6 项目过程中客户样机程序：5.5.6.1 出口部出样机订单及产品规格表开发部出样机BOM，新材料图纸等资料。5.5.6.2 参照5.5.1.6,项目管理组组织订单评审. 如评审意见是从PP样机或试产中领用.开发部对库存样机进行评估确认与订单要求一致后交DQA检测合格后出货.否则按以下程序: 采购部安排
20、采购 开发部对部品进行承认。 开发部制作样机并自检完成后交DQA检测，附上产品规格书，样机BOM，及电子版本的样机照片。 开发部安排安规的相关测试（如果客户有安规要求），并输出相关的报告，安规件清单等资料。 DQA部对样机进行检测并做成记录，将异常问题点汇成样机问题点检验报告，核对产品规格书，样机BOM，及电子版本的样机照片后方可放行。 开发部对样机进行改善，涉及结构更改的，要项目小组进行评估，包括对成本，交期，正常量产的影响。改善完成后DQA再次检测并确认，直到样机符合客户要求为止。5.5.6.3 经检测合格的样机经客户验样合格后（如客户要求），交开发部样机组包装后通知出口部安排出货。5.5.6.4 出口部负责跟进客户的评估，收集客户的EV报告，传递给项目管理组，项目管理组组织相关部门讨论改善方案并跟进解决。
