1、星级酒店业员工流失的现状特点和原因酒店业职员流失现实状况、 特点和原因1.酒店业职员流失现实状况职员流失一直是困扰企业管理者难题。伴随知识经济时代到来以及大家生活节奏加紧, 职员流失正变得越来越频繁。流动率是指一定时期内从业人员调入、 调出之和与从业人员平均人数之比。在其她行业, 正常人员流动率通常应该在5%10%左右, 作为劳动密集型企业, 酒店流动率也不应超出15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市33家2-5星级酒店人力资源一项调查显示, 近5年酒店业职员流动率高达23.95%.伴随酒店业竞争日趋猛烈, 职员流失率一直居高不下。需要尤其指出是, 酒店所需要或招聘部分高
2、学历、 高层次管理人才流失情况愈加严重。她们往往是在参与酒店培训完后, 掌握了一定技术技能和服务意识后, 选择了跳槽。比如, 杭州市10家酒店招聘了168名大学生, 到初已流失111名, 流失率为66.1%, 其中进酒店不到1年流失大学生有81名, 占流失人数73%, 部分酒店连续3年新招聘大学生几乎全部在第一年内流失。 2.酒店业职员流失特点（1）流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对中国23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发调查(以下所用数据也是此次调查结果)统计, 94、 95、 96、 97、 98年酒店业职员流动率分别为25.64%、 23.92%、
3、24.2%、 22.56%、 23.41%, 五年平均流动率为23.95%。（2）酒店星级越高, 流动率越大。四、 五星级酒店职员流动率为25.74%, 二、 三星级为20.15%; 合资酒店职员流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。（3）人才流失快。外语好、 学历高、 能力强、 年纪不大, 且处于管理岗位及专业技术岗位人才流动频繁。3.酒店业职员流失原因分析（1）酒店人员职业特殊性, 造成酒店人才难求一是因为酒店属服务性行业, 在中国传统观念影响下, 全社会对酒店人职业了解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”、 “吃青春饭”工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣
4、誉感。在城市居民普遍为独身儿女背景下, 这种职业偏见影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业, 大学生更是如此, 就算是进入酒店行业, 很多人也是“身在曹营, 心在汉”, 不能潜心做酒店, 当初机成熟, 这些酒店人才就毫不犹豫地辞职, 进入其她企业或企业。二是酒店职业特点决定了其工作强度更高, 工作没有常规性, 非常辛劳, 一线职员都要实施三班制, 即使是管理人员也没有正常休息时间, 一切都必需以用户为中心。很多高素质酒店人才不堪重负, 最终离开酒店行业。三是现在社会上就业面更为广泛, 对于含有众多技能高素质酒店人才完全能够在其她领域发挥自己才能, 越来越少人愿意留在酒店行业, 她们会选择部分工
5、作时间相对有规律、 劳动强度相对适中企业就职, 这也促进大量酒店高素质 酒店人才外流。（2）薪酬体系不尽合理, 制约高素质酒店人才成长首先是目前酒店行业酬薪相对较低。笔者曾经将酒店与银行、 医院、 学校等行业薪酬改变情况进行了比较分析: 80年代中期, 一位酒店主管人员月薪约为1500元, 而现在, 通胀率已是过去四至五倍, 而现在一位酒店主管工资水平仍停留在1500元, 而其她多个行业在80年代中期工资水平均低于酒店行业, 但她们是伴随通胀率增加而增加, 现在收入水平均已超出酒店, 但酒店业薪酬水平基础停滞不前, 这势必影响酒店业对高素质人才吸引力。薪酬水平相对偏低是高素质酒店人才大量流失到
6、业外直接原因。其次, 数量型用人体制, 制约着高素质酒店人才产生与培养。现在多数中国酒店, 对客服务过程中为确保服务质量, 只从数量上考虑, 以数量取胜。这种用人上配置模式使得酒店人才水平每况愈下, 普遍情况是多数人都拿低工资, 酒店在人力开发上着力于数量而非质量, 造成人力成本总量扩大, 薪酬水平一直徘徊在前水平, 最终造成人才外流。再次是薪酬体系、 分配结构不合理造成酒店从业人员职业化进程缓慢, 人职员资水平一直与职位相连接, 这种薪酬体系不灵活性造成高素质酒店人才必需升职才能升薪; 酒店服务并不考虑技能熟练程度或者素质提升等原因, 这也降低了职员工作主动性, 无法培养出更多优异人才。（3
7、）“以人为本”仅仅停留在口号, 没有真正满足酒店人才需求一是酒店没有为高素质人才提供通畅发展通道。这与中国酒店业发展现实状况相关, 中国众多酒店多系单体酒店, 晋升空间狭窄, 没有什么发展机会, 致使很多含有良好素质从业人员在同一岗位一待就是很多年, 逗留时间过长, 让她们感到在酒店职业生涯已经到顶, 为求愈加好发展而另谋高就。二是没有系统性培训模式来开发酒店现有些人才。现在酒店人才培养模式比较单一, 大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量方法来提升服务质量, 而在人员素质方面培养不足, 存在“只使用, 不培养”现象, 这些都使酒店难以造就一大批专业人才, 高素质人才出现断档, 当发生一批关键
8、人才、 关键人才同时流失时, 酒店会措手不及, 甚至发生恶性循环, 出现拔苗助长情况, 在提升过程中, 是赶鸭子上架式适应某一岗位, 而不是经过培训来胜任某一岗位, 顶岗人员根本无法立刻适应岗位。三是人力资源开发上存在误区。首先是我们酒店认为自己职员素质低, 人才都在别酒店, 所以, 不惜重金促进其她酒店管理者和职员“加盟”, 而忽略了本身现有些人才开发和培养; 其次, 职员认为酒店不尊重自己工作, 不重视自己才能, 在别酒店利益引诱下, 也纷纷“跳槽”而去。酒店业职员流失带来影响正常职员流动能够确保企业人才不停更新, 但现在中国酒店业职员如此高流动率显然给中国酒店业整体发展带来了不利影响。1
9、.职员流失会造成酒店经营成本增加酒店招聘、 培训人才, 都要进行人才资本投资, 这些投资会伴随职员流失而流出酒店, 而流入到其她酒店或其她行业。酒店为了维护正常经营活动, 在原有职员流失后, 需要重新招聘适宜人才来填补空缺职位, 从而需要支付一定更替成本。2.职员流失会造成酒店客源流失酒店职员, 尤其是销售部门职员, 她们在接收了酒店培训和一段时间工作后, 都有了很多固定客源, 一旦这些职员流失, 就意味着酒店客源也随之消失, 这肯定给酒店经营带来极大竞争威胁。3.职员流失会造成酒店服务质量下降酒店职员, 尤其是经过酒店培训专业人员, 她们含有熟练服务技能和自觉为客人服务意识, 这些都是在日积
10、月累工作中慢慢形成。假如她们离开酒店, 而新职员又无法达成老职员水平和酒店服务质量要求, 肯定引发整个服务质量下降。4.职员流失会极大地影响酒店职员士气一部分职员, 尤其是经过培训老资格职员流失会对其她在岗人员情绪及工作态度产生不利影响, 而且可能产生更大范围职员流失, 其工作主动性将会受到严重影响。酒店业职员流失有效控制酒店业是中国较早对外开放行业之一, 外资酒店在人力资源合理利用上有很多是能够值得借鉴。1.立刻形成扁平化酒店管理组织机构酒店组织扁平化是行业发展肯定趋势。扁平化根本是依据酒店本身特点, 设置效率型组织构架, 在将高素质管理人员用到合适位置同时, 降低组织结构层级, 降低无须要
11、人员配置。依据扁平化结构特点和有效服务步骤, 设计酒店最好业务步骤和服务标准, 以最少人员达成最好服务效果。2.建立素质型人力资源内部激励机制首先, 要在酒店管理层中设置“知识主管”或“智力资本主管”, 以快速搜集和处理、 保留大量指示, 加强酒店人才管理和培训; 其次, 实施人力资源开发计划, 其中包含“继续教育”和“终生教育”、 人才破格提拔任用制度等, 并为职员设计好发展通道, 建立起酒店素质型人力资源培训体系; 再次, 改善分配和奖励制度, 实施倾向于素质型人力资源发展政策和酬薪体系。3.实施“人性化”管理, 完善考评和提升机制, 稳定酒店职员心态, 提升职员对酒店忠诚度。国外酒店管理
12、教授已提出将酒店传统意义上CS（Customer Satisfaction）战略向ES（Employee Satisfaction）战略转变, 即只有满意职员, 才有满意客人。酒店应在经营管理中提倡“职员第一”人本思想。职员追求不仅仅是一份理想工作, 而是有发展前途事业。所以要做大做强酒店品牌, 重视企业文化建设, 构建学习型酒店。经过职位轮换等手段来提升职员团体精神, 维持长久而有效激励。4.启发职员制订职业生涯计划酒店应该依据本身实际情况, 关注职员职业生涯计划, 使职员能够看到自己未来发展目标, 将个人目标与酒店目标相连, 让职员对酒店前景充满信心和期望, 并为有远大志向优异人才提供施展
13、才华, 实现自我超越宽广空间, 使职员在促进本身发展同时, 也使酒店得到不停发展。5.招聘适宜职员酒店进行职员招聘一定要仔细而严格, 要慎重选择, 把真正想为酒店发展做出贡献人员吸收进来, 对那些想以酒店为跳板, 时刻准备跳槽人员果断不予录用, 有效预防职员流失给酒店带来不利影响。6.有条件岗位能够实施规模定制计划酒店工作有着自己特点, 现在中国酒店普遍实施是三班制, 即使是管理人员也没有正常休息时间, 一切都必需以用户为中心。这种工作制度给职员造成了很大工作压力。所以, 酒店能够仔细研究各个岗位特点, 采取必需改革方法, 让职员自己选择工作时间, 选择工作方法, 甚至是你想一起工作人员我看职
14、员流失问题现在大多数酒店都面临着职员流失严重而招工又很困难窘境。本人长久与各级职员相处, 多年来一直从事酒店工作, 比较了解酒店职员流失关键原因, 并有针对性地开展了部分培训补救讲座, 对职员进行一定心理疏导和分析讲解, 效果很好。现将我方法、 做法公诸于众, 共同探讨。新职员刚走向社会对很多事不了解, 很多人走了很多弯路又回到起点, 眼高手低, 总想一下子飞得很高, 现实与理想有差距。认为酒店服务工作是侍候人, 很自卑, 对自己名声不好, 职员在客人面前总认为地位不公平, 处于下位, 忍气吞声, 陪笑脸, 还挨骂, 所以走人。补救方法: 为职员做好心理疏导培训。告诉职员, 我们每一个人, 当
15、还在母亲怀中是一粒种子时候, 就已经在不停地接收社会各阶层服务了。如, 母亲会感到不适, 医生、 护士会为她服务, 饮食挑食会有卖菜、 做饭为之服务, 等到生下来后还有做衣服、 卖尿布为之服务, 长大后还有阿姨、 老师为之服务, 为了我们行进方便, 春夏秋冬有司机为我们服务, 碰到不公道事有民警、 公安或法院为之服务, 就连大家想往公务员也是服务员, 每一个行业都是为大家服务, 就连大家想往律师在为当事人服务时, 有时也需跋山涉水取证。各行业都有比我们做酒店服务工作更艰苦、 更困难时候, 所以, 社会工作不分贵贱, 应有一个我为人人, 人人为我良好心态。酒店工作清规戒律太多, 要求太多, 条条
16、框框太多, 如电话怎样接听、 指路、 上菜方法等等, 稍有不慎就会犯错误受处罚, 受不了走了。补救方法: 针对“清规戒律多, 条条框框多”想法。首先要在培训课上让职员清楚为何, 如, 职员使用职员通道是为了给客人一个安全、 平静环境, 使职员工作更轻易、 更通畅, 而不是人与人不平等; 如, 对职员胸牌要求, 一来是规范服务要求, 关键是客人对服务职员作表彰或批评提议愈加轻易, 管理愈加方便规范; 如, 对职员头发要求, 能够多讲部分因为头发散乱, 造成客人投诉案例; 如, 雪白床上用具不得有头发, 食品中更不用说, 如头发管不好, 后果会是怎样？让职员从心理明白“条条框框”制订, 正是为了职
17、员工作愈加顺利, 少出麻烦, 这么她们才能从内心里认可“清规戒律”, 才会自觉实施。认为酒店工作待遇不好, 工资不高, 不如其它职业。补救方法: 针对“酒店收入不高, 待遇不好”想法。给职员上培训课时应公开算一笔细帐。假设我们每人天天早餐2元, 中餐6元, 晚餐6元, 累计每人天天饭钱14元30天420元, 租房按每个月100元, 两项累计520元, 假如放在工资内职员们会看得见, 摸得着, 往往很多职员只是看见外面工资高出几十元钱就跳槽, 走人了, 待明白过来又后悔了。经过算帐使刚踏入社会职员明白其实自己在酒店工作“待遇和收入”并不低。对上司不满, 认为上司太严厉, 缺乏人情味, 工作方法欠
18、缺, 办事不公平, 偏心眼, 分配工作不合理, 接收不了走人。补救方法: 针对“上司工作方法生硬、 简单”问题。立刻创办主管、 领班培训班, 使参与培训人明白, 唐僧取经路上, 仅有听话沙和尚挑担是不行, 要有技术较强孙悟空, 还要有协调能力猪八戒, 但每个人个性不一样、 特点不一样, 唐僧也要不停地用其长避其短, 假如都开掉了, 谁干活？要弄明白一个道理是不是开掉是最差？是不是新招来就一定比走掉好？就仿佛一棵树, 是因为有些枯枝败叶修剪好呢？还是砍掉从栽一棵好。针对“生硬、 简单”, 教她们管理技巧、 管理艺术、 讲案例、 用事实说话, 立刻地提升管理水平。对工作气氛不满意, 如拉帮结派,
19、以强欺弱, 或分外地人, 当地人, 老职员, 新职员, 不团结所致离店。补救方法: 针对“不团结、 不友爱”现象。多开展部分文化活动, 如: 青工技能比赛, 卡拉OK, 拔河比赛, 演讲比赛, 智力竞赛, 文艺晚会等, 这种以部门为单位竞赛, 往往能够有效提升职员团体意识, 集体荣誉感。给她们一个舞台秀出自己, 也让周围人看得见, 人各有所长, 当她们能够突出自己优点时候, 也是周围人欣赏、 佩服, 靠近学习时候。多搞一点团体活动, 让职员在愉快气氛中不停学习, 提升本身素质, 愉快地工作、 学习。对条件、 环境不满。补救方法: 针对“条件不好、 环境不好”问题。在培训中也要强调酒店优势, 要
20、让职员知道酒店是给客人提供优质服务地方, 为之服务职员也会在这么工作环境中共享冬暖夏凉空调, 优美环境, 这一点在企业里是做不到。另外, 我们每一个人当离家出来闯天下时候, 亲人、 家人都会反复地说: “出门在外注意安全, 注意身体健康, ”, 这两点是最关键, 年青人正在长身体, 可能你认为食堂饭菜不合口味, 不过你不用担心吃不饱或营养不够问题, 因为酒店伙食都是管饱, 营养也是有确保, 有很多新进职员进店时脸色是菜色发青, 两周后, 头发有光泽了, 脸色红润了, 眼睛发亮了, 这种例子太多了, 让她们自己相互看看就清楚了。再说安全, 酒店一向是抓安全最有力度地方, 试想一个不能提供安全酒店
21、怎样生存下去。酒店安全保障制度是最完善, 那么职员在这么环境下工作怎能不安全。以上道理一定要 让职员们清楚地知道。她们年青没有经验, 很多人离开酒店又后悔, 不好意思回来, 只好又到其它酒店找工作, 又从头做起, 走了弯路损失太大。还要让职员们知道, 不经历风雨也不会有彩虹, 哪个人成长路上没有坎坷？不要碰到一点点不顺心就走人, 看看哪一棵大树身上没有很多结, 每一个硬硬结都是一个伤疤, 那些伤疤都是因为失去了一个个枝干留下, 可能是人为, 可能是风雨所致, 可能是病虫害, 但大树仍然成长, 仍然存在, 只是伤疤处更硬, 更不易受伤, 一棵大树尚且如此, 那我们该怎样做呢？工作中发觉很多职员没
22、有就业经验, 没有自立能力, 她们从农村走出来, 从学校走出来, 从独生儿女位置上走出来, 理想太高想很快成功挣很多钱。而现实又让她们失望, 她们很需要有些人给她们心理疏导, 告诉她们该怎么做, 抓住这几点, 讲道理, 说安全, 立刻培训, 会取得很好效果。酒店留住职员案例分析关键职员跳槽引发经营危机 某著名饭店集团非常重视职员培训, 并成立了职员培训中心, 新招来职员一到饭店就被送到培训中心接收长达一年业务培训, 全部费用由饭店负担。至, 该培训中心已前后培训了5届职员。然而。由饭店花大本钱培训职员, 尤其是关键职员在近两年前后跳槽。在第一届参与培训40人中只10人留在饭店时, 并没有引发饭
23、店管理者关注, 她们认为这是偶然现象, 以至于第二届、 第三届也只剩下7人。在问及离职原因时, 离职职员大都认为: 本身价值得不到表现, 缺乏晋升机会绩效与薪酬不挂钩, 工资和福利待遇差, 致使职员在工作中常常心不在焉, 工作绩效下降, 服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训职员, 害怕培训后职员翅膀硬了, 饭店留不住, 白白为她人做嫁衣, 于是取消了职员培训中心, 职员服务水平与技能每况愈下, 饭店口碑大不如前, 致使人才流失更为严重, 饭店经营陷入危机。案例2: “回聘”使她死心踏地A旅行社职员李明, 1999大学毕业后就在一家著名旅行社做总经理助理, 其间, 有不少企业想挖她
24、, 而且薪水开得很高, 不过, 都遭到了她拒绝。这么好机会, 她为何放弃呢? 原来, 早在, 该旅行社就已针对主动辞职职员设置“回聘”制度。, 李明曾向旅行社主动提出辞职, 当她临走前, 总经理对她说: “你是名优异职员, 只要你想回来, 我们永远欢迎你, 以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话, 使李明备感温暖, 铭记于心。第二年, 她又回到了A旅行社, 而且比以前愈加努力地投入工作。她常常对同事说, 她喜爱这里工作环境。总经理待人和气, 对于下属工作从不多加指责, 假如有不一样意见和提议, 总经理总是非常委婉地提出来, 然后一同商议处理, 给职员承诺也能一一兑现; 企业同事非常热情, 假如
25、在工作中碰到困难, 她们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好环境下工作, 谁又愿意离开呢。一、 案例分析以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失危机管理问题。案例1中, 饭店职员接收培训后, 知识、 技能都将有不一样程度地提升, 为饭店发明价值比以往有了成倍甚至数倍地增加, 而此时, 饭店却没有意识到这些改变, 仍以以前价值观来衡量这些职员, 没有向职员提供很好福利待遇和发展空间, 薪资与绩效没有挂钩, 于是, 对饭店越来越失望职员纷纷离职; 还有部分经过培训, 能力有了显著提升饭店管理人员, 期望自己有升迁机会, 不过没有得到饭店赏识, 所以, 这些关键人才流失也就成为肯定。参与第一届培训
26、后人才大量流失和职员消极服务态度, 并没有引发饭店管理人员关注与思索, 表明饭店没有些人才流失危机意识, 更谈不上建立人才危机预警机制; 饭店面对职员离职时, 没有采取任何主动挽留方法, 以致饭店人才大量流失, 危及到饭店经营、 财务以及信誉等各个方面, 使饭店陷入全方面危机。案例2中旅行社面对人才流失, 则采取了主动挽救方法, 针对主动辞职职员设置“回聘”制度, 这从人力资源管理制度上表现了一个开明态度, 更多地表现了一个对人才渴望, 立刻挽留了企业人才, 避免了企业危机发生酒店职员流动利弊分析职员高流动率一直是困扰全部企业管理者难题。在其她行业, 正常人员流失率应该维持在5%10%左右。作
27、为劳动密集型产业, 饭店业流动率也不应超出15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市33家25星级饭店人力资源管理与开发调查统计, 近5年饭店业职员流动率分别为25.64%, 23.92%, 24.2%, 22.56%, 23.41%, 平均流动率高达23.95%。多年来, 伴随饭店业竞争日趋猛烈, 职员流失率一直居高不下。造成这一现实状况原因是多个多样, 除了其她行业普遍存在管理方面和日趋猛烈行业内竞争所造成问题外, 饭店业有其特殊原因。饭店高流动率内在原因通常来说, 饭店流动职员大多为大学生职员, 服务员骨干, 中高级管理人员和工程技术人员四部分, 而每一个群体都有各自特
28、有流动原因: 1大学生职员杭州市10家饭店近三年招聘了168名大学生, 到现在已流失111名, 流失率为66.1%, 其中进饭店不到1年流失大学生有81名, 占流失人数73%。有部分饭店连续3年新招聘大学生几乎全部在第一年内流失。造成如此严重流失情况, 原因是两方面, 从职员角度, 通常来说, 饭店把新招聘职员都安排在最基础岗位。大学生们从“象牙塔天之骄子”忽然转型到一般服务人员, 很多人无法承受心理巨大落差。在饭店方面, 企业对大学生缺乏必需沟通, 所以只追求高学历引入, 忽略对她们岗位计划和设计。如此, 大学生流失再所难免。2服务员骨干因为传统社会观念和价值观驱使, 饭店常被了解成一个青春
29、职业。大家普遍认为在饭店里服务员到了一定年纪就会被自然淘汰。与其这么不如早做计划。再加上对饭店一成不变服务工作产生厌倦感, 对服务对象高消费产生一定心理失衡情绪, 最终造成了部分优异年轻服务员会在刚刚积攒了部分经验时选择另谋高就。3中高级管理人员和工程技术人员现在, 饭店像雨后春笋般地开张。而拥有一定管理经验中高级管理人员和熟悉饭店设备工程技术人员是最紧缺人才。所以出现这些职员流失往往是因为“那家饭店”比“这家饭店”更令她们满意。流动率给饭店带来影响1服务质量不稳定职员高流动, 尤其是熟练工频繁离职使饭店服务质量下降, 而刚刚参与培训新职员不可能立即熟悉工作, 往往难以确保原有生产率。不一致服
30、务质量同时会影响到饭店形象建立。2培训和经营成本增加一名饭店职员从进店培训, 轮岗培训到具体部门培训, 直到成为熟练工花费是饭店一笔不小支出。在美国, 替换饭店小时工平均成本为1500美元。而伴随人力资源培训日益受到重视, 这类成本将大大增加。同时, 新职员因为对饭店设施不了解, 所引发非自然损耗也将增加。3客源流失 通常来说, 熟练工在工作中不仅能给管理者留下很好印象, 在用户中也会有很好声誉。在平时接待中也不乏会与部分客人建立起不错私交。这些职员出走很可能影响客源数量。更不用说饭店销售人员和经验丰富老职员。 4饭店品牌损害 职员流动在饭店内部常被了解为对现实状况不满, 引发无须要揣测和人心
31、浮动。而在饭店外部也会对本身信誉带来一定负面影响。久而久之, 在行业中损害了本身苦心经营品牌形象。饭店应对职员流动创新思索留住职员降低职员流动伴随酒店吸引力日趋下降和酒店人才竞争日益猛烈, 怎样吸引和留住优异人才越来越成为每个酒店最为关心问题。伴随人才交流市场化, 传统限制人才流动做法已经根本不能达成预期目。因为你无法控制多种愈加有吸引力机会在向自己职员招手。所以酒店人力资源管理目标是应该想措施预先控制谁要走和何时走, 方便有针对性地留住企业所需人才, 尤其是当当地域有新酒店要开业时更要提前作好应对准备, 就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要立刻疏导一样。酒店留人不能只强调除工资、 奖金、 福利等
32、硬性原因, 其它很多软性措施也往往能起到意想不到效果。适应人才流动在市场经济条件下, 人才流动是绝对。据了解, 多年来酒店职员流动比较频繁, 有酒店职员流动率甚至超出40, 这无疑对酒店正常经营运转有不小影响。面对这么现实情况, 怨天尤人不如主动应对。所以当我们发觉找不到任何留住一些特定职员措施, 我们就要学会去适应它。通常寻求适宜外部资源无疑是第一选择了。当市场上有现成人力资源供给时, 我们有时会发觉人才流动并不是一件很可怕事情。所以, 酒店除要花精力尽力留住老职员外, 也应该花相当一部分精力来招聘新职员。要真是全部职员都不愿意动, 酒店恐怕碰到挑战就会更大。当然, 在看待人才流动时, 我们也不能单纯地看酒店走了多少人, 而更要看走人是不是酒店想要留住人, 是不是在内部或外部人才市场上能够找到替换人。不招绝顶聪慧人日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、 财经界和公众中极具魅力和影响人物, 她有一套行之有效较为独特用人哲学和方法, 即不轻易用通常认为是聪慧绝顶人。她不用聪慧人关键基于三点考虑:
