1、集团薪酬管理办法 宁夏中房集团薪酬管控办法（讨论稿）2011年4月一、薪酬管控的现状及存在的主要问题1、薪酬现状。2011年前，公司实行的是董事会直接管理3个直属企业，由于董事会没有运营管理的组织架构，薪酬模式在两个房地产公司基本沿用银川公司的标准即：固定收入绩效收入。其中固定收入以岗位工资为主干，辅以基本工资和工龄工资；绩效收入在员工层面为奖金，在高管层面为风险收入；2010年1月，银川公司对没有担任中层以上管理干部的员工实施专业技术等级评定。中层干部竞聘上岗和专业技术等级成为岗位工资评定的依据；2010年7月，银川公司为解决业务扩展和品质提升急需吸引专业技术、管理人才，突破原有工资奖金模式
2、在人才招聘上吸引力不强的缺陷，创新制订了协议薪酬模式；2008年成立小额贷款公司，除主要负责人薪酬适用银川公司模式外，其他人员则根据行业特点制订了不同于银川公司的模式和标准； 2010年9月，随着宁东物流公司的组建，又派生出协议薪酬与评定薪酬混用的物流模式和标准。 2、薪酬管理存在的主要问题。工资奖金的薪酬模式已不适应人才市场形势。在管理型为主的岗位，奖金给与不给，给的多少，尤其是年终奖的发放，招聘方难以确认奖金的实际额度，受聘方难以相信奖金的兑现程度。随着奖金幅度的提升，员工层面的工资与奖金之间的比例已超乎常规。根据通行的薪酬理论，管理型的基层员工固定工资与奖金的比例在8:2左右为宜。而20
3、10年银川公司普通员工的的这一比例已接近5:5，部分员工甚至更高。我们知道固定工资的核心是以素质技能为基础的岗位工资，就公司而言，岗位工资评定远比奖金评定规范严格，在缺乏员工个人绩效考评，难以准确度量绩效的情况下，高比例奖金的负面作用将会有所显现。银川、西宁两地公司虽为同一工资标准，但组织架构改革前由于是两个平行的企业，董事会没有薪酬管控机构，致使在执行上、在标准的适用上各为所用，以至于出现撇开制度规定我行我素的现象。薪酬管理缺乏动态、科学、系统的制度性建设。二、集团薪酬模式1、制订薪酬制度的原则。坚持经济效益优先，效益与薪酬协调增长的原则。市场经济条件下，无论是集团本部，还是各直属公司，没有
4、企业经济效益的增长，就不能有全员薪酬的增长；全员薪酬增长的幅度不得超过企业效益增长的幅度。坚持效率优先，兼顾公平的原则。企业薪酬制度必须体现两个基本特性，一是按劳取酬的分配特性；一是奖优罚劣的激励特性。体现效率的薪酬制度应是我们制订工作的出发点。坚持适应企业发展、人才吸纳的原则。薪酬制度是企业的一项基本制度，保持薪酬制度对外部人才市场的适应性，保持薪酬制度在内部执行上的严肃性至为关键。2、集团薪酬模式。集团薪酬实行定期评定薪资、协议确定薪资两种模式，以评定薪资为主。协议薪资主要用于企业发展急需的专业技术、管理人才、新兴行业人才的引进试用和工勤人员的聘用，协议薪资以双方的书面协议为执行依据（集团
5、已制定中房银发（2010）51号协商薪酬管理办法）。评定薪资、协议薪资的构成均由固定收入绩效收入组成。固定收入主要取决于岗位对素质、技能的要求，兼顾工作年限；绩效收入与岗位在企业发展中的重要程度挂钩，在此基础上取决于岗位工作的质量、效率。协议薪资在确定年度薪资总额基础上，担任集团高管的其固定收入与绩效收入的占比为5:5，直属公司高管职务为6:4，中层及技术管理人员为7:3,工勤人员为8:2。固定收入按月平均计发，绩效收入待年终按绩效考评结果一次性计发。评定薪资中固定收入与绩效收入的构成占比，员工应不小于7:3,中层不小于5:5，高管层不小于3:7。对于已经超出上述构成占比的应予以逐步调整到位。
6、评定薪资固定收入标准的调整时间周期为4年，调整幅度由董事会四年规划提出。调整期内，每年可对不超过5的中层干部和10的员工，根据绩效考评结果对固定收入标准进行上下一挡的微调。评定薪资的绩效收入由集团与各直属公司（含小贷、物流公司）签订的经营绩效考核责任书的完成情况决定，直属公司内部分配方案依据绩效考核结果，由直属公司提出分配建议报集团审批；集团高管人员的绩效收入统一由董事会确定；集团本部人员的绩效收入依据银川、西宁两地公司的绩效收入平均值由集团根据绩效考核结果分配。协议确定薪资标准的时间周期为2年，2年到期后，在聘用、受聘双方自愿的基础上，可以将协议薪资转为评定薪资，也可以重新协议薪资或不再续签
7、协议。三、集团薪酬管理办法1、集团薪酬管理方案的管理范围：集团本部，银川、西宁两地公司，小贷公司和物流公司的高管人员。2、小贷公司和物流公司由于行业和企业发展阶段与集团主业差异较大，两公司的薪酬方案（高管人员除外）应按照本办法确定的“制订薪酬制度原则”和“薪酬模式”，结合各自行业特点、自身经济效益以及综合指标在行业中的排名等由企业自行制订，报集团运管中心，经集团审核批准后执行，如在执行中修改方案，需经集团批准。3、集团薪酬中固定收入在实际调整时，要以上一个四年规划利润增幅和执行中四年规划的利润增幅计划为基础，调增幅度不得大于两项增幅的平均数；4、集团薪酬中年度绩效收入要以当期实现利润与上年比较
8、的增减幅度同步确定，绩效收入增幅要小于利润增幅，减幅要大于利润减幅。5、加强集团、直属公司在薪酬制度实施执行的监督检查，将此项工作纳入集团审计监察中心的日常工作范围，每年向集团经营管理委员会提交集团、直属公司薪酬制度实施执行情况的审计报告，审计结果纳入集团、直属公司的绩效考核。四、五届董事会规划期固定薪资调增方案1、五届董事会四年规划提出：规划期内员工工资调增40。经测算，四届董事会规划期内实现利润增长41.6，五届董事会规划期内计划利润增长116.5，两届规划期平均增长79，满足规划期内固定薪资增长40的条件，本次固定薪资将按不低于40的增幅予以调增。2、调增范围：集团本部，银川、西宁两地公
9、司，小贷公司和物流公司的高管人员中非协议确定薪资人员。调入小贷、物流公司不担任高管职务的原中房银川公司人员按调入公司薪酬方案执行。协议薪酬不在本次调增范围。但在调整结束后，对于确实存在薪资低于市场平均的，经批准后予以调增。3、改革固定薪资构成。鉴于社会生活和员工收入水平的提高，每月500元的基本工资已失去原定目的，也不利于对外表述（现已经习惯将岗位工资作为固定薪资表述），为此建议取消基本工资。将原有的固定薪资基本工资工龄司龄工资岗位工资，改为固定薪资岗位工资工龄司龄工资。改革、简化固定薪资构成也有利于与协议薪资的接轨。4、建立岗位职级制度，设立35个岗位职级，每一个岗位对应4-7个岗位职级，岗
10、位职级表如下：岗位职级表序列岗位名称对应职级管理专业序列集团董事长、总裁、经管会主任、副主任、经管会成员、副总裁、监事会主席、党委书记29-35直属公司总经理、常务副总经理、副总经理、三总师23-30集团各中心总监，19-24集团各中心副总监，银川、西宁公司部门经理15-20银川、西宁公司部门副经理，集团各中心业务主管10-16技术专业序列首席工程师、成本管理师、规划设计师、财务师、客户经理、营销师、人力资源师、企业文化师18-24资深工程师、成本管理师、规划设计师、财务师、客户经理、营销师、人力资源师、企业文化师13-19高级工程师、成本管理师、规划设计师、财务师、客户经理、营销师、人力资源
11、师、企业文化师7-14中级工程师、成本管理师、规划设计师、财务师、客户经理、营销师、人力资源师、企业文化师4-10初级工程师、成本管理师、规划设计师、财务师、客户经理、营销师、人力资源师、企业文化师1-4事务专业序列高级信息师、高级行政专员7-14中级信息师、中级行政专员4-10初级信息师、初级行政专员1-4未评专业等级的员工序列一级员工9-15二级员工4-10三级员工1-4注：主持部门工作的副职比照正职参评职级；中心业务主管岗位为今后设置，本次未设。5、根据岗位对企业经营管理的重要程度和本人的工作业绩，按下列办法打分评定每位员工的具体职级：集团经营管理委员会成员岗位职级的评定由公司股东代表打
12、分评定。不担任集团经营管理委员会成员的直属公司高管人员由集团经营管理委员会成员、直属公司中层按6:4的权重打分评定；集团各中心总监和副总监由集团经营管理委员会成员、集团本部全体员工按6:4的权重打分评定。直属公司中层由直属公司高管、中层所在部门员工按6:4的权重打分评定。集团本部员工由集团总裁、副总裁、员工所在中心领导和集团全体员工按3:2:2:3的权重打分评定。银川、西宁两地公司员工由两地公司高管层、员工所在部门领导、所在部门员工按3;3:4的权重打分评定。6、先行获聘专业技术等级，后又被提拔担任中层管理干部的按对应职级高的打分评定；对原工资高于获聘专业技术等级的，按原等级工资对应职级打分评
13、定。调增岗位工资额度，实行新的2011版宁夏中房集团岗位工资标准。2011版宁夏中房集团岗位工资标准 单位：元职级岗位工资金额管理专业技术专业事务专业未评专业等级协议薪资3524000高管固定工资占 5034210003318000321600031140003012000直属公司经理副经理2910000289000固定工资占 60278000267500257000246000集团总监首席235700225400215200205000集团副总监、城市公司部门经理194800资深184600174400164200城市公司部门副经理154000员工一级143900高级高级固定工资占 70133800123700113600103500中级中级员工二级934008330073200631005300042900初级初级员工三级32600固定工资802230012000
