1、人力资源知识要点激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当能力和天赋发挥出来才能对组织带来益处，而使其发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。因此“管理的深处是激励”激励器每个员工的工作动机，是组织管理者的重要工作之一。需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。需要未满足的状态会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、需要满足时才会缓解或消除。动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。其三要素为：1.决定人行为的方向，作什么样的行为；2.努力的水平：行为的努力程度；3.坚持
2、的水平：遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机分为：1. 内源性动机：又称内在动机，是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或个体认为这种行为是有价值的。（工作本身）2. 外源性动机：又称外在动机，是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。（所带来的报偿）激励：就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。对于调动人们的潜在积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。激励的类型：是指对不同激励方式的分类。1.从激励内容的角度可分为物质激励和精神激励；2.从激励作
3、用的角度可分为正向激励和负向激励；3.从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。需要层次理论：由马斯洛提出，理论比较呆板、不灵活，不完全适用复杂多变的社会环境，针对的人类需要的动机。它将人们的需要由低到高分为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要五种层次。这五种需要在不同时期表现的强烈程度不同，违背满足的需要是主要激励源，已获满足的就不具有激励作用了，当低一级的得到满足后个体才会追求高一级的需要，由低到高五层需要的前三层为基本需要（靠外在因素），后两层为高级需要（靠内在因素）。这需要管理者考虑：一、员工不同层次的需要，并为每一层次定出相应的激励措施；二、每个员工特殊的需
4、要，因为不同人的需要是不同的，需要知道他在哪个层次的需要占主导作用，提供相应的满足条件；三、组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的，当低层需要得到满足就要着眼于更高层需要。双因素理论：由美国心理学家赫兹伯格提出，又称“激励-保健因素理论”。与马斯洛的理论既有联系又有区别，针对的是满足需要的目标和诱因。理论认为满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意，因此分为激励因素（具备了可以使员工满意，不具备员工也不会不满的因素）和保健因素（具备了可以使员工不满，不具备员工也不会满意的因素）保健因素为需要层次的基本需要，激励因素为需要层次的高级需要。双因素理论区分了两种因素，让管理者从两方面入手，具
5、体来说是要调动员工积极性首先要注意保健因素以消除不满情绪，更为重要的用激励因素去激发工作热情。工作丰富化的管理措施就是双因素理论的实践，它强调了员工参与更多的工作规划、自我监督工作进度。三重需要理论：由麦克里兰提出，将需要分为三种，需要考虑员工在这三种需要中的强烈程度，以提供满足这些需要的激励措施，在组织安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。1. 成就需要：指个体追求优越感的驱动力，或参照某种标准去追求成就感寻求成功的欲望。成就需求高的人的特点是会选择适度的风险、具有较强的责任感和希望得到及时的反馈。成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，因此需要者在创造性的活动中
6、更容易成功，但是他只关心自己的工作业绩不关心如何影响他人做出优秀业绩。2. 权力需求：是指促使别人顺从自己一直的欲望。权利需求高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取地位和影响力，喜欢竞争追求出色的成绩，这才与所具备和渴望的权利相称。3. 亲和需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。容易与他人形成良好的人际关系，以备人影响，在组织中充当被管理的角色。ERG理论：是奥尔德弗对马斯洛的理论进行的修订而提出，更为灵活变通。它认为人有三种需要，认为人们可以同时最求各种层次的需要，可在各种需要之间进行转化，各种需要可以同时具有激励作用。
7、也提出了“挫折-退化”观点，认为较高层次的需要得不到满足，那么较低层次需要的欲望就更加强烈。1. 生存需要：个体维持生理或生存的生理、物质需要和条件，相当于需要层次理论中的生理和部分安全需要；2. 关系需要：个体维持重要人际关系的需要，相当于需要层次理论中部分安全需要和归属和爱的需要以及部分尊严需要；3. 成长需要：个体追求自我发展的内在欲望。相当于需要层次理论中部分尊严需要和自我实现需要。公平理论：由亚当斯提出，是对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的进行比较，来进行公平判断。需注意的是员工
8、比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非客观测量的结果。公平比较分为纵向比较（组织内和组织外的自我比较，为薪资教育低的员工常做的）和横向比较（组织内和组织外的他比，为薪资教育高的员工常做的）。如果员工通过比较认为自己的收益与付出不成比例，则会强烈的感觉不公平，从而挫伤工作的积极性。感到不公平的员工会采取以下方式来恢复公平的平衡：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职（比较常见的方法）。因此在管理中要根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，确保不同员工的投入产出大致相同，保持公平感，并且要经常注意了解员工的公平感以作相应调整。期望理论：由弗罗姆提出，
9、期望模型中有三种要素，效价、期望、工具，其公式为：动机=效价期望工具。产生最强动机的组合是最高的正效价、高期望和高工具。效价是指个体对所获报酬的偏好程度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示；期望是指员工对努力工作能完成任务的信念强度，他是员工对自己付出努力可以在多大程度上决定绩效的估量值，用概率表示；工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。强化理论：热为行为的结果对行为本身有强化作用民事行为的主要驱动因素。人们做出行为后得到了所希望的结果，这结果就会成为控制行为的强化物。因为该理论忽视了人的内在心态，所以并不是地道的动机激励理论。目标管理的基本核心：是强调通过群体共同参与制定具体的、可行
10、的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下设定目标，将组织目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次的目标，也可以包括自下而上的过程，将来能给个过程或相结合实现整个组织目标。目标管理是相当流行的管理技术。目标管理的要素：1. 目标具体化：只要求明确、具体的描述预期的结果。2. 参与决策：只在制定工作目标是，要涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的现实程度。3. 限期完成：指规定目标的完成时间期限，以及每一阶段任务的完成期限。4. 绩效反馈：指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时了解工作的进展、进度，从而及时进行自我督促和行为矫正，最终如期完
11、成目标。参与管理：就是让下属人员分享到上级的决策权，可以发挥员工的专长，促进工作兴趣，也可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策执行。实施理由：一、当工作复杂时，可以让了解更多情况的人有所贡献；二、倾听其他部门意见，可让相互依赖各方都能致力推行；三、可使参与者对做出的决定有认同感；四、参与工作可提供内在奖赏，是工作更有意义。参与管理可以提高士气，但是必须符合条件：一、行动前要有充裕时间来进行参与；二、员工参与的问题必须与其切身利益有关；三、员工必须具备参与的能力；四、参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；五、组织文化必须支持员工参与。还要考虑员工对参与的需要。质量监督小组：是常见的参与管理
12、模式。它可以分析问题出现的原因，提出解决方案，并监督实施，当然对于提出的各种建议管理层有最后的决定权。其小组成员的条件是有分析和解决问题的能力，还有由于人沟通并宣传各种政策的能力。绩效薪金制：与期望理论关系密切，在现实管理中相当流行。是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖励、利润分成、按利分红等，绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效工资的优点可以减少管理者的工作量，但必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。斯坎伦计划：由美国麻省理工学院教授约瑟夫斯坎伦提出，融合了参与管理和绩效薪金制的两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。其主张是：组
13、织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工分享。该计划有两个不可缺少的元素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。领导：是指一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。基本特点有：领导必须具有影响力；领导还必须具有指导和激励能力。领导的影响力主要来自组织的正式任命，或其他方面获得。特质理论认为：领导者具有某种固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。因此该理论的不足表现为：一、忽视了下属的需要；二、没有指明各种特质之间的相对重要性；三、忽视了情境因素；四、没有区分原因和结果。交易型领导：强调的是个人在组织
14、中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成和员工的顺从更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。依靠的是奖励、放任、积极型或消极型差错管理（标准没达成时干涉），是一种相对平庸的管理。（伯恩斯提出）改变行领导：是通过跟高的理想和组织价值观来激励他的追随者，他能够为组织制定明确的愿景，更多的通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。常依靠的方法有魅力、激励、智慧型刺激和个性化关怀等。（伯恩斯提出）魅力型领导者：是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。因而魅力型领导者将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属
15、感。但魅力型领导者具有道德特征和非道德特征。（罗伯特豪斯在改变行领导理论基础上提出）路径-目标理论：由罗伯特豪斯提出，他认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。他的激励作用在于：一、使绩效实现与员工的需要的满足相结合；二、为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。分为：1. 指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；2. 支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；3. 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见；4. 成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平
16、。路径-目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量为：下属控制范围之外的环境因素；下属的个人特征。领导者能够根据的不同环境因素和个人特征来表现不同的领导行为。权变理论：由费德勒提出，认为团队的绩效高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。该理论将领导方式分为工作取向和关系取向两类（看对最不喜欢的工作伙伴如何评价）。该理论还认为情景性的因素可以分为三个维度：1. 领导与下属的关系：指下属对领导的信任、信赖、尊重程度；2. 工作结构：指工作程序化、规范化和程度；3. 职权：指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事工作有多大的影响力和权力。领导-成员交换理论（LMX）：由乔治格
17、雷恩提出，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈内人”和“圈外人”两种，区别对待。“圈内人”承担更高的工作责任感，绩效评估也更高。LMX推进分为四个阶段：一、区分领导-下属的二元探索；二、对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；三、对二元合作关系建构的描述；四、在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。这种交换的过程是互惠的。领导风格：是指领导者在实际领导中表现出来的习惯化行为特点。领导风格可以是正性的也可是负性的。勒温的民主与专制模式：20世纪30年代提出，独裁型领导者行为倾向于富有攻击性，或缺乏感情；放任型领导产生最多的攻击性表现，民主型的攻击行为在两者之间。斯道
18、格迪尔的研究：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动，人格和情境都是决定领导的因素。包括十个特质：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标的执着追求；问题解决中的冒险和创新精神；在社会情境中主动实践的驱动力；自信和自我认同；愿意接受决策和行动结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。俄亥俄模式：20世纪40年代提出，研究提出关心人和工作管理连个维度，这两个维度高的领导更能使员工有高效的绩效和满意度。关心人是指领导者注重人力关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立互相信任的工作关系。工作管理是指领导者
19、为了达成目标而规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动。密西根模式：经研究得出员工取向和生产取向两个维度。员工取向的领导者注重人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。管理方格图理论：由布莱克和莫顿提出，把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是关心人；横坐标是关心任务。描述了关心人和关心任务的交互作用。书上P17图2-1领导者的生命周期理论：由保罗赫塞和布兰德提出，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括：工作成熟度（一个人的知识和技能水平，越高越不需要外力）和心理成熟度（从
20、事工作的意愿或动机，越高越不需要外力）。保罗赫塞和布兰德将工作取向和关系取向两个维度相结合得出四种领导风格：1. 指导式（高工作-低关系）：领导规定工作任务、角色职责；2. 推销式（高工作-高关系）：领导不仅指导行为而且支持行为；3. 参与式（低工作-高关系）：领导与下属共策提供便利条件和沟通；4. 授予（低工作-低关系）：领导较少支持工作，下属自行决定。领导者的三种主要技能是：1. 技术技能：是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力，涉及的是事。2. 人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。是领导行为重要部分之一。3. 概念技能：是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，
21、关系的是人。职位越高，概念技能就越重要。不同层次的管理者需要的三种技能比例不同，职位越高，工作中技术技能比例越小，概念技能比例越大。领导技能发展的途径：1. 基于领导能力的培养：通过学习和已经获得的知识为基础的方法来提高。2. 辅导：讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。西蒙的决策过程：由赫伯特西蒙提出，分为三个阶段：1. 智力活动：最初的过程，包括对环境的探索，确定决策的情境；2. 设计活动：第二个阶段，包括探索、发展和分析可能发生的行为系列；3. 选择活动：最后一步，在上一步可能的行为系列中选择一个行为。明茨伯格的决策过程：1. 确认阶段：认知到问题或
22、机会的产生，进行诊断；2. 发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程；3. 选择阶段：确定最终的方案。有三种选择方法，一、在决策者经验或直觉基础上进行判断；二、在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；三、决策成员之间相互衡量。经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具有以下特征：1. 从目标意义上分析，决策完全理性；2. 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3. 决策者可以知道所有被选方案；4. 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；5. 对于概率计算不存在任何困难。有限理性模型：由西蒙提出，与理性
23、模型差异是程度上的，而非质的差异。该模型认为：1. 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；2. 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；3. 由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择时不必知道所有的可能方案；4. 由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。社会模型：心里对人们的决策行为会产生重要影响，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。另外有一部分决策者认为人们坚持错误决策的倾向（投入的增加），人作为具有复杂思想的个体，在管理决策中扮演重要角色。产生的原因是：1. 项目的特点：投资的回报的延期
24、，或临时问题的处理等；2. 心里决策因素：负面信息被忽略，自身防御机制启动；3. 社会压力：存在同伴压力，需要维护自己的面子；4. 组织的决定因素：组织中沟通体系失效，政治体系破坏等。决策风格：可分为价值取向和模糊耐受性两个维度。其中，价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。决策风格按以上两个维度高低可分为：1. 指导型：低模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身；2. 分析型：高模糊耐受性，很强的任务和技术取向；3. 概念型：高模糊耐受性，倾向于对任何社会的关注；
25、4. 行为型：低模糊耐受性，倾向于对任何社会的关注。组织设计：是指对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，包括组织结构设计（对新建企业的组织结构设计和对现有企业的组织结构设计）和保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（包括运行中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面的设计）组织设计从形式上可分为：1. 静态设计：只对组织结构进行的设计（古典的）；2. 动态设计：同时对组织结构和运行制度进行设计（现代的）。组织结构：是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。包含的含义：1. 组织结构的本质是企业员工的分工协
26、作关系；2. 设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；3. 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构又称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现，体系的主要内容有：1. 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及比例关系；2. 层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；3. 部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构；4. 职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相会关系。组织结构的三要素：1. 复杂性：是指任务分工的层次、细致程度；2. 规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；3. 集权度：是指
27、决策权的集中程度。组织结构的主要参数：特征因素（描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数）和权变因素（影响企业组织结构形成的诸多外部条件和环境）。其中，特征因素包括：1. 管理层次和管理幅度：两者存在着反比的数量关系，并且是相互制约的，其中管理幅度起主导作用；管理幅度（管理跨度）：指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次（组织层次）：指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。2. 专业化程度：是指企业各职能工作分工的精细程度；3. 地区分布：是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况；4. 分工形式：即企业各部门的横向分工所采取的形式；5. 关键职能：是指企业组
28、织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门；6. 集权程度：集权程度高说明权利集中在高层管理者手中；7. 规范化：是指员工以同种方式完成相似工作的程度；8. 制度化程度：制度化高则采用书面化形式，低则采用口头化；9. 职业化程度：指员工为了掌握本职工作，需要接受正规教育和培训的程度；10. 人员结构：是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。组织设计的程序：1. 确定组织设计的基本方针和原则；2. 进行职能分析和职能设计；3. 设计组织结构的框架；4. 联系方式的设计；5. 管理规范的设计；6. 人员配置和陪需体系的设计；7. 各类运行制度的设计；8. 反馈和修正。行政层级
29、式组织形式：由德国学者马克思韦伯于20世纪初提出。认为，理想的组织形式就是科层制，强调权威与等级、规章与规范（相对比较复杂，在复杂/静态环境中最为有效）。其决定因素是：1. 权利等级：是组织预先订好的决策的结构范围，与一个人在等级中的级别有关；2. 分工：是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度；3. 规章：是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员一些允许和不允许的行为；4. 程序规范：是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序；5. 非个人因素：是指在对组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性；6. 技术能力：是指个人技术、个人绩效等级，可
30、以用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。按职能划分的组织形式：起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔担任煤矿公司总经理时所建立的组织形式。是一种按职能来划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”（在简单/静态的环境中最为有效）。其特点有：职能分工、直线-参谋制、管理集权高度集中。优点是：一、有明确的任务和确定的职责，相互影响和支持的机会较多；二、可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分运用；三、实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能；四、每一个管理人员都固定地属于一个职能机构，使整个组织有较高的稳定性；五、管理权高度集中，便于严格控制。其缺点有：狭隘的
31、职能观念、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养具有全面素质能够经营整个企业的管理人才。矩阵组织形式：是把按职能组和业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即统一组织内部即设置具有纵向报告关系的若干部门，也有具有横向报告关系的若干部门，简称“矩阵结构”（适用于复杂/动态的环境）书P27图3-1。其特点有：一名员工有两位领导；组织内部有两个层次的协调；产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。优点是：一、有利于加强各职能部门之间的协调合作；二、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；三、有利于减轻高层管理人员的负担；四、有利于职能部门与产品部门互相
32、制约，保证企业整体目标的实现。其缺点是：组织的稳定性较差、双重领导的存在、结构相对臃肿用人较多。矩阵结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。事业部制形式：是由美国通用公司总裁斯隆提出。是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对独立经营、单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门，适用于产品种类多且差异大，要求适应性强的大型联合企业。其优点是：有利于总公司高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产率。缺点是：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。团队结构形式：目前组织活动的最流行方式。特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
