1、非人力资源主管的人力资源管理讲义培训师非人力资源主管的人力资源管理课程目的：通过学习本课程，您将能够了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色学会处理日常人事问题的重要方法掌握高效率运用人力资源的技巧学会招聘、甄选、留用人才的技巧获得有效培训、指导在职员工的方法第1讲 成为部门主管心态及形势变更一、由属下变主管心态调整的必然性1.部门主管确实是公司里的关键人物从 普 通 员 工 到 部 门 主 管 的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。 【思考】人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ 2.主管必须对属下的所作所
2、为负责人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。二、心态转变的心结1升迁并非因为管理能力强员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专 业 能 力 很 好 ，领导赏识；另一种可能是因为 他 的 工 龄 越 来 越长，资 格 最 老，并非由于具备 管 理 能 力 才提升的。2时间差管理能力的提升时间差就是工 龄 的 增 长。3管理很难一步到位三、懂得人力资源的好处【案例】研发部门应用人力资源管理实例品质管理经理应用人力资源管理实例1.有能力招聘到非常好的员工2.营造良好的工作氛围3.能提升整个部门的士气【案例】车间技工升领班实例第2讲 部门主管如
3、何与人事人员配合一、了解公司人事规章 【案例】招聘员工新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？【案例】员工薪资二、遵守现行人事作业流程1、明白自己在流程里的 顺 序 在作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。【案例】绩效评估的一般流程2掌握各项作业所需的时间期限3督促员工配合【案例】绩效评估三、明确人力资源部门的功能1确定人力资源管理部门2人力资源部门的功能总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：1）招 聘 任 用2）训 练 发 展3）绩 效 评 估4）薪 资 福 利5）异地调迁6）劳资关系例如招聘任用，部门经理
4、大概要了解的就是知道怎样去找到优 秀 人 才，学习一些面 谈 的 技 巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。四、公司对部门人力资源管理的要求1对人要选、育、用、留、训2要尊重人力资源管理专业3.要呈现出团队的高昂士气五、确定人力资源部门能给予的资源1人力资源管理专业的情形【思考】前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什么帮助呢？ 2部门经理与人力资源部门的整合1）双方通过会议交流2）心平气和处理问题3）清楚规范分工制度第三讲部门主管的日常人力资源管理一、 创造良好环境1. 部门主管创造 工 作 环 境2. 主管风格影响 工 作 氛
5、 围3. 可以人性化但 强 调 纪 律二、 确实了解员工1. 掌握员工的基本资料2. 注意其日常交往情况3. 注意员工个性和喜好三、 经常教导员工1. 在内部会议上教导2. 在日常工作中教导3. 用爱心和耐心教导四、 及时纠正员工当员工犯错，主管进行纠正的重点不在于 指 责，重点在于让他知道 问 题 的 解 决 方法；帮助员工分析错误发 生 的 原 因 ，预防错误的再次发生。五、 公平合理分工1. 了解员工能力2. 进行轮调学习六、 保持双向沟通第四讲如何做好人力运用 一、 部门人力分析1. 先确定自己部门人力状况2. 划分部门人力的三个等级3. 确定人员配备与任务关系二、 未来人力需求规划1
6、. 企业未来需求带出部门人力需求2. 企业订立发展目标下发给各部门3. 各部门整体考量确定人力需求计划三、 未来目标与人力规划的整合四、 人力规划的阶段论 1. 开创期 为 求 生 存 、 人 力 弹 性2. 成长期 循 序 渐 进 、 计 划 完 整3. 成熟期 稳 定 建 立 、 调 整 改 善4. 衰退期 人 力 过 剩 、 进 行 重 整五、 人力规划常见问题的分析【案例】天津开发区某公司第五讲高效率人力资源运用一、 核心人力与非核心人力核心人力的涵义对 企 业 整 个部门的发展有关键性指标的一群人核心部门的涵义企 业 赖 以 生 存 发 展 的 重 要 核 心 单 位在企业以及部门内
7、部，核心人力必须要占整个公司或是整个部门总人数的50% 以 上。作为部门经理，要在部门内核心和非核心人力之间扮演 中 间 协 调 者 的角色。【案例】麦当劳的人力运用二、 工作时段与生产时段人力运用企业应该在淡季的时候，让员工休 息 或 者 去 培 训。在淡季中，企业要把固定要做的事情拉到前面做。三、 弹性人力运用的方法 人力租赁的重点在于成 本的问题。第六讲招聘人员需求及时间表一、 确认人员需求及时间表1. 根据部门情况确定人员需求2. 根据职务说明书（岗位说明书）提 需 求 标 准 二、 配合人事行政流程1. 探询广告上报的时间2. 让部门同事知道讯息3. 面谈次数不超过两次4. 向人事部
8、门通报结果三、 如何看履历表对照岗位说明书审查 标明工作经验和学历 标明其个性以及喜好第七讲面谈甄选技巧一、 如何确定面谈对象1. 确定录用比例为1比32. 由部门主任第一次面谈二、 如何准备面谈工作1 熟悉应征者履历2 选择面谈问题 【思考】部门应该选择哪些方面的问题？ 3 确定面谈目的4 预估面谈时间基础员工的面谈时间？ 三、 如何展开面谈步骤1. 先向对方致欢迎词2. 请对方做自我介绍目的在于把履 历 表拿出来对照，作第一次的查 核 过 程3. 向对方提专业问题4. 允许对方提出问题5. 要确定通知的时间6. 需感谢并圆满结束四、 面谈问题案例分析封 闭 性的问答题：对方只能讲一个简单的
9、答案开 放 性的问答题：深入地询问对方情 景 模 拟 性的问题：过去公司曾经发生过的或公司现在正在运作的业务、目的在于测验应征者的 反 应和 专 业 能力。第八讲在职培训的安排一、 新进人员的前期培训1. 确定工作指导员2. 排定新人第一周行程表3. 给新人与同事沟通机会二、 在职培训项目的选择在职培训：在工作中直接对员工进行的培训活动要领：1）选复杂性较高的项目 2）选补充性知识的项目 3）选周期性教长的项目三、 建立岗位培训的体系1. 提出岗位需要的专业技能2. 由 人 力 资 源 部门进行规划3. 以年度为单位来确定课程4. 从内部或外部培养培训师【思考】如何调动员工的学习意愿？ 第九讲
10、在职培训的指导方法一、 在职培训的五个步骤1. 让受训者做好培训准备2. 确认和划分指导的重点3. 指导其学中做、做中学4. 检查受训者 执 行的情况5. 对培训结果 追 踪和 辅 导二、 工作记录的指导方法工 作 记 录 是最佳的传承工具【案例】日本公司的工作记录卡三、 集会学习的指导方法1 通过 案 例 讨 论 作为学习的方法2 参加公司内、外举办的培训课程3 回到部门后要做分享及转化四、 要激励员工自我学习1. 提供自我学习的工具2. 从相关的网站获取知识3. 向行业 优 秀 典 型 学习五、 帮员工建立培训体系1. 第一年以熟悉本身的业务为主2. 第二年至第三年以熟悉上下游关系为主3.
11、 第四年以 教 导 新 人 及 升 迁 为主第十讲如何做好绩效评估一、 与员工共同订立目标1. 目标的需求 至 上 而 下2. 控制员工的 工 作 进 度二、 确定目标顺序和可行性【案例】新产品企划部门的目标1. 以 六 个目标为上限2. 必须要有 先 后 顺 序3. 确定目标有 可 行 性三、 协助、激励员工达成目标1. 员工遇到困难时要给予协助2. 要量化绩效评估标准【思考】行政人员绩效评估的量化指标？ 3. 与员工一同分析评估的结果第十一讲留住员工或分离一、 倾听与沟通工作上主管扮演一个 指 导 者 教 练 的角色，非工作上主管扮演一个照 顾 者、协助者的角色1. 强化沟通协调管理2. 建立良好申诉系统3. 有效处理问题员工【案例】联想的末位淘汰制二、 传达与协调1. 明白明确地传达2. 传达到每个员工三、 离职面谈的方法当员工提出离职时，作为主管是不是心平气和地和他谈谈？公司是否有需要改善的地方？【思考】如何留住人才？
