1、人力资源管理,参考书目(实务丛书),1.彭剑锋主编 中国人民大学出版社 和君创业管理文库*人力资源管理专业技能系列 基于能力的人力资源管理 职业工资设计 以KPI为考核的绩效管理 员工素质模型设计 团队绩效测评技术与实践2.张建国等编著 北京工业大学出版社 人力资源管理新模式设计 绩效体系设计战略导向设计方法 职业化进程设计人才成长的阶梯 薪酬体系设计结构化设计方法,参考书目(理论丛书),赵曙明著：企业人力资源管理研究中国人民出版社中国人民大学出版社丛书：一般为翻译国外的原著如：诺伊著人力资源管理基础2005年版、人力资源管理：赢得竞争优势2005年版梅洛著：战略人力资源管理中国财政经济出版社
2、2004年版国内一些高校教师编著的书籍,主要杂志和网站,中国人力资源开发中国人力资源管理协会主办中国劳动中国劳动学会主办人力资源开发辽宁人力资源管理协会主办中国工业经济、经济管理、管理世界等中国人力资源开发网：http:/中国劳动网：http:/HR管理世界世界经理人网：http:/,一只有头脑的兔子,一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”。狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“写文章。”问：“题目
3、是什么？”答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪不信，于是同样的事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：一只动物，能力大小关键看你的老板是谁。这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子,一只有头脑的兔子（续一）,继续在洞口写文章。一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章”“什么题目”“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”“哈哈，这件事情全部森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的。”“我马上就要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文
4、章的兔子变成小鹿么”。小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只小马走过来，同样事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的地剔着牙读着兔子交给它的文章。题目是：如何发展下线动物为老板提供食物。随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一之，如果一周之内改变不了局面，我就吃你。”,一只有头脑的兔子（续二）,于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”。狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会儿，兔子
5、独自走出山洞，继续进入森林深处。这回他碰到一只野猪“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地踢着牙读着兔子交给它的文章。题目是：如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物。时间过得飞快。转眼间，兔子在森林里的名气越来越大。因为大家都知道它有一个很厉害的老板。这只兔子开始横行霸道，欺上压下，没有动物敢惹。它时时想起和乌龟赛跑的羞辱。它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”然后，扬长而去。,一只有头脑的兔子（续三）,乌龟难过的哭了。这时却碰到了一位猎人。乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑。于是森林里发生了一件重大事情。猎人披着狮子
6、皮和乌龟一起在吃兔子火锅。地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感。于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物，那我就不吃你。于是，羚羊无奈地答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领进一只动物进洞。它实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，他它异常愤怒。,一只有头脑的兔子（续四）,正在它暴跳如雷的时候，突然发现了羚羊写的一篇文章。题目是：想要做好老板先要懂得怎样留住员工。,看了这个
7、故事，你有何感想？关键点：人力资源赢得竞争优势！,汤姆彼得斯 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。安德鲁卡内基 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。,你如何使用下面八种人?（1）勇敢但不计后果（）点子多但不听话（）有本事但过于谦虚（）听话但没有原则（）踏实但没有创意（）能力强但不善合作（）机灵但不踏实（）是将才但有野心,讨论,这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。无论你
8、是否计划在人力资源部门工作，你都要面对“人力资源问题”组织的安置、工作岗位与团队的设计、员工技巧的开发、改进员工绩效方法的鉴定，以及对员工成就的奖励所有典型的人力资源管理问题对分线经理和人力资源部门的经理同样重要。,第一章 人力资源管理基本概念与原理,1.课程介绍,2.基本概念,3.基本原理,4.常见误区,一、课程介绍,国内外人力资源管理的研究视角 劳动经济学角度：突出就业、劳动力的供给需求、劳动力市场、工资理论、劳动关系等方面研究。主要有中国人民大学、首都经济贸易大学等。管理学角度：从企业的发展战略、组织结构设计、企业文化等方面研究。中国社会科学院、清华大学、北京大学、中山大学、华南理工大学
9、等。心理学角度：从人的心理动机、胜任特征等角度研究。中国科学院心理研究所、北京大学、清华大学、暨南大学等。,研究方法 经济学：供给需求方法、成本收益方法、交易费用方法、宏观经济政策的了解等。管理学：调查研究方法、实际操作技能的锻炼、系统论的方法等。心理学：问卷调查方法、心理分析测试方法、指标设计与统计等。,企业组织结构图中的人力资源部,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,财务规划委员会,供应管理部,市场运作部,基于战略的人力资源
10、管理系统,组织管理体系,企业战略目标,人力资源管理,绩效管理,人才规划,培训开发,薪酬管理,职能结构,职类职种,职位分析,职位评估,组织结构,合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。,通过人力资源管理的一揽子措施推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。,依据,基础,企业文化和价值理念,HR工作的内容,1、制定人力资源规划：保证企业人力资源管理与企业发展战略方向和目标相一致；保证企业人力资源管理的各个过程和环节互相协商。2、编制人力资源计划：就是编制短期内人力资源的计划，如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活
11、动的正常运行。3、职位分析与职务设计：企业在不断发展，必然会衍生新的工作任务需要人去做，HR部门就需要对衍生的工作任务进行分析，根据工作内容、工作量多少，设计职务，编制职务说明书、岗位制度，招聘员工完成衍生的工作。,4、招聘工作：为企业的生产经营发展挑选最合适的人员，适时录用安排在一定的工作岗位上。5、考核与激励：根据考核指标对员工的工作表现工作业绩进行评价，制订激励的方法与手段，奖勤罚懒、奖优罚劣，激励员工提高工作绩效为企业作贡献，并以此留住公司优秀的员工。6、完善企业人事制度：企业在发展扩大，管理程度要求会越来越高，相应人事管理制度需要充实完善，保证企业有序发展。,HR工作的内容（续）,7
12、、培训与开发：通过各种培训手段对员工的技能、工作态度进行培养训练，旨在不断提高员工的素质，不断开发员工的潜在能力。8、处理劳务纠纷：正确处理好员工与企业就工资、福利、社会保障、工作条件等矛盾和纠纷，按相关的国家政策法规协调好双方之间关系、维护好双方利益，不把事态激化扩大，不留后遗事宜。9、安全与保障：为保障员工的安全生产，减少事故的发生所采取的措施，如制度订立、培训教育、加强防护设施等。10、日常事务：社会保障金的办理缴纳、考勤工作、工资结算、员工活动的组织、各项制度的实施与监督、办理员工退工手续等。,HR工作的内容（续）,HR的日常事务,日常事务非常繁琐：1、员工就日常薪酬、福利、制度等问题
13、的咨询解答；2、员工数据系统的维护；3、社保、住房公积金的缴纳；4、考勤；5、工资核算、发放；6、员工活动的组织；7、各项制度的实施与监督；8、办理员工退工手续等；9、离职人员面谈；10、离职率分析；11、薪酬调查；,人力资源部门扮演哪些角色,行政专家,变革推动者,战略伙伴,员工激励者,人力资源部门,人力资源部门承担哪些责任,雇佣与招募培训与开发薪酬福利员工服务员工关系与社区关系人事记录健康与安全战略规划,人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工,续表,续前表,人力资源管理部门的绩效评价指标,续表,人力资源管理的基本流程,对于企业来说，那些传统的竞争要素：如如成本、技术、分销、制造及产品特性
14、，或早或晚都能被复制。但是，由人力资源管理带来的组织核心能力的提升却很难复制。,人力资源部门及人员要想在价值链中更加积极地发挥作用，就必须从传统事务性角色转化为新型战略合作性角色。,二、基本概念,核心概念：管理的成本收益 微观层面：个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系。中观层面：企业的人力资源管理成本与企业效益的关系。宏观层面：社会的人力资本投资(教育、培训、迁徒、卫生保健等)与宏观效益之间的关系。要对比效率、效益和效果几个概念（P2-3）,二、基本概念,人力资源 在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容
15、。特点：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性。（P4-5）,人口资源、人力资源与人才资源：人口资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。人力资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能须价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是优质的人力资源。,人力资源管理 组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。（协调各种利益：人和人、个人各方面利益、人和事、人和组织）人力资源管理和人事管理的区别。（P6-7）人力资源管理的发展阶段人事管理(Personnel Management)阶
16、段人力资源管理(Human Resource Management)阶段战略性人力资源管理(Stragegic Human Resource Management)阶段,人力资本 体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。（具体在第二章）人力资本投资 正规学校教育职业培训医疗保健企业以外的组织为成年人举办的学习项目迁移及其成本。具体在第二章,三、基本原理,战略目标原理 系统优化原理 同素异构（结构优化）原理 能级对应原理（能级层序原理）互补优化（增值）原理 动态适应原理,激励强化原理 公平竞争原理信息激励原理文化凝聚原
17、理 系统动力原理 弹性冗余原理利益相容原理竞争强化原理,战略目标原理 组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。人力资源管理是实现组织目标的重要途径，但人力资源管理要服从和服务于组织战略目标的实现，促使组织运转和循环的高效和有序。（同时人力资源管理也有其自身的战略目标系统，其具体的管理措施和手段也必须服务于人力资源战略目标）目标要具有可分解性，构成一个完整的、彼此协调、相互联接的系统和网络
18、,系统优化原理 指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制、使其整体动能获得最优绩效的理论。系统优化原理是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标。基本特征：整体性、相关性、有序性 人力资源系统优化原理的基本要点是：系统的整体功能不能等于部分功能的代数和，而必须大于部分功能的代数和。系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，系统内的各要素（人力资源各部分）必须充满和谐、和睦和合作，整体有奋发向上之力，转向能力达到
19、最强。系统内部的消耗必须达到最小。人力资源管理内部的各个模块同时也是一个协调系统。,同素异构原理 一般是指事物的成分在空间关系（排列次序和结构形式）上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。它原是化学中的一个原理，最经典的例子是石墨与金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间的空间关系不同，结构方式不同，而形成了物理性质差别极为明显的两种物质，石墨很软而金刚石坚硬无比。将同素异构原理移植到人力资源管理领域是指，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应。,能级对应原理 能级，指人的能力大小分级。能级对应
20、，指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职位，使人尽其才，物尽其用。能级对应原理的基本内容：承认人具有能力的差别；人力资源管理的能级要求按层次建立和形成稳定的组织形态；不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应；人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性，可变性与开放性；人的能级与管理级次相互之间的对应程度，标志着社会进步和人才使用的状态改变。,实现能位匹配必须注意的问题 能位匹配必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角的。不同的能位应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其职，获其荣，惩其过，察其误。各类能位和人
21、员均是相对的、动态的，组织结构也可以是随外部环境的变化和组织目标的变更而调整，各个职位及其要求也在不断变化，人的素质和能力也在不断变化，因而其对应关系是相对和动态的。,互补优化原理充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短，从而形成整体优势，达到组织目标。知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补、学缘互补、地缘互补,动态适应原理 是指在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。在人力资源管理中，人与事、人与岗位的适应是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。由于社会经济的迅猛发展，学用不
22、对口是经常发生和普遍存在的，一个组织中人员结构失衡是常态，因而在人力资源管理中，应将调整作为一项经常性工作来抓。,激励强化原理 是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是说创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。根据根据相关研究，一个计时工只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜能可发挥出80%90%。,公平竞争原理 是指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。由此要求：（1）竞争必须是公平的。（2）竞争必须是适度的。过度竞争会使人际关系竞争，
23、并产生内耗。（3）竞争必须以组织目标为准。,系统动力原理 物质动力原理 精神动力原理（P14，10）。人类活动除了物质需求以外，还有精神方面的追求 信息动力原理（P14，9）。弹性冗余原理基本要点是：劳动强度要适度有弹性，不要做力不能及的事情，以保持劳动者的身体健康。脑力工作要适度有弹性，以保持旺盛的精力，清醒的智力和敏捷的思维。劳动时间、工作定额要适度、有弹性。一个系统的中短期目标要适度有弹性。,利益相容原理 一个系统内两个群体或若干个体间，发生一方利益影响另一方利益时，双方则产生利益冲突，这时应寻求一种方案，使之在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充、并为双方所接受，从而获得相容，称为
24、利益相容原理。竞争强化原理 组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战略性人才；通过组织系统内管理人才的竞争，以发展和选拔各层次的优秀管理人才；通过组织本系内各类技能的竞争，以便发现技术人才；通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型和开拓型人才。,四、常见误区,晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应 偏见效应,马太效应 回报心理 嫉妒心理 戴维心理 攀比心理,（一）晕轮效应 晕轮效应又称为哈罗效应，是心理学家安德森1968年通过对影响感认上印象概推的主要因素基础上提出来的。它是指人们判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人
25、身上；反之，当某人被认定为“不好“时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。先入为主（可以是社会地位、个人特质、外貌等），以偏概全。（也可以是个体推整体或者整体推个体）,（二）投射效应 是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说，比较容易将自己的特性”投射“给其他人，想象其他人尤其自己认为相像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单办法。例如，自己喜欢旅游就以为别人也喜欢旅游。结果：高估了他人与自己看法和想法的相同或相似性。高估了他人在个性特征、爱好和品德等方面与自己的一致性。“世人皆可成佛”、“洪洞县里没好人”,（三
26、）首因效应 指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。好的开始意味着成功的一半？,（四）近因效应 是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。近因效应：一方面容易被别有用心、投机钻营的人所利用，在晋升前夕投领导之所好，积极表现于一时，以谋求晋升；另一方面，近因效应长年任劳任怨工作而不善于表现的人员的积极性容易造成打击，不利于形成良好的工作氛围。,（五）偏见效应 是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。（六）马太效应 是由科学史
27、学者罗伯特莫顿在1973年首先提出。它源于新约马太福音第25章中的名句：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来，所以称为马太效应。马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。,（七）回报心理 是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。当某人知道你对他好时，他也会对你好；当认为你讨厌他时，他也会讨厌你；当他知道你关心他，他也会反过来关心你；当你认为你打击他，他也会设法报复你。“你敬我一尺，我敬
28、你一丈”积极影响：促进关系和谐消极影响：拉帮结派。信息不对称造成的感知失误,（八）嫉妒心理 是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。影响组织的向上活力，影响组织的团结和人际关系 不利于形成优秀人才健康成长的环境和氛围，对于业绩优异者会形成巨大的压力 导致嫉贤妒能，排斥异己，打击先进，压抑人才 导致奖惩不公，升降无序 导致组织整体效率的降低，优秀人才的流失。员工间的不光彩的行为好的一面是互相学习，使自己状态得到改变，形成良性循环，使得组织得到进步,（九）戴维心理 即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名
29、声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。（十）攀比心理 是人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。,案例：人力资源在西门子罗姆公司流程再造和变革中的角色,西门子罗姆公司是电子电器系统供应商西门紫公司的一家生产厂，设在加州的桑踏克莱拉。它拥有5800名员工，原属于IBM。1988年，当公司每天亏损100万美元的时候，IBM出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他
30、们意识到那样将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司，它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞争力。在变革的开始，还公司的人事副总裁伯尼哈斯考克召集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔金恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的600多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。最后，公司重新,设计了它的薪资和奖励政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活的奖励制度允许经理将金额高达2500
31、0美元的现金奖给那些充分发挥潜能的员工。当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员掌握3项技能（1）业务技能；（2）变革和方法技能；（3）人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组研究西门子罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。伯尼哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助实现了转型。1996年该公司获得人事杂志的“最佳变革管理奖”。,人力资源措施怎样帮助西门子罗姆公司成为一家学习型组织？有什么其他方法可以帮助人力资源部培养它所需的技能？你认为西门子的变革战略是否存在问题？,讨论题,本章思考题,人力资源管理的目标是什么？如何达成该目标？如何衡量人力资源管理效益？人力资源管理的三方面：员工的录用 员工的使用 员工的流出 如何做到有效、有利于公司战略目标的实现？,
