1、,机械工业出版社/华章,Copyright 2011 by 机械工业出版社华章公司版权所有。,第十一章 薪酬：方法和政策,引言,用沟通获得接受,收入是否应该是保密的,员工可接受的,安全的,平衡的,薪酬体系应该是,可接受性的三个方面需要加以讨论,成本有效的,员工参与收入决策的制定,个人薪酬的决定因素,组织里做同样工作的员工，相对于其他人应该怎样给该员工支付薪酬？,管理层必须回答这些问题,是否应给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？,经验、技能和绩效差异,大多数雇主对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬，其收入差异建立在以下基础上,具有一定资历或更高的绩效能获得更高的薪酬，或两者都应该得到更高的
2、薪酬,个人薪酬的决定因素,工作角色、技能、知识等方面侧重点的变化,不需要让员工调动工作，就强调企业规范,做相同工作的员工对组织目标的实现所做的贡献是完全不同的,满足了员工的内部公平规范,企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同等级工作间的市场变化,支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因,薪酬支付方式,工作时间产出技能知识工作能力以上因素的结合,单一工资率,工会更喜欢单一工资率,对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值,资历和经验常被忽略,工会不喜欢绩效差别,认为绩效测量是不公平的,会毁掉需要合作努力的协作,单一工资率,支付单一工资率还是差异工资率取决于薪酬分析师的目标,经理们
3、通过薪酬差异化来承认这些差别，以便鼓励自己的员工队伍变得经验丰富、工作高效并且对工作满意,承认员工差别的假定是员工 之间是不能相互代替的，并且员工生产率各不相同,计时工作的报酬,成活成本调整,薪水：按年或月计量的薪酬,工资：按小时计量的薪酬,大部分员工是按工作时间计酬的,薪酬通过四种类型的提高得到向上调整,工龄,基于工作绩效指标,所有雇员的全面提薪,可变报酬：激励薪酬,强调共同关注组织的成功、对非传统的群体 提供更多的激励机会、并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划,可变报酬：激励薪酬,不可豁免,未加入工会的小时工,可豁免,员工接受可变薪酬的类别,可变报酬：激励薪酬,得到管理层的支持,被员工
4、接受,关键设计要素,明确的目标,毫不含糊的度量,员工努力之间的显著联系,成功实施可变薪酬体系的基础,支持性的组织文化,时机,可变报酬：激励薪酬,达到目标，员工才能挣得全部或部分奖金,如果没达到目标，工资率将不能超过最低基础工资,下一年将回到基础工资，员工必须再次竞争附加的可变报酬,员工工资的百分率将被置于风险之中,年度的工资提升无法得到保障,可变报酬：激励薪酬,全部薪酬包含三个元素基础工资可变报酬间接报酬可变报酬有助于管理劳动成本，但并不保证员工得到公平的对待财务上的不安全被融进该薪酬体系结果是生产率实际上可能下降以产出为基础向员工支付工资的方法通常被作为薪酬的激励形式,业绩激励,根据员工工作
5、干得如何而决定的报酬,管理个人绩效使用最广泛的计划就是绩效工资,绩效的提高通常在以后的各年里平均分布,年度绩效评估后，绩效工资通常会形成更高的基础薪酬,虽然8090的企业提供绩效工资，但几乎没有研究直接考察绩效工资或其作用,业绩激励,奖励直接与绩效挂钩,绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型,有能力者和没能力者以相同的比例分布在工作集体里,每位主管都是可以胜任的评估者,其前提有两个存在缺陷的假设,最强大的激励因素就是将最多的工资回报给绩效最高者,业绩激励,员工没能在报酬和绩效之间建立起联系,报酬的保密被其他员工认为是不公平的,绩效工资的额度对工作表现的作用微乎其微,许多绩效工资体系失败的原
6、因,绩效标准得到了清楚的规定并且可测量,存在薪酬和职业生涯规划,绩效工资计划才能发挥良好作用,业绩激励,对员工许诺增加薪水，以换取员工未来满意的工作表现,依赖回报来制造一种效果,员工更可能彼此间相互竞争，而不是协作和分享资源,绩效工资仅关注个体,根据员工生产数量来支付薪酬,最早的薪酬形式,记件工资制、生产奖金和佣金,个人激励：直接计件工资制,根据单位时间生产单位的数量决定报酬,最普遍的个人激励计划,标准计时方案将工资建立在某段预期时间内对工作或任务的完成程度上,标准小时制对于操作周期长、需要高难的技巧、不重复的工作来说是理想的报酬制度,员工容易理解，但设定工作标准却极端困难,工作标准通过工作测
7、量研究决定，根据集体谈判加以调整,个人激励：差异计件制,这套系统设计出来以奖励生产率高的工人并且惩罚生产率低的工人也是大家熟知的泰罗制,个人激励：生产奖金系统,员工超过标准时，他将得到一份小时制工资外的奖金,个人激励：佣金,建立在销售数量或金额一定比例基础上的薪资,佣金的变形是支付给销售人 员一份少量的薪水，并在其 超过预算销售目标时，支付一笔佣金和奖金,直接佣金等同于直接计件工资制，支付的佣金通常是产品价格的一定比例,个人激励计划只有在绩效可以用产出确认的情况下才是可行的,员工必须独立工作才能使得个人激励计划能够公平实施,个人激励,实施计件工资系统的企业经常会发现薪酬计划会产生一些问题如果雇
8、主试图改变工作标准或工资率，工人经常会反对变化个人激励计划可以提高产出，但其他绩效标准可能难以兼顾有些工作是不应实施计件工资制的,个人激励,在某些情况下个人激励计划可能更有效,计划对于员工和经理是可接受的,任务受到喜爱不枯燥,监督者强调并支持这个系统,工作延误必须在员工的控制之内,激励大到能够增加产出,工作质量不是特别重要,团队激励,选择团队激励计划的原因,个人产出难以测量需要合作来完成一项任务或项目管理层认为以此作为激励机制的基础更适合减少管理成本的需要,团队激励,日本曾使用团队激励计划来培养集体凝聚力、减少妒忌在美国，社会规范和集体激励系统之间会有冲突要想小集体的激励制作用有效，管理者必须
9、能够：明确目标分析情况选择合适的集体激励计划,团队激励,非正当的政治手腕,不帮助他人,拒绝分享信息和资源,在个人和团队激励体系中，竞争会导致,为了最大限度地减少这些问题，一些组织开始采纳整个组织范围的激励计划,破坏他人的工作,组织范围的激励计划,分享有所有员工共同努力而产生的利润,分享因员工努力而降低成本所积累的金钱,薪酬基于两个绩效概念,建议系统,公司集体激励计划（收益共享）,利润分享,方案,建议系统,获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法建立在建议被采纳基础上的某种奖励关键在于员工的参与成本有效的建议系统的功能改进员工关系鼓励生产高质量的产品降低成本增加收入,建议系统,成功的建议系统包括
10、,管理层的承诺,明确的目标,指定的管理者,结构化报酬体系,定期公开,对建议的立刻回应,收益共享激励计划,分配组织范围的获利,将各种组织要素团结起来共同追求组织效能的提高,利用财务形式,生产效率提高,成本降低,质量提高,激励系统以现金奖金的形式分享利润,收益共享激励计划,在以下领域对加强组织范围的团队合作特别有效制造业服务型组织收益共享激励计划类型林肯电器计划斯坎隆计划 拉克计划随生产率上升的持股计划,林肯电器计划,员工只会因为个人从事的生产得到报酬,最成功的收益共享计划和生产率共享计划,假期和病假都不付酬，并且没有工会,依据绩效决定晋升,由詹姆斯 F林肯于1907年提出,员工必须接受工作的重新
11、安排,加班是强制性的,林肯电器计划,经理没有额外补贴,雇用两年后，不能解聘该员工,所有的薪酬都是计件制的,没有强制性的退休,薪酬取决于下列准则,林肯电器计划已经实现了40年没解雇一名员工，且以未损失一分钱的状态运行了57年,林肯电器计划,2/3的员工参加,他们拥有总股权的1/3,企业有股票认购计划,将工作通过子合同分包给工作团队,员工为其工作团队中的空缺职位雇用补充人员,奖金不是用来代替高工资和福利的,超过标准时，员工便可以进行收益共享,三种收益共享计划的比较,三种收益共享计划的比较,传统的收益共享计划,像斯坎隆这样的传统收益共享计划存在三个方面的不足,它们有制度化的倾向，很难不断地根据绩效的
12、变化来改变回报,不够灵活，不能对“明星员工”给予相应的回报,服务型企业不能用生产效率分割或测量收益,创新的收益共享计划,该计划不像利润分享计划那样因工作团队的努力而获得利润共享,未来导向的目标决定了绩效标准,商业共享计划,成功共享计划,一旦达到目标，集体所有员工便可以平均地共享成功的盈利,一次性收益共享计划,着重考虑一个具体部门内的具体问题,成功的收益共享计划,激励员工担当新的或扩展的角色,对于员工的调查能获得信息，从而预测员工们对收益分享计划将做何反应,企业必须保证足够的成本会计支持资源以确保精确并富有挑战性的生产率目标,员工参与是很关键的,失败的收益共享计划,奖金形式设计不良,延长奖金很低
13、或无奖金的期限,沟通较差,缺乏信任,缺乏管理层的支持,成本因素消弱了奖金公式,管理成本超过计划的收益,员工漠不关心,利润共享计划,将组织利润以固定比例用现金或延期奖金的形式分配给员工利润分享计划在其他工业化国家并不占主导地位这些计划通常是在三个方面的结合现金和当期分配计划延期计划当期和延期选择权的结合,利润共享计划,利润共享计划的激励价值由于下列原因将下降产生绩效和获得回报之间时间的延长薪酬支出规模的减小 利润共享计划具有两方面独特的优点 无需详细地描述成本会计系统就可以计算薪酬任意规模的公司都能轻松实施,所有权,员工持股计划,与利润共享计划相似，试图增加员工的责任、提高其绩效,它是一项有条件
14、的、受限定的贡献收益计划，主要投资于雇主公司的股票,雇主每年做出的贡献将累积产生福利,以人员为基础的工资,技能工资,反馈工资,能力工资,知识工资,资格工资,以人员为基础的工资变量,技能工资,技能工资设定工资水平的标准员工掌握了多少技能他们能做多少工作预期的积极收益 质量的提高更高的生产率更灵活的劳动力高涨的士气缺勤率和人员流失率的下降,技能工资,定义个人技能的方法直接观察检验可度量的结果,技能工资,取代工作描述的是对“人员”和“技能模块”的描述,技能工资,难以设计,不能适用于所有情况,构建技能模块、制定工资级数、为每项技能分配货币价值的过程很费时间,建立在一个稳定却不断扩展的工作环境、广泛的技
15、能基础之上时，运作得最好,缺陷,能够代替年度提薪,甚至在提升时也没人能得到加薪，直到他们展示出对新技术的熟练使用,对员工的主要优点,知识工资,10个月后，使用知识工资的工厂获得了很高的质量和低得多的缺勤率和事故率,将技能工资模型扩展到专业人员、管理人员和一些技术人员,应用于现有工作或新工作,向获得新知识的员工提供回报,对两个制造工厂的研究,但传统工厂的生产效率更高,一个使用的是传统的职务工资另一个使用的是知识工资,资格工资,必须通过一个或更多的作为第三方的职业或规范机构的考试,基于个人必须具有的事实,与预技能工资或知识工资相比，资格工资要做更多的实现准备,反馈工资,直接将员工的行动与这些目标联
16、系,在工作人员与其在目标实现中对应的角色之间建立直接的联系,将工资按照战略商业目标排列,建立基础,必须服从四条原则,让奖励能够充分、持续吸引员工的注意,直接源自组织的战略商业目标,时间选择合适,能力工资,技能工资、知识工资和资格工资的结合,该术语常被用于设计受过高等教育的“知识型员工”的技能工资,很难为该模型赋上货币价值,除了技能、知识和资格，能力工资还包括一些其他个人特征,能力是独立于工作的，并且能被个人在工作之间进行转移,高管薪酬,安然丑闻将人们的注意力引向首席执行官们（CEO）的薪酬和股票期权计划一些人质疑是否每个CEO都应该得到年薪超过5亿美元的一揽子薪酬新的准则应是“按业绩计薪”,高
17、管薪酬,股票期权的受欢迎程度在减弱更少的CEO愿意接受股票期权更多的董事会在检讨给予高管的长期激励与非管理人员薪酬相比，高管的薪酬继续大幅增长从平均工人工资的140倍上升到400倍以上,高管薪酬,激烈的讨价还价,高管薪酬与业绩的关系不那么紧密,董事会是被动的，不质疑对薪酬制度,薪酬在很多情况下只是高管所得报酬的一小部分,缺乏激励措施使高管与股东的权益相一致,高管薪酬过高由于很多原因,股票期权,以预定的价格,购买特定数量的公司股票的权利,在指定的时间内,允许员工分享公司经济增长的未来价值，却不承担风险,获得的股票期权远远超过年收入,在买入或出售股票以前，股票期权是不征税的,薪酬管理中的问题,管理
18、者必须在薪酬管理的三个方面制定政策决策,薪酬的保密程度,薪酬的财务安全情况,薪酬的压缩情况,薪酬保密或公开,薪酬范围或个人报酬是对公众和同事公开的,公共部门、大学以及工会成员,开放系统,只有员工、上级和人力资源人员可以知道薪酬情况,员工不能谈论报酬问题，尤其是自己的薪酬,保密系统,员工想知道关于报酬的哪些信息？,那些信息是否会对公司造成伤害？,仔细权衡绩效、相互依赖程度以及绩效的因果关系,决策,薪酬保密,有保证的年度工资,补充失业保险,现行的薪酬能够对绩效产生激励作用,对薪酬未来安全性的信心也能产生激励作用,提供这种安全性的计划,生活成本调整,离职金,工龄保障,雇用合同,薪酬压缩,10或更小的差异是很正常的,有时初级员工挣得的薪酬比他们的上司还要多,高级和初级员工之间的报酬差距以及主管和下属员工之间的报酬差距都在缩小,这造成了士气低下，更导致生产效率降低、更高的缺勤率和员工流失率,识别薪酬压缩的方法是检查薪酬和任职者在公司的工作时间,发生在员工察觉其报酬与同事的报酬之间的差异过小时,薪酬压缩,薪酬压缩的解决方案,强调绩效而不是薪酬等级的设定,重新考察需要多少入门级员工,重新评估招聘,限制过多薪资的新员工人数,将所有薪酬建立在工龄基础上,授权一线监管者提出公平的调整建议,
