1、基于心理契约看民企HR管理中存在的问题及对策毕业论文基于心理契约看民企HR管理中存在的问题及对策毕业论文目 录摘 要 3Abstract 4绪 言 51.心理契约的一般理论分析 51.1 心理契约的含义和特征 51.1.1 心理契约的含义 51.1.2 心理契约的特征 61.2 心理契约实施需要注意的问题 71.2.1 不能削弱组织制度的巨大作用 71.2.2 不可忽视文化差异的影响 71.2.3 心理契约是一个整合的动态系统 82.民营企业人力资源管理中心理契约的基本分析 82.1 目前民营企业人力资源管理存在的问题 82.1.1 激励机制不完善 82.1.2 企业不信任、不尊重员工 92.
2、1.3 人力资源组织机构定位不清 92.1.4 把人看作是一种成本而不是一种资源 92.1.5 企业文化建设薄弱、滞后 102.2 民营企业心理契约管理有效性分析 102.2.1 心理契约管理有效性的涵义 102.2.2 影响民营企业心理契约管理有效性的因素 102.3 民营企业必须重视心理契约 112.3.1 帮助员工树立正确的价值观 112.3.2 挖掘管理和技术人员的潜能 122.3.3 提高员工工作满意度和组织忠诚度 122.3.4 提升企业管理效益 123. 在人力资源管理中构建和维护良好心理契约的对策 123.1 基于心理契约的招聘策略 123.1.1 为应聘者提供真实的工作预览
3、123.1.2 选择客观合理的面试方法 133.1.3 完善招聘程序 133.2 基于心理契约的职业生涯设计和培训策略 143.2.1 基于心理契约的职业生涯设计策略 143.2.2 基于心理契约的培训策略 143.3 基于心理契约的绩效考核策略 153.3.1 让员工参与绩效计划的制定 153.3.2 让员工意识到绩效考核的目的 153.3.3 注重绩效反馈与面谈 153.3.4 通过绩效改进，使员工获得成长感 163.4 基于心理契约的薪酬策略 163.4.1 注重薪酬公平性 163.4.2 注重精神报酬 163.4.3 推行“自助餐式”福利计划 173.5 基于心理契约的企业文化 173
4、.5.1 构建学习、创新型企业文化 173.5.2 构建以人的能力为本的企业文化 173.5.3 领导者要通过提升人格魅力来影响员工 18结 论 18参考文献 20谢 辞 21绪 言21世纪企业间的竞争实质上是人才的竞争。谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势，科学的人力资源管理将会成为企业制胜的法宝。但是现在很多民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重。大部分民营企业人力资源管理的整体观念非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制均存在问题，使得民营企业中在职员工的士气低落、工作效率低下、骨干人才流失、核心技术外泄，这已成为制约民营企业生存
5、与发展的主要瓶颈。而上述情况的产生与民企人力资源管理活动过分依赖经济契约有一定的关联性，企业单纯依靠高工资、高福利和书面契约来激励和约束员工，没有深入了解员工的心理需求，导致员工没有心理归属感和组织忠诚度下降，也就是没有同员工构建有效的心理契约。心理契约是联系员工与企业之间的纽带也是影响员工行为和态度的重要因素，其本质是现代组织及其成员对无形的心理内容的一系列期望。在全球竞争和组织变革已经成为经济发展必然趋势的今天，关注心理契约尤为重要。激烈的竞争和组织变革使得组织内的雇佣关系发生巨大变化，打破了员工和组织间原先的心理平衡，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的工作稳定感已不存在。许多过去在心理契
6、约中非常重要的因素，正在逐渐消失或占据次要地位。而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。严峻的事实要求组织人力资源管理者认识到心理契约的重要性，认识到心理契约对员工态度和行为的影响，重视心理契约的建立和维护，在人力资源管理甚至整个组织管理中应用好心理契约这一剂良方。具体到民营企业来说，就是要加强心理契约管理，把心理契约的概念引进民营企业人力资源管理，将心理契约的构建贯穿于民营企业人力资源管理的各个环节，尤其要重视人员招聘方法，完善培训体系，做好科学的职业生涯管理，制定合理的薪酬和绩效考核策略，营造良好的企业文化。以心理契约理论为指导，通过人力
7、资源管理活动的积极变革，对民营企业吸引、激励和留住优秀员工，充分激发其积极性、主动性和创造性从而为企业形成核心竞争力发挥重要作用。1.心理契约的一般理论分析1.1 心理契约的含义和特征1.1.1 心理契约的含义关于心理契约的概念在很早就已经提出，但还在不断的完善中。总的来讲，心理契约就是研究员工与组织的关系的一种学说，最早是在社会心理学中提出的，后来引入到组织行为学和管理学领域。关于心理契约引入组织行为中，比较早的概念是由组织心理学家阿吉利斯1960年在理解组织行为中提出的，他用PC(Psychological contract)来说明员工与组织之间的这种关系，但是他未加以深入研究。在1962
8、年，列维森在前人的基础上进一步完善了心理契约的概念，提出“PC (Psychological contract)是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的关系。”10其中一些期望在意识上清楚些，而另一些期望在意识上比较模糊。在1973年，由科特提出了关于心理契约一个比较清晰完整的概念，他指出心理契约是“存在于个人和组织间的一份隐形协议，此协议中表达了彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。”而美国著名管理心理学家施恩教授将其描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望
9、，并满足之；每位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。近年来我国学者杨杰等人通过研究认为，心理契约实际上是由一整套关于关系双方对等权利义务的主观假设或约定构成，是一系列“如果，那么”的集合体。而且他们根据个体人生观、世界观的差异将概念进一步细化，将心理契约的主体区分为“本我立场”和“组织立场”两类。实际上使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素，会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组
10、织的情感投入等等。从概念中我们可以看出心理契约对于组织中形成良好的雇佣关系、制定科学的培训方法、改进聘用手段及激励手段有重要的指导意义。1.1.2 心理契约的特征(1) 心理契约是非独立的。劳动契约是一种消极契约，是一种刚性制度和框架，是为规避信息不对称下的风险选择而构筑的防御措施，这种防御受到客观环境变化而有滞后性和不完全性，有失灵的危险。例如新劳动合同法的实施导致企业增加了用人成本和风险。而心理契约承袭了劳动契约的契约题意，融入了双方的主观情感、期望、价值观等非物质要素，是比劳动契约更为高级的隐性契约，但它不能取代劳动契约而独立存在，是有形劳动契约的补充，缺少劳动合同的心理契约无异于空中楼
11、阁。(2) 心理契约是主观的。心理契约是主观上对组织与自己各自应当履行什么样的义务，及享有什么权利的一种信念。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。也许同样的付出，同样的所得，有的员工觉得付出与所得相当，而有的员工可能认为不公平。这与个人的价值观、个人的经历等等主观因素都有关系，因此是主观的。(3) 心理契约的内容是动态的。可以从两个方面来看。第一，随着时间的推移，随着个人在组织中工作的时间长短、职位职务、对组织依赖程度的变化，心理契约无论是在范围上还是在内涵上都会不断的变化；第二，心理契约本身具有很强的主观性，随着市场化、全球化等等一些
12、大背景的变化，过去在心理契约中非常重要的内容，如工作安全性、连续性和对组织的忠诚等，正逐渐消失或退居次要地位。而对灵活性、公平性、变革创新以及不断尝试的要求，所占的比重却越来越大。所有的这些现象，都表明了心理契约随着时间和外界环境的变化而不断变化的特征。(4) 心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。期望只是单方面想得到某种东西，一且得不到就会产生一种失望的情绪。心理契约是一种双向的，是指他期望得到某种东西，为了得到他所期望的，他会进一步考虑自己还应该付出什么，是一种付出与回报双方面存在的心理感应。如果他付出了努力而一直未取得他应该得到的，就不仅仅
13、是一种失望的情绪了，而是一种愤怒，会产生一种不公平感，它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响(5) 心理契约与组织承诺之间存在差异。组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情；心理契约指的是一种员工对个体与组织之间相互责任和义务的信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系。二者的差异在于组织承诺的内容是单方面的，只是员工对于组织的信任和付出。1.2 心理契约实施需要注意的问题1.2.1 不能削弱组织制度的巨大作用“组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包
14、括组织的各种章程、条例、守则、标准等”。6良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。各类组织都必须制订规章制度，以便按规则运行。企业组织更需要确立科学完整的规章制度，使生产指挥、经营决策和监督、执行各循其章，相互制约，职责分明。心理契约与正式的规章制度应该是相辅相承的，各有其功用。两者之间只能“各安其份”，不能互相膺越。心理契约，从根本上说，它是一个“软”契约，只具有一种潜在的影响力。任何一个组织，如果仅仅依靠心理契约的支持，这个组织迟早都会瓦解。这时就需要正式的规章制度用条约的形式保证组织的正常运转。反过来说，正式组织的力量再大，人还是一个“社会人”和“心理人”，任何个人都是社会性的，任何
15、人都会有七情六欲，心理契约的形成和稳固是组织运转的“润滑剂”。1.2.2 不可忽视文化差异的影响这主要表现在两个方面：第一，文化差异影响着心理契约的形成。不同的文化背景，由于其不同的价值观和社会习惯的不同，会形成不同的心理契约。在美国、英国等个人主义文化中，个体成就具有重要价值，而群体无非是个体达成个人成就的“背景”而已，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。相反，在中国、日本、新加坡这些强调集体价值的国家中，人际关系在群体中的重要性显然高于个人成就，所以良好的人际关系需要会高于个体成就需要。第二，文化差异也影响着违约的反应。员工一旦与企业形成某种心理契约，管理的一个基本要求就
16、是要满足员工的心理预期，不能满足员工心理预期的行为在员工看来是一种违约。处于不同文化的人对于违约的反应也是不一样的。如，当违约出现时，身处个人主义文化中的员工，由于更看重自己的能力，包括他们个人对于改变现状的能力，他们更可能采取包括直接向主管提议以改善现状，将建议方案投入意见箱，写信给主管机关寻求帮忙等方式来解决；而身处集体主义文化中的员工由于更加看重自己是否与组织融为一体，改变现状在他们看来不是一个人可以实现的，必须依靠他人和领导的配合。所以当违约出现时，他们会决定离开公司或转任公司内部其他职位。1.2.3 心理契约是一个整合的动态系统组织应该采用综合激励手段，以避免过度物质激励可能对组织产
17、生的负面影响；要加强组织和员工之间的理解和沟通，提高员工的心理契约水平，以留住核心员工，改善组织绩效；要将心理契约管理的理念渗透到人力资源管理的具体环节，引导和塑造积极的心理契约，实现组织和员工的共同发展。2.民营企业人力资源管理中心理契约的基本分析2.1 目前民营企业人力资源管理存在的问题 目前，民营企业已经发展得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。然而，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。虽然
18、，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作，但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制均存在很多问题。2.1.1 激励机制不完善当前民营企业对人才的吸引力显然不够的一个很重要原因是民营企业的激励机制不完善。一般而言，员工对职业追求的因素有两类：一类是经济因素，如薪酬、社会保障等；另一类是精神因素，即希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上释放或满足等。但大多数民营企业在激励人的手段上比较单一，没有令人满意的员工保障制度和激励员工拼搏事业的特殊激励机制，在调动员工积极性的
19、方式上过分依赖货币激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。而且由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。此外，对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”， 尚未认识到激励因素的多样性，靠空洞的说教来教化人，利用简单的经济报酬手段，不重视人际关系的培养，不进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现不及时反馈评价意见，只考虑了赫茨伯格“双因素理论”中的保健因素而忽视激励因素，使员工缺乏成就感。因此企业难以保留、激励优秀员工，很多人才宁愿到国有企业从基层做起，也不愿去民营企业做中层管理者。2.1.2 企业不信任、不
20、尊重员工许多民营企业管理者认为市场上最不缺的就是人，这样一种思维决定了民营企业里员难以被充分地信任和尊重，导致员工的心理契约被破坏。在一个不信任的环境中员工就时刻面临着“做贼与防贼”的处境，就会对契约关系重新界定并产生强烈的情绪反应。企业要形成真正良好的氛围关键在于彼此的信任，没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。在一个缺失信任的企业中，员工就失去了心理契约的基础，从而导致人员流动频繁。当前民营企业员工离职问题日益突出，有的企业员工流失率已高达20%以上。流失人员中有较大比例是企业里具有技术专长和管理经验的骨干员工。员工高比例流失不仅带走了老客户，带走了商业、技术秘密，而且增加了企业人力
21、重置成本，也影响在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。据有关机构对民营企业员工离职现象的调查分析得知，员工在一年内离职的主要原因是他们的期望未被满足，而在公司工作已两年的员工中仍有半数以上的人表示公司违背了他们的心理契约。32.1.3 人力资源组织机构定位不清许多民营企业领导者认为，人力资源在企业中处于辅助位置，而生产部门，营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。在部分民营企业中，没有专门的人力资源管理机构，多为总经理办公室兼，或简单地将“人事部” 翻牌为“人力资源部”，其职能仍然停留在传统的人事管理范围内,按“静态”的以事为中心的传统人事管理模式进行操作，没有承担人力资源管理的真正工作，而人力
22、资源部的工作人员也缺乏专业的人力资源知识。一些民营企业的领导者也缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理只强调通过“控制”与“服从” 来实现人与事相适应。他们往往注重员工的学历、工作技能及可支配的体能素质，强调用纪律和制度来约束人的行为，忽视了员工潜能的发掘，严重影响了员工积极性的发挥。在这些企业中，管理层次多封闭性、强权力至上扼杀了下级潜能的发挥，员工的心理需求被忽视，员工完全丧失了创业激情与热情，不关心企业的生存与发展，从而导致企业的凝聚力下降，企业管理费用直线上升。2.1.4 把人看作是一种成本而不是一种资源很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不划算
23、，存在着明显的功利主义，把人看作是一种成本而不是一种资源，对人才只使用不培养，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才，有效管理人才的观念。这些企业实施不用不招、现用现招、不行再招、只用不养的功利措施，其结果是人才大进大出，原有的上不去被炒掉，新招的一时不适应被辞退等，流动性进一步增强，造成队伍不稳，思想涣散，影响了企业的正常生产。究其原因，一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用，这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的。而对中低层的管理者，决策层所担心的是，企业对他们没有严格
24、的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业就会人财两空，另一方面，民营企业在培训开发方面缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投人水平低，效益不够明。员工培训的方式还局限于师徒之间的传、帮、带。上述种种原因决定在在民营企业，加强员工的培训以提高员工素质成为空谈，同时管理者队伍的素质也不能取得实质性提高。22.1.5 企业文化建设薄弱、滞后国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。有些企业跟随形势提出了“以人为本”的企业文化，但也就是嘴上喊口号，贴在墙壁上做个样子而已，没有融入到员工的心里。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、
25、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。另外，由于受家族管理制的影响，部分民营企业根据血缘关系或亲缘关系的远近形成的企业文化氛围也破坏着员工的心理契约。2.2 民营企业心理契约管理有效性分析现阶段很多企业已经意识到心理契约管理对企业自身发展的重要意义，并逐步将其纳入到正式的人力资源管理范畴之内，但实际效果却相差很大，相当多的企业心理契约管理效果不理想主要表现为，在企业实施了心理契约管理后，员工工作态度、工作绩效和对企业的忠诚度方面进步
26、不明显，甚至还利用企业对某些义务和责任的承诺去损害企业。2.2.1 心理契约管理有效性的涵义心理契约的管理效果，主要指:(1)组织兑现了心理契约所承诺的责任和义务后，员工进步的全面性程度及其在各个方面的纵向提升水平；(2)在其他投入不变的条件下，企业经营效益水平有较大幅度提高。心理契约要求组织员工双方在心理契约履约方面都有具体的责任和义务，企业履约是为了使员工能更好地履行心理契约中应尽的职责与义务，使企业经营效益提高。从员工方面来讲，员工在企业不断履约的过程中，也应该相应履约。2.2.2 影响民营企业心理契约管理有效性的因素如果企业进行心理契约管理的效果不佳，问题可能不在于心理契约本身，而在管
27、理方法和过程中出现了问题。一般而言，有以下几种原因:(1) 盲目激励或错位激励。有些民营企业的经营者或人力资源部门很想树立以人为本，以激励为主的管理形象，于是制定了很多奖励条例，并且放宽奖励条件，结果员工对企业期望值越来越高，对受奖所需付出的努力的心理要求越来越低。另外一种情况是企业并没弄明白员工在每一工作阶段心理契约中所期待的是哪种或哪些激励，于是在履行心理契约时，其激励的具体方面与员工的期待不相符，这种激励充其量只能对员工的努力程度起保健作用，也就是说，不能真正起到促进与激励作用。而在企业看来，自己对每位员工都履行了心理契约，殊不知这种履约行为是没有效果的。(2) 员工认识上的偏差。在全社
28、会存在严重浮躁心理的组织外部环境中，员工在经济收入增长和事业发展上，普遍存在着急于求成的心理，特别是民营企业一贯以高工资来吸引员工，在这种心理的强烈支配下，员工对企业付出一些努力之后，就设想企业能给予很多的回报，当现实情况与内心的期望有很大的距离时，就主观认定企业在毁弃心理契约，于是怨气冲天，此时企业在员工心目中几乎是一无是处，即“期望越高，失望越大。”(3) 企业外部环境的急剧变化。由于市场竞争激烈程度加深，企业经常处于经营业务战略调整、企业间兼并收购重组、中层管理者大换班等变化之中，特别是民营企业遭受的风险更大。在这些变化中，员工队伍，尤其是企业中的知识员工的稳定性，要强于企业中的中高层管
29、理人员的稳定性，而新的企业中高层管理人员由于各种原因，可能会使企业在心理契约的履行过程中出现中断或改变契约内容的情况，这自然会引起员工的不满。(4) 企业与员工信息不对称。不少企业与员工在心理契约的内容方面并没有深入沟通，很多话双方也讲得很含糊，员工出于自身因素考虑，也不会向企业追问具体的细节，尽管在讲话的当时，双方己经意会，但双方毕竟没有将有关具体的权利、责任、义务摆到桌面上来，更没有就这些权利、责任和义务的合理性、可行性等进行讨论和磋商。随着时间的增加，企业与员工双方在心理契约具体方面的理解就更变得信息不对称了。在这种情况下，企业即便是诚心履约，也会导致员工的不满或者履约错位。2.3 民营
30、企业必须重视心理契约 民营企业容易忽视心理契约是一种通病，因为其更多的是关注经济契约，注重用经济来吸引和激励员工，实际上，从深层次看，心理契约的构建对于民营企业人力资源体系的构建和发展、企业效益的提升有着深远的意义。2.3.1 帮助员工树立正确的价值观大量的调查数据表明，民营企业员工在追求物质利益的同时，更大程度上追求的是对其价值的证明。对他们最有力的激励是对其价值观的报偿，通过企业理念和价值观来吸引并留住员工的全力以赴的精神，帮助其从心理上认同和接受企业文化，并心甘情愿的为企业工作，这些靠经济契约难以达到。另外，民营企业讲究的是能者居上，重视的是员工个人的能力的发挥及最终员工能为企业创造的利
31、润，应杜绝的是搞个人主义、小集体主义等，所以，企业应该向员工传达这一点，帮助其树立正确的价值观，使其认真工作，通过出色的工作来获取更多的利益。2.3.2 挖掘管理和技术人员的潜能管理、技术工作创造性，自主性很强，在专业范围内拥有很大的自主权，一纸契约无法对专业要求进行说明，也不可能体现管理、技术工作的创造性特点，所以，必须着力营造干事创业的心理氛围，让其有一种创业的激情和动力，会使得管理、技术人员不仅能够更好地发挥专业领域内的经验、知识、管理、技术才能，而且能够激发其灵感、提升其科研能力。2.3.3 提高员工工作满意度和组织忠诚度人并非冷冰冰的没有感情的机器，他们的感觉和对环境的评价都带有情绪
32、成分，他们的努力程度受情绪影响很大。从成就目标定向来看，管理、技术人员对自己的内在特质如智力、能力方面持有一种隐含理念。他们受过一定教育，情感比较成熟，自我发展和自我实现的动机很强。当他们管理、技术心理期望得不到满足，就会有较为强烈的情绪反应，譬如消极怠工或者离职，所以，要从员工个性出发，满足其职业发展的心理需求，提高其工作满意度和组织忠诚度。112.3.4 提升企业管理效益管理的目的就是要在组织内产生利润，在给定的资源约束条件下，以最小的成本获得最大收益。就民营企业引进管理、技术人员而言，需要付出高昂的成本，如果在管理、技术人员引进后忽视其心理期望，仍会流失，这就大大增加了民营企业的成本(比如协调成本、声誉成本、重新组织招聘的成本)使企业得不偿失。然而多数民营企业，重视劳动契约的管理，如管理、技术人员进厂时要签订有几年以上服务期的协议，管理、技术入股协议，很多待遇直接跟服务期挂钩等。这些规定尽管在短期内起到了一定程度的稳定军心的作用，但从长远来看，民营企业未能兑现给予管理、技术人员的人文关怀、信任氛围
