1、浅谈中小企业知识型员工流失原因及管理对策分析浅谈中小企业知识型员工流失原因及管理对策分析考生姓名：张宇波学生学号：910810101898所学专业：工商企业管理完成时间： 二零一二年二月二十四日 摘要 随着市场竞争的全面展开和经济发展全球化，企业知识型员工作为一种维系企业发展命运的可流失因素，其竞争日趋激烈。本人首先分析了知识型员工的定义、特点。分析知识型人才流失对企业造成的严重影响，从内外两个环境因素下找出了知识型员工流失的原因。从三个大的方面提出了解决知识型员工流失的对策。为降低企业成本、规避风险提供了一定的指导。【关键词】：【知识型员工】；【流失管理】；【企业文化】 目录一、知识型员工的
2、定义及特点-1 （一）知识型员工的定义-1 （二）知识型员工的特点-1二、中小企业知识型员工流失的严重影响-2 （一）导致企业核心技术和商业机密的流失-2 （二）影响企业的工作效率-3 （三）增加企业成本-3三、知识型员工流失的原因-3 （一）受企业小环境自身的内部因素-4 （二）受大环境影响的外部因素-6四、知识型员工流失的对策-7 （一）环境留人，营造积极向上的用人环境-7 （二）制度留人，建立有效的人力资源管理制度-9 （三）文化留人，塑造良好的企业文化-10结语-12参考文献-13浅谈中小企业知识型员工流失原因及管理对策分析 人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小企业竞争的首要主
3、题和核心内容之一，而在人才竞争中想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑核心人力资源。根据二八原则，少数人在企业中创造大部分价值的理论。在我国中小企业中这少数人就是指-知识型员工。而在如今这一类员工却因为各种各样原因出现频繁跳槽的现象。中小企业知识型人才流失已经成为危及其生存发展的一大难题。如何防止人才流失，已成为国内众多中小企业必须面对和解决的首要问题。1、知识型员工的定义及特点 1.1 知识型员工的定义 “知识型员工”是美国学者彼得德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。然而在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
4、 现代企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。1.2 知识型员工的特点 1.2.1 较高的个人素质 今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。 1.2.2.很强的自主性 知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个
5、自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。 1.2.3.有很高价值的创造性劳动 知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。 1.2.4.劳动过程难以监控 知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。 1.2.5.劳动成果难于衡量 由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成
6、果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。 1.2.6.强烈的自我价值实现愿望 知识型员工高度重视成就，有明确的奋斗目标，他们往往更在意自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可，他们的工作目的不仅限于获得物质需求，更倾向于心里需求和精神上的满足和追求，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。2、中小企业知识型员工流失的严重影响 知识型员工正是凭借其自身的特点在中小企业中扮演着至关重要的角色。而知识型员工的离开势必对企业造成严重的影响：2.1 导致企业核心技术和商业机密的流失 知识型管理人才直接接触企业的最高机密 如果中小企业管理人才流失严重那将会危机
7、企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业 甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时 企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险 这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。2.2 影响企业的工作效率 知识型员工一般都是企业的管理人员 知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺 而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人 这势必会影响企业的整体运作。2.3 增加企业成本 一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉 企业还得重新对其进行培训 这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括: 征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花
8、费的管理成本。选择新员工成本包括: 面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括: 物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括: 入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失的生产效率成本。3、知识型员工流失原因分析 知识型员工的个人因素。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识
9、的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。3.1 受企业小环境自身的内部因素 3.1.1 受资源、规模的限制，人力资源管理工作滞后。中小企业在前期发展中，主要精力放在资金与技术等方面，忽视人才工作。首先，表现在公司缺乏完整的人才管理规划，用人没有相应的人才储备计划。其次，无法建立科学的人才培训体系，中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。另外，有些中小企业把人才看作企业的成本和赚钱的工具，
10、随意延长工作时间，这必然造成人才流失。 3.1.2 企业的管理体制存在弊端。企业的人才观念落后，随意选拔与配置人才。大多数中小企业属于家族型企业，内部管理制度不完善、组织结构不合理，导致员工无所适从。员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等。知识型员工的自主性又比较强，在员工中成为带头变革的人加速了离开的频率。 3.1.3 企业的人才管理理念存在误区。一方面，企业往往视人力资源为人力成本，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，人才暂时不能为企业带来利润时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业往往认
11、为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，致使企业内的人才动力不足，从而最终选择离开。再者，企业管理人员的素质不高也会引起员工的流失。 3.1.4 企业的激励机制在某种程度上决定了中小企业的人才竞争力。很多中小企业往往习惯于用高的薪酬来吸引人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，缺乏科学合理的绩效考核机制。不公平的考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。 3.1.5 中小企业保障制度不完善。多数中小企业对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范，员工很难感到
12、安全感及归属感，知识型员工的自我保护维权的知识已经很充足，但是又无力凭一己之力而改变全局，在任凭自己权益受到侵犯和离开之间毅然选择了离开。 3.1.6 中小企业因为追求利益而导致职务设计不合理。中小企业的职务设置很不合理，有些职务工作量大，企业员工经常无法完成工作，导致加班频繁，影响了正常的生活 ，最终选择跳槽；有些职务工作量小，上班有许多空闲时间，许多员工觉得这样的生活状态不是自己追求的，并且学不到东西，所以选择离职。职务设置的不合理会提高人力资源管理的成本，同时破坏了员工之间的公平与感情，有些员工会产生抵触情绪，影响工作进展，加速人员的流动。 3.1.7 中小企业缺乏对长期生存发展的规划中
13、。小企业的管理体制存在弊端，管理混乱，一盘散沙，只围绕利润转，看不出企业的长远目标和发展规划。企业管理混乱，精神焕散，整个一团糟，员工呆在公司的心情不舒畅，员工没有凝聚力，部门之间的协调性也不好，做起工作来也十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情。 3.1.8 中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会。中小企业不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，没有发展前景，当外界条件合适时，离开就成了非常自然的选择。 3.1.9 知识型员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可。很多中小企
14、业的中层管理人员是知识型员工而上属和下属则是普通员工因为在其知识水平与技能上存在差距。而企业利润目标的压力导致缺乏足够的时间沟通。使得在方法等各方面与其他员工产生不一致的想法。而得不到理解，久而久之上升到得不到充分的尊重、信任。认可。 3.1.10 中小企业组织机构设置不合理，管理制度不健全。目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。
15、 3.1.11 中小企业缺乏良好的企业文化氛围。员工只有认同和赞同并接受企业价值观的人，在一个企业才会有良好的互动和发展，才能既有利于企业发展，也能促进个人的发展，许多中小企业企业文化缺乏，企业和员工在共同价值观上不一致，员工不适应公司的企业文化，无法真正融入到企业的发展中去。缺乏融洽的人际关系和良好的沟通，以人为本的文化氛围严重缺失，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，企业内部关系复杂，一些人勾心斗角，尔虞我诈，缺乏亲和力和凝聚力。 3.1.12 招聘制度不全面。中小企业因为自身的局限性在聘用人才方面，挑选太粗糙，普遍来说中小企业缺乏岗位职责的
16、明确说明，所以也就无法明确到底需要招聘什么样的人员，此外由于缺少合理的人力资源规划，所以招聘时总是没有充分的准备企业总是在急需用人时才招聘。导致招进的人员质量差参不齐，而原来的知识型员工却在精神上工作上倍感孤立。最终离开寻求其他的企业发展。 3.1.13 绩效考核体系不健全。我国有许多中小企业往往习惯于用高薪酬高福利作为吸引挽留员工的砝码，但它又不能制定出一套合理的薪酬系统，同时也没有完整的绩效考核体系在绩效考核的实际操作过程中，只凭企业老板对员工的印象作为评价员工工作好坏的基础，没有真正科学合理的绩效考核体系，所以往往得出来的考核结果失去真实性科学性和公平性不健全的绩效考核让知识型员工觉得付
17、出与回报不成比例，有些企业员工做同样的工作，但是工资差距却很大待遇的不公平使员工产生消极的心理，认为干不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样 ，对工作失去兴趣，导致员工的流失。3.2 受大环境影响的外部因素 外因即社会环境的变化对知识型员工的影响。一旦企业倒闭，员工的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业
18、知识型员工的“流动”。 3.2.1 劳动力市场的供求状况会影响人才流失。劳动力市场供过于求，人才流动率会大大降低，反之，劳动力市场供不应求，人才流动率就会相对提高。另外，劳动力市场的完善程度越高，员工流动的随意性就越低。 3.2.2 区域经济发展程度和收入差异因素。目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的人力资源市场、工作条件和待遇、科研条件都远远不如发达地区，正是这种不平衡和差距导致许多中小企业人员的不断流失。 3.2.3 配套的人才政策。我国还没有一套成熟、配套的政策和制度，来规范人才流动，如果竞争对手提出具有竞争力的举措，本企业的人才流动会相应偏高。 3.2.4 信用机制。在影响人才流失
19、的社会因素中，一个重要缺陷是信用机制的缺失，市场经济是信用经济，“重合同、守信用”是保证市场经济有效运作的前提。然而就全社会来看，还没有一套有效的信用机制。4、中小企业员工流失的对策分析4.1 环境留人，营造积极向上的用人环境 4.1.1 应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。 4.1.2 应树立“以人为本”的管理原则。“以人为本”就是
20、必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。 4.1.3 应采用多元
21、化的薪酬体系。人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，知识型员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。 4.1.4 应加
22、强知识型员工职业生涯的设计。中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。知识型员工的职业生涯
23、规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。4.2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度 4.2.1 要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。 4.2.2 建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的
24、提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升， 激发 感受到企业组织对其重视程度， “效忠”和奉献意识。 4.2.3 要建立科学灵活的用工制度。企业应该根据知识型员工自主性、个性化、多样性等特点制定科学合理灵活的用人制度。合理安排员工的节假日、上班时间。在不损害公司的情况下想员工之所想、急员工之所急，做到吸引和留住人才。 4.2.4 建立健全考核机制，制定合理的薪酬制度留住人才。首先要提供对外具有竞争力对内具有公平性的考核体系，考核标准应具有针对性，考核主体应该多元化。要奖惩分明、重奖重罚以此对员工产生有效的激励。其次，提供有竞争力的薪酬水平，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高
25、薪。再次，要推行个性化福利方案。 4.2.5 要建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培
26、训进修等方面有所侧重。 4.2.6 加强知识型员工的远期激励制度。中小企业在发展初期没有能力为员工提供良好的条件所以必须加强对他们的远期激励让他们有机会分享企业成功后的利润和财富在承担高风险的同时拥有高回报。远期激励的方法很多比如股权激励股票期权激励虚拟股权激励等。这些远期激励既有作为物质激励的一面体现在关键员工可以获得相应的剩余索取权又有作为精神激励的一面体现在关键员工享有某种形式的公司.第一节 咨询部的工作内容在教育培训学校教育咨询师的工作是非常重要的，咨询师团队的高素质是学校业绩的保障。关于教育咨询师没有完整的定义，原本定义的范畴是心理学里的一种，帮助学员从心理上调整，顾问式的帮助要学习
27、的人员。我们这里说的教育咨询师与之不同，是培训学校里属于市场范畴的招生人员，对培训学校的招生业绩负责。简单的说就是通过与潜在学员各种方式的沟通，说服学员来报名学习，属于市场方面的最后一个环节。由市场宣传部通过上一章介绍的各种宣传方式创造了咨询量，再由咨询师转化成学员的过程。在原来的时候培训学校没有专业的咨询师，都是由前台来担任，接听电话，简单的解答，属于答疑 式的，没有转化的概念。专业咨询师的存在是由于某大型培训学校从国外引进项目的同时引入专业转化咨询师的概念，并与市场营销的思路相接合，把教学课程当作 一个产品去卖，由于专业咨询师的诞生，使招生量及业务拓展迅速扩张，由此，所有的教育培训学校在部
28、门设置上都有了咨询部，随着市竞争的越来越激烈，教育咨 询师的需求也越来越多，越来越专业，但由于咨询师是一个新兴的职业，人才严重溃乏，所以各个培训学校只能自己培养，但在自己培养咨询师的时候，要通过大量 的咨询量来锻炼咨询师咨询转化的整个流程，造成严重浪费，并且加上时间、人员成本，所以一个好咨询师的培养过程成本是非常高的，而且很多也不一定能培养的 出来，因为咨询师做为一个职业后，并不是所有人都适合的。咨询师的工作内容主要包括：电话接听、电话咨询、电话回访、当面咨询、网络咨询、网络转化等，还有就是召开咨询会（也有叫报告会、招生说明会），总之从市场宣传部把咨询量从电话或网络的那一头吸引到培训学校的电话
29、上或网站上，下面的工作就交 由咨询师开始咨询转化，到学员报名后交到教学部班主任的手上为止，咨询师的工作就算完成了，后期还要协助班主任做好学员维护和学员升级、续费工作。一个好的咨询师是可遇而不可求，在培训学校里面咨询师的发展空间是最大的，目前很多教育培训学校的校长或中高层管理者、甚到大型教育培训集团的副总、总监等都是咨询师出身，而且还有很多从前台咨询助理做起的，然而其他的岗位却没有这么大的比例升职为校长等管理层，所以教育咨询师的岗位极具挑战性，而且发展前景一片光明，只要你肯努力，会在教育培训行业闯出自己的一片天地来。第二节 咨询师招聘原则咨询师是一个专业性很强的职位，有很多人有一些误解，以为是人有张嘴就能做咨询师，或原来做过学营销类专业、有销售经验的 就可以做咨询师，其实不然。每个行业都有每个行业的特点，教育培训行业也不例外，教育咨询师要做好也不是那么简单，所以在选择人的时候也着重的考核一下， 特别是要自己培养咨询师的学校，因为是要用咨询量来“喂”的。大的范围来说，咨询师也是市场的范畴，当然要具备市场营销的特性，这个与其他行业没有什么太大的区别，这也是很多学校在招不到满意的咨询师的时候退而求其次来招了聘做过营销业务的人员。下面说一下笔者这些年来选择咨询师的心得及方法。招聘条件
