1、武汉理工大学管理学原理考研笔记管理学导论第一章 管理与管理者一、管理的概念管理：是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。注意六点：第一，管理的目的是实现组织目标。第二，管理是一种综合活动，最终要落实到计划、组织、领导和控制等职能上。第三，管理的对象是组织资源。第四，管理要处理人际关系。第五，管理的主体是管理者。第六，管理工作的有效性要从效果和效率两个方面进行评价。效率：正确的做事。低资源浪费。效果：做正确的事。高目标达成。二、管理的重要性1、普遍性个人的目标组织的共同目标为完成目标要展开相应的作业活动管理过程是为了实现良好的协调与配合，直接决定了作业活动的效率，决定组织目标
2、的实现组织：两个或两个以上的个人为实现共同目标组合而成的有机整体。2、必要性三、管理的科学性和艺术性1、科学性管理是一门科学，是指反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。2、艺术性管理实践中，一定要根据具体情况，“随机应变”的处理问题，这就是艺术性。3、是二者的统一既要讲究科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术。管理没有固定的、统一的模式。不重视科学性只强调管理工作的艺术性，管理将表现为随意性。忽视艺术性，管理科学讲成为僵化的教条。一般认为：底层管理的科学成分较多，高层管理的艺术成分较多；生产管理需要较多的科学管理，人力资源管理需要较多的管理艺术；例行管理需
3、要较多的管理科学，而例外管理需要较多的管理艺术。四、管理的基本职能（计划、组织、领导、控制）1、计划广义的计划是指计划的制订、执行与管理工作的总称。狭义的计划则是指计划制定工作，即确定目标与任务，以及实现目标与任务的行动。制订计划的程序：1、估量机会 2、确定目标 3、确定计划工作的前提条件 4、拟定可供选择的计划方案5、评价比较各种备选方案 6、制订辅助计划 7、通过预算，使计划数字化2、组织指确定所要完成的任务，由谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。组织工作的具体程序：1、设计组织的机构和结构 2、人员配备 3、组织变革 3、领导指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标作贡献。4
4、、控制指为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制的程序：1、制订标准 2、执行标准 3、衡量绩效 4、纠正偏差 5、信息反馈五、管理者定义：是指一个组织中，按照组织目的，指挥别人活动的人。1、管理者的分类：按照管理层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者按照管理人员的领域：综合管理人员、专业管理人员按照专业领域：生产部门管理着、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者等2、管理者的角色“管理者的角色”最早由彼得F德鲁克提出，是指管理者特定的行为类型。亨利明茨伯格于20世纪60年代末将十种角色进一步分化为：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色3、管理者的基本技能A、R .L.
5、卡兹指出，有效的管理者应当具备三种基本职能：概念职能（高层管理者）：能够洞察企业与环境相互关联的复杂性，通观全局并迅速做出正确决断的能力。人际职能 ：即人事技能，指管理者与处理组织内外的人际关系有关的技能。技术职能（基层管理者）：指使用某一领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织特定任务的能力。B、哈伯德.孔茨认为只管人员具备的技能主要包括四类：技术能力、人事能力、规划决策能力和认识问题、分析问题和解决问题的能力。C、鲍莫尔教授认为管理者应具备10种能力1、合作精神 2、组织能力 3、决策能力 4、勇于负责 5、品行超人 6、尊重他人 7、精于授权 8、善于应变 9、敢于求新 10、敢担风险4
6、、管理者的素质基本素质：道德素质、心理素质、基础知识素质、身体素质专业素质：对管理的专注和热情、管理知识特质性素质第二章、管理主要理论及其演变一、古典管理理论（19世纪末20世纪初）代表人物：泰勒、法约尔、韦伯主要理论：“科学管理”理论、“一般管理”理论、“行政组织”理论1、泰勒的科学管理理论主要观点：1、科学管理的根本目的是提高工作效率2、达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。管理制度：1、制订工作定额 2、实施标准化管理 3、科学的挑选和培训工人 4、实施刺激性的差别计件工资制度 5
7、、使计划与执行相分离2、法约尔的古典组织管理理论一般管理理论的要点：1、经营活动与管理活动是两种不同的概念，“经营”是指导或引导一个组织趋向一个目标，分为6种活动。“管理”只是这些活动中的一种。 2、进行管理教育和建立管理理论的必要性 3、管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、人员报酬、集中、登机系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神 4、管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制3、韦伯及其行政组织理论行政组织理论的主要观点：1、权利论权利分为三类：理性法律的权利：社会公认的法律规律 传统的权利：历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权利 超凡的
8、权利：以对某人的特殊的崇拜为基础的2、理想的行政组织体系的特点A、明确的职权分工b、按等级系列形成的组织c、职业管理人的固定的薪金作为报酬d、人员的考评和培训e、遵守规则和纪律f、组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响，完全以理性为准则的关系二、行为科学理论时间：早期：人际关系学20世纪30年代：科学理论20世界60年代：组织行为学代表人物：梅奥、巴纳德1、梅奥及霍桑试验（19241932）第一阶段：不同的照明水平对工厂的生产率的影响。发现没直接关系。第二阶段：改善条件。如改进材料、增加工件休息等对生产率的影响。发现监督和指导方式的改善能促使工人改变对工作的态度增加产量。第三阶段：进行大规
9、模访谈。发现每个工人的工作效率不是完全取决于自身，而受小组内其他同事的影响。第四阶段：重大发现：1、大部分成员都自行限制产量 2、工人对不同级别的上级持不同态度 3、成员中存在小派系霍桑试验的结论：人们的生产效率不仅受物质条件的影响，更重要的是受社会因素和心里因素等方面的影响。2、行为科学的早期理论人际关系学梅奥等人在进行交谈后得出几个主要观点：1、企业的职员是社会人，并不单纯的追求金钱收入，还追求人与人之间的友情，安全感、归属感的满足2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3、企业中实际存在着一种“非正式组织”，它对工人的行为影响很大4、企业应采取新型的领导方法3、行为科
10、学理论的后期发展X理论和Y理论是由道格拉斯。麦克雷戈提出（1）X理论：代表人的消极观念（2）Y理论：代表人的积极观念三、现代管理理论（二战以后）1、管理科学学派数理学派，泰勒科学管理的发展和继续，代表人物：伯法特点：1、为力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性 2、各种可行的方案均以经济效果为评价的依据 3、广泛的使用电子计算机2、系统管理理论学派代表人物：理查德。约翰逊、福利蒙特。卡斯特、詹姆士。罗森茨韦克系统：由相互联系、相互作用的若干部分结合而成的有机整体，这个整体具有其各个部分没有的新的性质和功能。观点：组织这个系统种的任何子系统都会影响到其他子系
11、统的变化，为了更高把握组织的运行过程，要研究这些子系统和他们之间的相互关系，以及他们怎样构成一个完整的系统。4、决策理论派代表人物：赫伯特。西蒙管理的关键是决策。决策分四阶段：情报设计选择审查5、权变理论学派代表人物：费雷德。卢桑思、汤姆。伯恩斯、琼。伍德沃德核心：现实中不存在一成不变的管理理论和方法，管理应随即应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术取决于组织的环境。权变因素：1、组织的规模2、工艺技术的模糊性和复杂性3、管理者位置的高低4、管理者的位置权力5、下级成员之间的差别6、环境的不确定程度6、学习型组织理论是指每个人都参与发现和解决问题，以使组织能够持续不断的试验、变革、改进、并提
12、高其发展、学习和实现目标的能力。组成部分：基于团队的组织结构、员工授权、信息共享6、管理的信息化与知识管理第三章、管理与环境（*外部环境）1、环境的分类 A:根据对组织活动的影响程度一般环境因素：那些客观存在于组织之外，对某一社会的所有组织活动都会产生影响的环境。它包括：政治法律环境因素：一个组织所在国的政治总体稳定性、政府对组织发展及其作用所持的具体态度以及由此而制定的相关法律文件，一般包括一个国家的政治制度、政治形势、政府政策、法制体系建设情况、国际关系等经济环境因素：一个组织在开展活动时、它所在的整个经济系统的运行状况。社会文化环境因素：组织所在国家或地区的社会传统理念及人文素质。科学技
13、术环境因素：自然资源环境因素： 它对某一具体组织的影响不是直接，而是间接的，因此对环境变化的影响有一定的滞后性。具体环境因素：对各个具体的组织产生影响的环境因素，这些因素与组织的活动直接相关，并对某一具体组织目标的实现有着直接影响。它包括：供应商：它既可以是组织又可以是个人，对供应商的要求只要集中在1）供应的数量 2）供应产品或服务的质量价格 3）能按时供应顾客：那些购买企业产品或服务的人竞争者：指与本组织竞争外部资源的其他组织。分析竞争者要有三方面：1）现有竞争者的状况2）潜在竞争者的状况3）替代品的提供者管制机构：1)能够直接影响和控制企业行为的机构 2)社会公众机构B：根据环境因素的不确
14、定性1、相对稳定且简单的环境2、动荡但简单的环境3、相对稳定但极为复杂的环境4、动荡又复杂的环境2、管理与环境的相互作用A、环境对管理的影响 （1）外部环境影响到组织内部的各种管理工作 （2）外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用B、管理对环境的能动作用第四章 计 划一、计划的概述1、计划的任务 计划就是确定集体活动的目标和实现目标的方式。而实现目标有多种方式，计划者必须选择其中一种，这就是决策。计划者将行动方式具体化为“5W1H”：做什么？为什么要做？何时做？何地做？何人做？怎么做？计划的任务：预测、决策、部署2、计划的作用 1、对组织未来可能面临的机遇和困难早做准备
15、。 2、形成系统累计的努力，达成较高的组织目标。 3、提供协作依据，形成集体生产力。 4、注入人类智慧，提高工作效率。 5、为其他管理活动提供依据。3、计划的要求 1、计划要坚持明确的目的性 2、计划要反映人的预见性 3、计划要有明确的指导性 4、计划质量、成本令人满意 5、计划要有可行性4、计划的类型 按表现形式：1、目的或使命 2、目标 3、战略 4、政策 5、程序 6、规则 7、规划 8、预算 按企业管理职能：1、生产计划 2、财务计划 3、劳资计划 4、安全计划 5、人员培训计划 6、新产品开发计划 按内容分类：专项计划和综合计划 按所涉及的范围：决策层管理计划、执行层管理计划、作业层
16、基层管理计划 按所涉及的时间：长期计划、中期计划、短期计划5、计划工作的程序A、估量计划 根据：市场、竞争、顾客的需要、我们的长处、我们的短处B、确定目标包括：1、指导资源最合理分配 2、充分发挥全体职工的积极性和潜力3、达到经营活动的最佳效果4、促进组织内部团结成一体，对外享有好声誉需要考虑的几点：1、满足并保证国家的要求 2、了解和掌握社会动向、用户要求、以满足社会需要 3、考虑并体现出本组织长期计划的要求 4、掌握本组织上年度目标完成情况及存在问题C、确定前提假定执行计划时的预期环境D、确定可供选择的方案那个是最有希望的方案E、评价比较各种备选方案哪个方案是低成本高利润的F、选择方案选择
17、我们所要采取的行为过程G、制订辅助计划 H、通过预算，使计划数字化6、计划工作的原理 A、限制因素原理 限制因素：妨碍组织目标实现的因素，即如果他们发生变化，即使其他因素不变，也会影响组织目标实现的程度。（木桶原理） B、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作做要做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 C、投入原理 是指合理的计划应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列行动尽可能准确的预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必须的。D、灵活性原理 计划中体现灵活性越大，由未来意外事件引起的损失的危险性越小。 表现在：1、目标不宜太高或太低。 2、目标的分解
18、需要灵活。 3、目标的执行需要灵活。E、改变航道原理 计划制订出来以后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所管理，不能被计划框住，必要时可以根据当时的实际情况做必要的检查和修订。二、目标管理（MBO）定义：先由企业制定出一定时期内（一般为1年）期望达到的总目标，然后，各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自目标，并积极主动、想方设法使其实现的一种管理方法。1、目标管理的特点 A、以目标为中心B、自我参与 C、自我控制D、自我预测和评价成果2、目标管理的类型 A、组织中心型B、个人中心型 C、成果中心型3、制订计划体系的步骤 计划体系是目标管理的基础A、制订经营目标和目标展开
19、B、分解落实目标C、绘制目标体系图4、目标执行过程 A、控制程度 B、控制反问C、控制部门5、成果的评价 A、目标完成程度 B、目标复杂程度 C、工作努力程度三、经营战略管理 战略：指确立组织的基本长期目标，采取行动，分配必须的资源已达到目标。（ A、公司层战略B、事业层战略C、职能层战略） 经营战略管理：广义是指运用战略对整个企业行为的管理，企业整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。狭义是指企业经营战略的制订、实施和控制过程所进行的管理。 特点：全程性、环境的不确定性、高层性1、经营战略的制订程序 A、形成战略思想 B、进行环境调查（内部环境和外部环境） C
20、、SWOT分析（企业内部优势和劣势、外部环境的机会和威胁） D、拟定、评价和选择战略方案E、战略方案的落实和在实施中修改完善2、经营战略的实施 A、目标分解、任务合理的原则 B、统一指导、组织协调的原则 C、突出重点、兼顾全局的原则 D、适应变化、机动灵活的原则3、战略经营的控制 A、战略控制的步骤 1)确定控制标准2)检查实施、衡量成效、寻找偏差3)分析原因、采取措施、纠正偏差4)继续实施，完成战略目标B、选择控制方式 1）避免控制2）直接控制第五章 决 策一、决策的概述含义：为了完成预定目标或解决某一问题，拟定多种备选方案，然后对方案进行评价并从中学出最合理方案的一种活动。决策时企业经营管
21、理工作的核心。决策工作具有普遍特征。1、决策的原则A、满意原则是针对“最优化“原则提出来的。而满意决策，就是指能够满足合理目标要求的决策。包括：1）决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使他们能够得到切实的改善，实力得到增强。 2）决策方案不是越多越好，越复杂越好，而是要能达到能够满足分析对比和现实决策目标的要求，能够抓住外部环境提供的机会，并较好的利用内部资源。 3）决策方案选择不是避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡。B、层级原则决策在企业内分级进行 1）组织需要的决策一般是广泛的，是高层管理者难以全都胜任的，必须按其难度和重要程度分级决策 2）组织管理的重要原
22、则是职权对等、分权管理。 3）组织都建立有领导制度和层级管理机构。C、集体决策和个人决策相结合的原则 1）决策既要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，能够抓住机会，当机立断。 2）决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，一件最易统一；二决策要得到顺利实施，就需要较多的人的参与。D、整体效用原则正确处理组织内部各个单元之间的关系，充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。2、决策的类型A、按决策的重要程度分 战略决策：关系到企业全局重大问题的决策。 管理决策：为了实施战略决策而制订的具体战术。 业务决策：企业日常中活动中有关业务的决策。B、按决策的条件分 确
23、定型决策：在对决策问题所处的条件全知的情况下所做的决策。 风险型决策：对决策问题所处的条件指导较多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题所处的条件知之甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断进行决策。C、按决策的重复程度分程序性决策：某类决策问题经常出现，可凭一套现成的标准管理或经验进行的决策。非程序性决策：某种决策问题不经常发生，没有现成的标准、经验可供借鉴的决策。D、按决策的目标和方法分 定量决策：决策目标有明确的数量标准，并可用数学模型进行的决策。 定性决策：决策目标难以定量化，主要依赖决策者的经验进行判断的决策。E、按决策目标的多少分 单目标决策：决策的目标或标准只
24、有一个的决策。 多目标决策：决策的目标或标准有两个或两个以上。3、决策的程序 （科学方法） 追踪决策 反馈修正 反馈修正 反馈修正 反馈修正 不行 发生问题4、决策的方法A、集体决策放啊1）头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人际和在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。2）名义小组技术在集体决策中，防止意见分歧，小组成员互不通气，也不在一起讨论协商，小组只是名义上的。3）德尔菲技术选择合适的专家，把要解决的关键问题告诉他们，请他们单独发表自己的意见并对实施新技术突破所需的时间做出估计。B、确定活动方向的决策方法1）经营单位组合分析法 目的是为了给企业领导层做出哪些业务领域应该建立、
25、那些应该保留、哪些应该收缩、哪些应该放弃等决策的依据。 a、问题领域 b、明星领域 c、现金牛领域 d、瘦狗领域 高 市场增长率 低 高 相对竞争地位 低2）政策指导矩阵市场的前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力；相对竞争力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究的开发等因素的影响、分为强、中、弱三类。C、选择活动方案的决策方法（重点看书） 1）确定型决策 a、费用分析法 b、量本利分析法 c、线性规划 2）风险型决策 a、期望值法b、决策树法 3）不确定型决策第六章 组织的基础一、组织的概述组织：是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了
26、共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。1、组织的本质特征 A、共同目标 B、相关结构 C、内部规范2、组织工作的任务 A、明确完场目标所需的活动并加以分类B、对未实现目标必要的活动进行分组C、把各个组分派给有必要全力的管理着来领导D、对组织结构中的横向方面以及纵向方面制订关于协调的规定E、根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革步骤：A、确定组织的目标B、制订支助性的目标、政策和计划C、明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类D、根据现有的人力和物力、以及环境来决定使用人力和物理的最佳方法，把上述活动分成各个组E、给各个组的领导人授予要完成活
27、动所必需的权利F、通过职权关系和信息流程，横向的、纵向的把各个组织联系在一起3、组织设计的原则A、目标至上原则：组织结构是实现组织目标的手段B、管理幅度原则：管理者能有效领导的直接下属的数量限度C、统一指挥原则：管理工作中实行统一领导，建立严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象D、责权利对等原则E、因事设职与因人设职相结合原则二、管理幅度和管理层次1、一个组织由高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越倾向于高耸型，管理层较少的组织则相对来说是扁平型。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织的规模越大，作业人数数量越多，所需的管理层次就越多。高耸型优点：管理幅度小
28、，可以让管理者对下属进行详尽的指导；缺点：1、层次多，影响了信息的传递速度2、同时使信息在传递过程中失真3、主管的相对地位较小，影响积极性的发挥4、过多层次使计划控制工作复杂扁平型优点：1、信息传递快 2、信息传递过程中饿失真可能性较小 3、管理幅度较大使主管不能对下属管理过多，有利于下属的主动性和首创精神的发挥缺点：过大的管理幅度给工作带来局限性2、影响管理幅度的主要因素 A、工作能力 B、工作的内容和性质C、计划的详尽程度D、非管理性事物的多少E、信息手段的配备情况F、环境工作三、直线与参谋1、直线、参谋及相互关系 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，指挥和命令的关系 参
29、谋关系：伴随直线关系二产生的关系，它的设置是为了方便直线主管的工作，服务和协助的关系区分而这标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实践中的作用。直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门（生产、销售产品与劳务的部门）参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有下工作而设置的部门（采购、人事、会计）2、直线与参谋的矛盾 保持了命令的统一性，但参谋作用不可能充分发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则3、正确发挥参谋作用 1）明确职权关系 2）授予必要的职能权利 3）向参谋人员提供必要的信息四、集权、分权与授权1、权力的性质和特征 “权力”被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指在某一管理
30、岗位上的人对组织或所管辖的单位与人的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 制度权：管理系统赋予某一职务的权利职权，其实质是一种决策权。 专长权：管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响能力。 个人影响权：个人品质、社会背景等因素而赢得别人尊重和服从的权利。2、集权和分权的相对性 集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权3、决定集权与分权程度的因素 A、环境的变动性B、组织的规模C、决策的重要性和一致性D、管理者的素质E、现代控制手段的使用情况F、组织的历史和领导者个性的影响4、分权与授权 分权是现在组织中的必然趋势，反映了组织与管理的基本原理 实现权力分散的途径：1、实行制度分权在组织设计中进行权力分配 2、管理者在工作中授权但人一定管理职务的领导，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、自主处理新增业务的权力
