1、岗位职责第四章组织职能（岗位职责）第四章组织职能第四章组织职能壹、单项选择题：1. 当代管理机构变革的壹大趋势是（）A.管理层次复杂化B.组织结构扁平化C.管理幅度日益减少D.锥型结构更受欢迎2. 斯隆模型指的是（）A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制3. 于企业中，财务主管和财会人员之间的职权关系是（）A.直线职权关系B.参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系D.均不是4. 于组织规模壹定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）A.越大B.越小C.不变D.不壹定5. 管理人员涉及组织的层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。这些工作称为（）A.职能分
2、析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式设计6. 把战略上壹致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于壹个部门属（）A.职能部门化B.用户部门化C.产品部门化D.地区部门化7. 上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是()A.授权B.劳动分工C.管理幅度D.分散8. 实行集中控制和分散运营的组织形式是（）A.直线制B.矩阵制C.事业部制D.职能制9. 某公司设有：壹名总经理，壹名主管生产的副总经理，壹名主管营销的副总经理和壹名主管财务的总经理。则该公司的组织结构是按（）A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门10. 解决直线和参谋间矛盾的
3、主要方法有（）A.取消参谋岗位B.双方共同组成团队C.强制参谋服务D.增强直线的权力11. 组织中管理部门从上到下的各级职权越明确，则于重大的决策和组织沟通上越有效，此原则是（）A.等级原则B.责权对等原则C.统壹命令原则D.责任不能委任原则12. 于下述那种情况下管理幅度能够适当加大（）A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散13. 下列哪项因素不利于企业实现组织的分权（）A、组织规模很大B、活动具有壹定的分散性C、高层对低层的决策控制程度低D、企业内部政策具有统壹性14. 职能制的优点是（）A、权力集中B、命令统壹C、解决主管负责人对专
4、业指挥的困难D、决策迅速15. 从内部提升的优点是（）A. 有较广泛的人才来源，有可能招聘到第壹流的管理人才B. 能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖C. 有利于被聘者迅速的开展工作D. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系16. 对于规模小、任务较为单壹且人员较少的组织，壹般适宜于采用（）A、职能制的组织结构B、直线制的组织结构C、事业部制的组织结构D、矩阵式的组织结构17. 过分的集权有很多弊端，除了（）A、降低决策质量B、不利于决策的统壹C、使组织的适应能力减弱D、降低组织成员的工作热情18. 于下列各种组织结构形式中，哪壹种更容易存于双重领导问题（）A、直线制B、直线职能制C、矩阵制D
5、、事业部制19. 人们常用“外来的和尚好念经”形容新进入企业的外聘人员工作容易顺利展开。这主要是因为（）A、外聘人员对组织原有情况不了解B、组织中的人员对外来人员历史不了解C、外聘人员壹开始更会吃苦耐劳D、外聘人员具有更高的业务素质20. 壹般地说，管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越（）A.越小B.越大C.不确定D.越小越好21. 管理层次较多而管理幅度较小的锥形组织结构的优点是（）A.缩短上下级距离B.信息纵向流通快，管理费用低C管理严密、分工明确、上下级易于协调D被管理者有较大的自主性、积极性和满足感二、多项选择题：1、影响组织集权和分权程度的因素有（）A.决策的代价B.决策的影响面C
6、.管理哲学D.决策的数量E.组织的规模2、未来管理组织发展趋势是（）A.面临的变化小，组织结构长期稳定B.部门划分将会更细C.各部门的专业化程度将较高D.组织的层次将有所减少E.各类成员的比例将会发生较大变化3、内部提升的优点有（）A.候选人能较快胜任工作B.激励组织内部成员的进取心C.可给组织带来新的思路和方法D.可使训练投资得到回报E.避免“近亲繁殖”4、职能部门化的局限性表当下：不利于产品结构的调整、()。A.难以形成统壹的政策B.不利于高级管理人员的培养C.会出现多头领导D.部门之间活动不协调5、组织中不利于分权的因素有（）A.组织规模B.活动的分散性C.政策的统壹性D.缺乏良好训练的
7、管理人员6、过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，仍会造成（）A.降低决策的执行速度B.降低组织的适应能力C.降低成员的工作热情D.影响政策的统壹性三、判断题：1. 组织结构，必须反映其环境情况。（）2. 组织结构的设计必须按统壹的标准模式来搞。（）3. 直线参谋制使直线和参谋间建立了十分有效但有时也有冲突的相互关系（）4. 矩阵结构是现代企业的最佳组织结构。（）5. 组织图勾画出了正式组织系统的权责关系。（）6. 通过授权使高层领导能集中精力处理重大的问题和工作。（）7. 壹个组织中上下级作出的决策范围越大，分权程度就越大。（）8. 组织中层次多了，更利于上下间的沟通。（）9. 管理者的管
8、理幅度大小没有统壹的标准，它取决于若干因素。（）10. 于组织中的参谋部门且不重要，直线部门才是起关键作用的。（）11. 环境变化是制约组织结构设计的壹项重要因素。（）12. 矩阵制组织结构的特点是单壹命令系统。（）13. 管理幅度越宽，组织层次越多，组织结构呈狭长形态。（）四、名词解释：1. 组织2. 组织结构3. 授权4. 管理幅度5. 管理层次6. 直线职权7. 参谋职权8. 职权9. 部门化五、简答题：1. 影响管理宽度的因素有哪些？2. 授权应遵循哪些原则？3. 主管人员培训时应注意哪些问题？4. 组织设计需要考虑哪些原则？5. 简述扁平结构的组织的优缺点。6. 于整个组织规模给定的
9、情况下，管理层次和管理幅度之间存于着怎样的相互关系？7. 区分分权和授权的概念。8. 简述按照职能设计组织部门的优缺点。9. 简述矩阵制组织结构的优缺点。10. 简述过分集权的弊端。六、论述题：1. 提高企业面对市场的应变能力，增加企业组织弹性的常见方法有哪些？试举例说明。2. 如何克服组织变革中的阻力？3. 试述企业组织结构和战略的关系。七、案例1IBM矩阵式的组织结构1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉于美国加入IBM旧金山公司，成为壹名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差
10、不多5年时间的努力，获得提升，成为壹线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每俩年他均能够蹦壹个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到壹线经理，再提升到当下做三线经理；从壹般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉壹直于IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是壹个很特别的环境，于这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是壹个巨大的公司，很自然地要划分部门。单壹地按照区域地域、业务职
11、能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，于企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为壹体。对于这个矩阵中的某壹位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的壹员，又是IBM公司AS/400产品体系中的壹员，当然仍能够按照另外
12、的标准把他划分于其他的部门里。IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的壹点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单壹划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某壹种产品比如AS/400而言，就不会有壹个人能够非常了解这个产品于各地表现出来的特点，因为每个地区均会只见重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。如果没有这样的矩
13、阵结构，我们要想于某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说于中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存于，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品于当地的策略是什么。于中国，AS/400的客户主要于银行业、保险业，而不像美国主要是于零售业和流通业；于亚太区，AS/400的产品仍需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理
14、，才能比较清楚。从产品这条线来见，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度见，AS/400的产品部门需要各关联地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要于媒体上做壹些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，仍要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，仍需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400
15、。叶成辉说。任何事情均有它的俩面性。矩阵组织于增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存于它固有的弊端。显然，于矩阵组织当中，每个人均有不止壹个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进壹步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下仍是好的，IBM的经理们均知道壹个好的决定应该是怎样的。另外，每壹位员工均由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪壹个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人均会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，于这样的
16、组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。于特定客户见来，IBM公司只有唯壹客户出口，所有种类的产品均是壹个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，可是，对于每壹笔交易而言，往往又是由其所于区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。当下，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门均记上壹笔。当然，无论从哪壹个层
17、面来见，其总和均是壹致的。比如从大中华区周伟锟的立场来见，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是壹样的，均能够说明他的业绩。于外界见来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是壹种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这俩头的变化相对比较小，比较稳定。比如说壹名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间均不会变化，然后，可能有机会升任壹线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。可是，于IBM矩
18、阵内部的变化仍是很快的。中间层的经理人员差不多壹俩年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我于IBM公司10多年，换了10多位老板。每壹位老板均有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每壹位员工均会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着壹句话：换了谁也无所谓。【思考题】结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法2巴恩斯医院10月的某壹天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出壹项新的人事安排。从黛安娜的急切
19、声音中，院长感觉到壹定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长壹封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我于产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有俩个上司，每个人均有不同的要求，均要求优先处理。要知道，我只是壹个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但见来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是壹件平平常常的事。像这样的事情，每天均于发生。昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要壹份床位利用情况方案，供她下午于向董事会作汇报时用。我知道，这样壹份
20、方案至少要花壹个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的俩位护士不于班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们俩位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用壹下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她仍说，壹个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天均发生好几次的。壹家医院就只能这样运作吗？案例讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？第五章组织职能答案壹、单项选择题：1、B2、D3、A4、A5
21、、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C二、多项选择题：1、AE2、BCDE3、ABD4、BD5、CD6、BC三、判断题：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F四、名词解释：10. 组织是按照壹定目的和程序组成的壹种权责结构(或角色结构)。11. 组织结构是表明组织各部分排列顺序,空间位置,聚散状态,联系方式,以及各要素之间相互关系的壹种模式,它是执行管理和经济模式的体制。12. 是指上级授于下级壹定的权力,使下级于壹定的范围有其自主权和行动权,授权者对被授权者有
22、指挥监督之权,被授权者对授权者负有方案和完成任务的责任。13. 管理幅度,是指主管人员有效地监督,管理其直接下属的人数。14. 直线职权是某项职位或某部门所拥有的决策和命令的权力,即通常所说的指挥权。15. 参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等。16. 职权是经由壹定的正式程序赋予某壹职位的壹种权力。17. 部门是指组织中主管人员为完成规定任务有权管辖的壹个特殊的领域。五、简答题：11. 答：管理幅度是指壹个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素主要有以下六种：g,Z!xdWX fz,u（1）主管人员和其下属双方的素质和能力。于主管人员和其下属的
23、素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就能够大些。（2）工作本身的性质。有些工作的本身就要求领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不壹样。因此，凡是要求相互直接联系的工作越多，管理幅度就应越小。9P/K.vml05T(G5K6n（3）工作的类别。如果管理者管理的工作均是相同或相类似的话，其管理幅度就能够大壹些；否则，其管理幅度就应小壹些。（4）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也要求领导进行严格要求的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就能够大壹些。（5）组织沟通的情况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理
24、幅度就能够大壹些。w1BGe)fu%y y/4L（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身均比较稳定，则管理幅度就能够大些；反之，管理幅度就应小些。12. 授权应遵循哪些原则？答：（1） 因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。（2） /jw?F#:C明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。（3） 不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。（4） 要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。13. 衡量集权和分权的标志
25、有哪些？答：（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。&w7P6E mFwKL（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。(Rb%A6S8D Q（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。14. 组织结构设计的内容有哪些？答： x7T|m/d（1）于因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、企业的外部环境、企业的内部因素。;T
26、1io%q9Y（2）于职能分解和设计阶段，应主要进行以下工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（3）于组织结构的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、岗位的权责划分。3Ko9NS.?T7j卓越人社区-J（4）于组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备和训练设计。FyP$r.zRxx;t:X卓越人社区-J（5）于反馈和修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题且及时进行必要的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。15. 简述扁平结构的组织的优缺点。答：（1）
27、优点:有利于缩短上下级距离,密切上级关系;信息流通快;管理费用低;被管理者有较大的自由和创造性,而有满足感;有利于选择和培训下属。（2）缺点:不能严密监督下级,上下级协调差;同级之间的相互沟通联络困难。16. 区分分权和授权的概念。答：（）授权指的是如何将职权于组织中进行合理而有效的配置。由于管理者面临着管理幅度的问题，因此必须将壹定的决策权下放，引入更多的人来壹起分段管理工作。（）分权是用来描述决策权于组织中分布情况的，和集权相对。（）分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。17. 简述按照职能设计组织部门的优缺点。答：（1） 优
28、点：分工明确，可发挥职能部门优势；（2） 缺点：存于多头指挥，责任不清以及过分强调部门职能重要性而忽略组织整体要求的问题。18. 简述矩阵制组织结构的优缺点。答：矩阵制的优点是：（3） 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。（4） 具有较大的机动性。（5） 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：（1） 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。（2） 人员受双重领导，有时不易分清责任。19. 简述过分集权的弊端。答：过分集权弊端：（1）降低决策的质量和速度，影响正确性和及时性（2）降低组织的适应能力（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业
29、发展中的重大问题。（4）降低组织成员的工作热情。六、论述题：4. 试说明如何做好组织工作。答：(1)组织能否有效运行,关键取决其结构是否合理.(2)组织结构设计主要解决三个问题:纵向层次划分,横向部门划分和职权划分.(3)为了设计和维持壹个符合要求的组织结构,必须遵循关联的基本原理.5. 如何克服组织变革中的阻力？答：(1)企业的人力资源要为组织变革服务。(2)加强和员工的沟通，让员工明白变革的意义。(3)适当地运用激励手段。(4)引入变革代言人。(6)运用力场分析法。(7)培植企业的精神领袖。6. 试述企业组织结构和战略的关系。答：（）组织结构的功能于于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（）企业发展到壹定阶段，其规模、产品和市场均发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有增大数量战略。于行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式扩大地区战略。随着企业进壹步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构纵向整合战略。于行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构多种运营战略。于行业进入成熟期，企业往往选择多种运营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或运营单位结构。
