1、人力资源管理获取竞争优势的工具人力资源管理获取竞争优势的工具Human Resource Management A Tool for Competitive Advantage（美）劳伦斯S.克雷曼著机械工业出版社绪 论第一章 人力资源管理与竞争优势第二章 了解人力资源管理的法律背景和环境背景第1篇 人力资源管理的挑选前实践第三章 人力资源的规划第四章 工作分析第2篇 人力资源管理的挑选实践第五章 招聘求职者第六章 挑选求职者第3篇 人力资源管理挑选后的实践第七章 培训和开发雇员第八章 评估雇员的绩效第九章 确定薪金和津贴第一十章 实施生产率改进方案第4篇 受外部因素影响的人力资源管理实践第一
2、十一章 按照工作场所正义的法律办事第一十二章 了解工会及其对人力资源管理的影响第一十三章 满足雇员对安全和健康的需要第一十四章 海外人力资源管理的实践第一十五章 工作在人力资源管理的领域中第一章 人力资源管理与竞争优势16种提高竞争优势的人力资源管理实践1 就业安全感。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。2 招聘时的挑选。对求职者发出他们加入的是一个精英的公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。3 高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。4 诱因薪金。利润分享。5 雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。6 信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员
3、工去做要想成功就必须去做的事。7 参与和授权。鼓励员工去做那些能提高绩效的事情。8 团队和工作再设计。9 培训和技能开发。10 交叉使用和交叉培训。11 象征性的平均主义。12 工资浓缩。13 内部晋升。14 长期观点。15 对实践的测量。16 贯穿性的哲学。1理解一个公司人力资源管理实践的性质 人力资源管理挑选前的实践：人力资源规划与工作分析。 人力资源管理挑选的实践：招聘和挑选。 人力资源管理挑选后的实践：培训、绩效评估、报酬和生产力改进方案。 受外部因素影响的人力资源管理实践：包括法律和环境的问题，工件场所的正义的法律，工会的影响，安全和健康的考虑以及国际影响。2理解一线经理和人力资源专
4、业人员在人力资源管理过程中所起的作用 人力资源专业人员：建立人力资源管理程序，开发/选择人力资源管理方法，监控/评估人力资源管理实践，人力资源管理有关的事务上劝告/协助经理们。 一线经理：贯彻人力资源管理的实践，向人力资源专业人员提供投入。3理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它 当一个公司开发一个相对于它的竞争者们的高级市位置时，它获得一种竞争优势。 它通过成本领先（降低相当于产出的生产成本）和产品分化（提供一咱买主偏爱的服务或产品）而获得一种竞争优势。4解释一个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势 直接地帮助，通过提高所生产的单位数目对总生产成本的比率。 间接地帮助，通过以雇
5、员为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造一种竞争优势。5理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长期地被保持住 人力资源管理实践不能被竞争者们看见。 即使在可以看见时，人力资源管理实践的影响在被用于的组织之间有可能并不同样地有利。关键性术语津贴 benefits报酬、补助、补偿 compensation竞争优势 aompetitive advantage成本领先战略 cost leadership steategy开发、发现 development人力资源管理 human resource management人力资源规划（计划、企划） human resource plannin
6、g工作分析 job analysis工作满意（度），工作满足 job satisfaction组织公民 organizational commitment组织承诺 organizational commitment薪金、报酬、工资 pay绩效评估过程 performance appraisal process产品分化 product differentiation生产率改进方案 productivity improvement program招聘 recruitment挑选、选择、选拔 selection培训、训练 training工会 unions工作场所正义 workplace justi
7、ce第二章 了解人力资源管理的法律背景和环境背景1理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们2理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们3描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理 劳动力正变得在年龄上更大和在文化上更多样化 管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和满足年纪较长工人的需要，以及实施工作与家庭方案。4解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践 技术进步和在有待完成的工作类型上的某种转移已导致对某个新的工作技能系列的需要。 这些趋势标志某种对培训方案的需要（包括识字培训在内）5描述合并和接管的产生和人力资源管理实践的影响 兼并和接管的发生能
8、够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比率和组织冲突的次数。6理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理 减员努力经常达不到经济目标并且会削减雇员的士气。 公司应该考虑替代解雇的办法。 在实施解雇时，公司应当试图重建雇员士气并努力帮助已失去其工作的雇员们。7理解全面质量管理运动的性质以及对人力资源管理实践的影响 全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。 实行全面质量管理的公司授权给工人们追溯产品或服务出现问题的原因至它们的根源并重新设计生产过程以消灭它们。 全面质量管理需要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。关键性术语肯定性行动 affirmative action肯定性
9、行动计划 affirmative action plan异类影响 disparate impact异类对待 disparate treatment裁员、减员、减肥、瘦身 downsizing平等就业机会 equal employment opportunity弹性时间 flextime五分之四规划 fourfifths rule玻璃天花板 glass ceiling工作分担 job sharing混合动机案件 mixed-motivew cases组织重组 organizational restructuring偏向对待 preferential treatment表面上证据确凿案件 prim
10、a facie被保护类别，受保护分类 protected classification被保护群体（团体） protected groups电子上下班，电脑代步 telecommuting全面质量管理 total quality management (TQM)使用分析 utilization analysis 第三章 人力资源的规划1理解人力资源规划对一个公司的竞争优势的贡献。 通过把人力资源管理实践与组织目标联系起来。 通过帮助一个公司规划它未来的招聘、挑选、以及培训和开发实践。 通过帮助一个公司以选动性的而非反应性运作的方式避免问题。2解释为什么公司要制定战略性规划和怎样制定？ 战略规划的
11、目标是具体提出一个总体商业计划并具体说明该计划将怎样被完成。 一个战略规划应按4个阶段加以执行： 确定组织的使命。 审视组织的环境。 设定战略的目标。 具体提出一个战略计划。3解释为什么要进行人力资源规划活动以及如何进行 人力资源规划的目标在于确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。 人力资源规划由下列活动构成：（1） 需求预测，涉及对组织在某个未来时点上将需要的人员数目和类型作预测；（2） 供给预测，提供一种对规划阶段中期望被填补的未来岗位的数目的估计。 一项人力资源规划通过把为每个组织的工作组合所做的供给和需求预测结合起来而产生。4描述怎样开发人力资源管理的实践
12、以响应某个人力资源的规划 如果预测雇员的某种供给过剩，那么组织就必须减员或实施一种替代减员的办法，如冻结雇佣或提早退休。 如果预测雇员的某种供给不足，那么组织就必须招聘和雇用额外的工人或寻求一种替代办法，如加班、临时工或改进留人比率。5理解人力资源信息系统在规划及其他人力资源管理实践中所起的作用 一个HRIS是一个电脑化的信息包，它为管理机构提供穿越广泛的地理界线、接触许多使用者的记录、储存、操纵和传达信息的能力。 一个HRIS带有关于一个公司的工作和雇员的信息并且服务于下述目标 作为该公司的职业生涯行进系统。 减少纸张作业并减少行政开支。 为人力资源管理部以外的组织成员提供容易得到雇员记录的
13、接口。关键性术语商业要素 business factors公司文化 corporate culture需求预测 demand forecasting群体大脑激荡 group brainstorming人力资源信息系统 human resource information system （HRIS）人力资源规划 human resource plan使命声明 mission statement比率分析 ratio analysis回归分析 regression analysis销售力量估计 sales force estimates战略性的目标 strategic goals战略性的计划 str
14、ategic plan战略性的规划 strategic planning供给预测 supply forecasting趋势分析 trend analysis第四章 工作分析1讨论工作分析怎样为导致竞争优势的人力资源管理实践奠定基础为招聘、挑选、培训、绩效评估、报酬、生产率改进方案、雇员惩戒以及安全和健康方案奠定基础。2解释组织怎样进行一项工作分析 （1）可以被收集起来的信息 工作内容：指工人们的工作活动。 工作背景：指完成工作时的条件以及对于工人的要求。 工人的必要条件：指工人为成功地完成该项工作所需要的能力。 （2）收集信息的方法 就该项工作访谈工人们和主管们。 观察工人们完成他们的工作。
15、让工人们和/或主管们填写一份工作分析清单。3描述组织怎样记录一项工作分析的最终结果 工作描述：关于工作分析发现的简短总结。 “职能性的工作分析”：有些工作信息能具体说明任务陈述、绩效标准、培训需要、职能层次和所需要的工人能力。职能分工分析就是记录这种信息的一种系统性的方法。 “能力要求方法”：按照某种工作分析信息。一个工作分析者从一份关于任何工作都需要的所有能力的清单出发具体说明所需要的能力。能力要求方法就是一种记录工作分析信息的系统性的方法。 “岗位分析问卷”：一项工作的行为维度需要按某种工作分析信息加以具体说明。“岗位分析问卷”就是记录工作信息的一种系统性方法。 “关键事变技术”：某些具体
16、的工作行为决定着执行某种被分配任务的成败，某种工作分析信息能识别这些行为。关键事变技术就是记录这种工作分析信息的一种系统性方法。 “多方面的工作分析”：一种记录工作分析信息的系统性方法，涉及职能（职责）、任务、工作背景以及工人的必要条件（基本的和专门的能力）。关键性术语能力清单 ability inventory能力要求方法 Ability Requirements Approach关键事变技术 Critical Incident Technipue职能性工作分析 Functional Job Analysis工作分析清单 job analysis inventory工作内容 job cont
17、ent工作背景 job context工作描述 job description岗位分析问卷 Position Analysis Questionnaire任务清单 task inventory多方面工作分析 Versatile Job Analysis工人的必要条件 worker requirements所有已知能力的能力要求范畴心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信息整理和范畴灵活性。知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时
18、间、臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕-指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力。 感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力和语言清晰度。第五章 招聘求职者1理解公司的招聘实践如何才能导致竞争优势 提高成本效率 吸引高素质/多产的求职者 通过现实工作预览来提高留人比率 纠正违法问题 帮助创造一个在文化上更加多样化的工作场所2解释涉及规划招聘战略的选择（1） 辨别工作职位空缺。选择：等待辞职；人力资源规划。
19、（2） 决定如何填补空缺。选择：填补或不填补；使用核心的可应急的工人；内 部或外部招聘。（3） 辨认目标总体。选择：内部辨认所有的或一个预选好的雇员群体； 外部辨认所有的或目标确定的求职者群体（4） 通知目标总体。如果必需的话，限制求职者群的规模。（5） 同候选人见面。提供信息，留下好的印象。3讨论各种招聘方法（1） 内部招聘 主管推荐：靠雇用主管选择候选人。 工作张榜：贴出工作空缺公告，让所有合格的雇员竞标。 电脑化的职业生涯行进系统：“快车道”或高潜能的雇员被置于接受培养准备承担特定目标工作的职业生涯路径上。（2） 外部招聘 雇员推荐：公司要求它们的雇员恳求其合格的朋友和伙伴来求职。 求职
20、者毛遂自荐式招聘：公司接受对公司工作感兴趣但未受邀约的求职者申请与个人简历。 招工广告：公司在适当的媒体上传播关于职位的广告。 公共就业代理机构：私人运作的机构，收取费用。给公司提供文员、蓝领、技术人员及低层管理人员。 经理搜寻公司：这种就业代理机构被用于招聘年薪一般高于60，000美元的中高级经理。 校园招聘：公司的招聘工作人员访问各种学院与大学的校园以便要求大学文凭的职位员工。关键性术语求职者毛遂自荐式招聘 applicant-initiated recruitment校园招聘 campus recruiting职业生涯开发系统 career development systems应急人员
21、 contingency personnel核心人员 core personnel雇员举荐 employee referrals经理搜寻公司 executive search firms招工广告 help-wanted advertisements独立承包商 independent contractors工作张榜 job posting劳力出租商 labor leasors私人就业机构 private employment agencies公共就业机构 public employment agencies现实的工作预览 realistic job perviews临时就业机构 temporar
22、y employment agencies第六章 挑选求职者1描述“效度”这个术语对于雇员挑选意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它。（1） 效度涉及求职者能否如期望的那样好地实际完成工作。所依据的是在挑选过程中推断。（2） 为达到效度，经理必需： 对工作所需的资格有一个清晰的概念。 使用能可靠地、准确地测量这些资格的挑选方法。（3） 公司可用3种策略以文件证明效度 内容取向策略：说明说明遵循了开发方面的“恰当的”方法并使用了挑选工具。 标准相关策略：提供统计数据以表明挑选分数与工作绩效水平之间有某种关系。 效度概括化：论证挑选实践的效度已被其的公司建立起来了。2了解公司在挑选雇员时要
23、面对的由“平等就业机会”准则，宪法以及民事侵权行为法律所实行的法律约束（1）“平等就业机会委员会”准则： 雇员挑选程序上的“统一性原则”声称，当挑选程序对某个被保护群体有某种异类影响时，一个公司必须指明这些挑选程序的工作相关性。 “来源国别歧视准则”：描述了雇主在雇用来源于不同国家的人员时所受到的法律约束。 “性骚扰准则”声称：一个雇用决策不能以求职者对雇主在性方面的要求是接受还是拒绝为根据。 “怀孕歧视准则” 声称：那些怀孕的求职者必须和那些具有暂时行为障碍者受到同样的对待。 “年龄歧视准则” ：描述了当雇用40岁及以上年龄的员工时雇主受到法律约束。 “宗教歧视准则” 声称：雇主必须适应求职
24、者基于宗教方面的需要，除非适应是一种不该有的艰难。 “残疾歧视准则” 声称：雇主必须适应求职者与残疾有关的需要，除非适应是一种不该有的艰难。（2）宪法（只适合公众部门）：隐私，平等保护。（3）民事侵权法： 过失性的雇用：当一个雇主过失性的雇用了一个在某种程度上不适合该工作的求职者，而且由于这种不适合而作出某种给别人造成了伤害的行为。 诽谤：未被授权就发表了某种虚假的、口头或书面性的陈述，损害别人名誉的行为。3解释公司所采用的各种挑选方法（1） 申请表：由申请人填写有关求职者背景信息的表格。背景信息如受教育或工作的历史、离开以前工作的理由等。（2） 传记性材料清单：一种挑选技术，用此技术给求职者
25、对背景信息问题作出的回答客观地打分。（3） 背景调查：深度探查某个求职者的背景，通常由调查代理机构进行。（4） 证明材料核查：从求职者以前的雇主（或同事）处收集到的挑选信息。（5） 雇主面试：雇主和求职者之间的结构性谈话，旨在评价求职者的资格。（6） 雇用测验：主要用于评估心理能力、人格、工作技能。（7） 中心评价：由工作抽样测试和其他评估技术组成、主要用于挑选经理。（8） 鉴别功能失调行为：筛选方法有药物测试、测谎仪、纸笔诚实性测验。关键性术语中心评价 assessment centers背景调查 background investigations行为一致性模型 behavior consi
26、stency model传记资料清单 biodata inventories传记信息表格 biographical information blank共时性证实研究 concurrent validation study内容取向性战略 content-oriented strategy与标准有关的战略 criterion-related strategy诽谤 defamation心理能力测验 mental ability tests过失性雇用 negligent hiring纸笔诚实测验 paper-and-pencil honesty tests人格测验 personality test测谎
27、器测验 polygraph test预测性证实研究 predictive validation study合理调节，合理适应 reasonable accommodation证明材料核查 reference checks可靠性 reliability挑选，选拔 selection不应有的艰难，非法艰苦 undue hardship效度 validity效度系数 validity coefficient效度概括化战略 validity generalization strategy加权申请表 weighted application blank工作样本测试 work sample tests第七
28、章 培训和开发雇员1理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势 提高新雇员和有经验雇员的胜任程度。 降低不必要的流动的可能性。 强化成本领先，确保培训和开发方案的成本效率。2描述公司如何评价它们的培训需要 把变化告诉雇员 对新雇员进行技能培训，识别子任务 纠正性培训：绩效分析，能力清单，考察公司的问题记录3解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化 获得并保持学习者的注意力 向受训者提供实践的机会 向受训者提供反馈4描述不同的培训方法 在职培训（OJT）：一种向受训者传授如何在实际工作环境中完成本职工作的培训方法， 工作指导培训：指训练者演示一项任务的每一个步骤，讨论其关键点，然后为受训者提供
29、有针对性的实践。 讲课：训练者通过口头传达信息来讲授一个主题。 案例法：一种让受训者分析现实工作情况的培训方法。 角色扮演：受训者自发地将有关人们相互关系的某个问题表现出来。 行为模仿：向受训者演示如何完成一项任务，并且带有反馈地实践该任务，直到受训者能够胜任为止。 电脑化的指导：利用计算机，通过操练/个别辅导、游戏及模拟等指导学生。 交互式视频培训：将电视屏幕、视盘（或录象带）播放器挂到一台微机上，使受训者能通过键盘及语音指令系统与屏幕相互作用。5解释公司如何确保培训被转移到工作上 过度学习：充分学习培训教材，以至不需经常实践就能长久记住它。 课程内容与工作相匹配。 利用行动计划：这个计划由
30、受训者在课程结束时提出，指明他们已经能采取将新技能应用于工作中的步骤。 多段培训方案：将培训方案分为几个阶段，在这些阶段中交给受训者“家庭作业”，这些“家庭作业”要求他们将培训课程用回到工作中，而将这一经验在下一次培训课上讨论。 将绩效辅助物用回到工作中。例如：决策表、图表、图解。 利用工作培训后的跟踪资源：热线及指导的访问。 建立一个支持性的工作环境。6描述应该怎样进行培训评价 测量：受训者的反应；测试；绩效评估；组织绩效的记录。 评估评价：前测试；后测试；控制群体。7描述管理继承规划所涉及到的步骤 人力资源规划：识别目标管理岗位。 规定管理要求：从事目标岗位所需的资格。 评估管理潜能：使用挑选工具及职业生涯兴趣清单。 识别职业生涯途径：指明能达到目标工作的一系列特定工作。 开发替换图表：指明候选人的可获得性及其是否为走上目标岗位做好准备8描述在管理开发方案中提供的培训类型 课堂指导。 职业生涯资源中心：公司为有兴趣的管理候
