1、企业中非正式组织及其管理基于中国文化情境的视角企业中非正式组织及其管理 基于中国文化情境的视角摘要：员工情感和归属方面的需要，使企业中存在着数量总舵、类型各异的非正式组织。在中国，由于集体主义、家族本位等传统文化的影响，企业中非正式组织更显示出一些独有的特征。非正式组织性质和特征决定了其对正式组织的影响是复杂的，在许多情况下甚至是消极的。能否对非正式组织实施有效地管理，考验着管理者的领导能力和智慧。关键词：正式组织 非正式组织 中国文化背景The management of informal organization in enterprisesfrom the perspective of
2、Chinas cultural situationAbstract: Employees emotional and belonging needs lead to the existence of a large number of various types of informal organization among enterprises. In China, with the influence of collectivism, familycenteredness, enterprises also show some unique characteristics of the i
3、nformal organization would be complex and multidimensional. Whether the informal organization can be effectively managed or not, tests the leadership capability and management wisdom of the enterprise management.Key words: formal organization, informal organization一、国内外关于非正式组织的研究综述1.国外有关非正式组织的研究非正式组
4、织是群体组织的一种特定形式，在研究非正式组织的成因之前，必须先了解有关群体形成理论。群体形成存在三种理论:第一，霍曼斯(1950)的经典理论。该理论建立在活动、交往和感情之上。这三个要素之间互相直接联系。共同进行的活动越多，交往的次数就会越多，相互间的感情会越强烈；交往越多，共同活动和感情也越多；相互间的感情越强烈，共同的活动和交往也会越多。第二，纽科姆(1961)的平衡理论。这个理论认为，人们之间互相吸引是基于他们对与双方共同相关的目标具有相似的态度。个体间因为具有共同的态度和价值观而相互交往形成群体，一旦这种关系形成，参与者将努力在吸引和共同态度之间保持对称的平衡。第三，另一个描述群体形成
5、的理论来自社会心理学的交换理论(哈罗德.凯利与约翰.提堡，1959)。群体的交换理论基于交往的回报-成本比较。为了使吸引和亲和性能够产生，必须存在一个最低水平的正收益(回报大于成本)。群体形成三种理论并没有细分正式群体与非正式群体，但是，为后续研究奠定了一定的理论基础。以梅奥为首的西方行为管理科学，对非正式组织的研究采用的是实证研究方法。有关非正式组织成因的主要研究结论可概括为如下几种观点:梅奥认为，非正式组织是因满足员工的社会需要和维护员工的共同利益而产生和存在的。按照梅奥的观点，正式组织在满足社会需求时遵循的是效率逻辑；而非正式组织在满足社会需求时遵循的是情感逻辑(宋思根，2004)。L.
6、R.塞尔斯认为，非正式组织是源于利益和友谊而组合形成的(孙耀君，管立维，1995)。费雷德.鲁森斯认为，非正式组织是出于政治、友谊或共同兴趣的原因而形成的。出于政治原因，非正式组织的形成可能是为了获得分享报酬或占有资源的权力。友谊群体可能在工作中形成，并延伸到工作场所之外的领域，对于运动等方面的共同兴趣也可以使成员形成非正式组织(鲁森斯，2003)。用西方的这些理论解释我国企业内非正式组织的成因是有局限性的，因为西方的研究是以西方文化及西方的人际关系为基本平台，而中国文化及人际关系与西方有着本质的不同。在研究中国企业内非正式组织的成因时，必须结合中国文化背景，不能完全照搬西方的理论。2.国内有
7、关非正式组织的研究我国管理学界在这方面的研究比较零散，缺乏系统性，主要的研究内容包括:一是正式组织自身的局限性与非正式组织的形成(李爱国，彭长征，2002)。该研究认为，非正式组织产生的原因来源于正式组织的不完全性，即正式组织在权力安排、信息传递、社会交往、成就感和安全感等方面的不完全性。二是组织成员的多层次需要与非正式组织的形成(朱丽莎，2001)。该研究基于马斯洛需要层次论，认为组织成员的多层次需要是非正式组织形成的内在原因。在正式组织中，人们心理需要、情感需要往往难以得到满足，因而组织成员要加入非正式组织以获得心理和情感需要的满足。三是非正式组织自身的特点与非正式组织的形成(黄朋权，樊卫
8、风，2003)。该研究认为，非正式组织成员间具有较强的相似性，工作性质相近，社会地位相当，对一些问题的认识基本一致、观点基本相同，或者性格相近，业余爱好相同，这些个性及社会环境的相似，使得成员间相互吸引，相互理解，从而自发形成非正式组织。二、非正式组织的形成及一般特性1.非正式组织的形成根据美国管理学家梅奥的管理实验，企业员工都是“社会的人”，有着归属、被关爱等复杂的精神和心理需求，因此，他们来到职场所寻求的就不仅仅是收入的来源，还有精神和心理需求的满足。员工的这些需求，必然导致企业中非正式组织的广泛存在。非正式组织存在的基础是组织成员之间共同的兴趣爱好、共同的生活习惯方式、共同的价值观或相互
9、合作、共谋发展的需要。在正式组织活动过程中，组织成员经过相互交往而产生彼此间的认同感，这些关系促进他们之间的进一步了解和相互接受，从而自发形成一种非正式的组织形式。在这种组织中成员间的关系是与正式组织有联系的但又独立的私人关系，成员在相互交往、接触过程中遵循着自有的一套规范方式。由此可见，非正式组织是自然形成的，是组织成员间自发的人际结合。并一般以相同的利益、兴趣、经历或社会性因素（如同学关系、同乡关系、亲戚关系等）为联结纽带而形成。2.非正式组织的一般特性 “非正式组织”是相对于正式组织而言的。按照巴纳德在经理人员的职能一书中的定义，正式组织是指“有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体
10、系”，其特征是：首先，是管理者根据组织目标和管理任务的需要有意识地构建的；其次，是有明确的组织分工和组织化的协调机制的；最后是按组织制度的规范按程序运行的。与正式组织不同，巴纳德认为，非正式组织则是人们无意识、无目的但却持续或反复地进行接触和相互作用而产生的，“是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体”。由于巴纳德主要侧重于正式组织管理的研究，对非正式组织的论述着墨并不多。根据笔者的观察和研究，认为与正式组织相比较，非正式组织主要有以下几个方面的重要特征：（1）自发性。非正式组织并不是管理者有意识去建构的，尽管管理者可能也是某个非正式组织的一个成员。大多数非正式组织形成于某一人群情感上的共同
11、需要，这些共同需要可能源自于某一人群的生理、心理、经济、社会和文化以及个人经历等等相同的背景，如相近的年龄、共同的爱好、相同的出生地和受教育的经历等等。这些相同的背景和经历，会使群体的成员有更多的共同语言、更强的相互交流和相互合作的意愿。久而久之，群体成员的交往就会自发地形成一个带有组织性的非正式团体，逐渐形成接近一致甚至共同的态度、情感和行为习惯。（2）盲目性。由于非正式组织主要产生于满足组织成员情感的需要，因此并没有明确的目的性。非正式组织有各种类型，人们结成非正式组织，或者是出于某些共同的爱好，或者是为了交流生活中的信息，或者是纯粹为了有一个发泄情绪的场所。所有这些集中到一点，就是为了在
12、集体中找到友谊和归属，满足其作为“社会的人”的情感需要。由于这种情感需要复杂而多变，每个人需要的性质与程度又不尽相同，相互之间不存在心理契约，因此非正式组织并不稳固，更缺少一个长期明确的共同目标。（3）非程序性。情感是非理性、非逻辑的，建立在情感需要基础上的非正式组织也必然是非逻辑的。这种非逻辑的特征具体表现为非正式组织一般并没有一个明晰的权力和组织架构，没有一套程序化的运作方式。一个人有可能凭借其年长，在某些方面有资历或在人格方面有良好的口碑，就自然成为非正组织的领袖或骨干。非正式组织成员可能会有一致性的行动，但这种行动并非像正式组织那样来源于岗位的任务分工和授权，而是来源于对非正式组织领袖
13、人格魅力的认可和同伴间关系的压力。三、中国文化背景下的非正式组织的特点非正式组织以上这些特征，都是一般性的，即任何企业的非正式组织所共有的。由于社会、历史和文化的具体情境不同，在不同国家，企业中的非正式组织除去一般性特征之外，还会有其他一些特殊性的表现，这是企业管理者更应该予以特别注意的。在中国，由于以集体主义、家族本位、人道亲亲为特征的文化的悠久影响，企业中非正式组织更显示出了一些独有而鲜明的特征：1.企业外社会关系的深度嵌入。企业是一个经济组织，同时也是一个社会组织，企业外的各种社会关系不免深深嵌入到企业的组织中。但中国的特殊性在于：由于历史、社会和文化方面的特殊性，嵌入到企业中的社会关系
14、具有很强烈家族血缘性色彩。这反映到企业内群体的特征上，就是一些非正式组织是基于其部分成员的家族血缘关系而形成的。一些群体成员之间即使没有血缘关系，也存在着模拟血缘关系，以亲缘、地缘或学缘关系结成非正式组织。家族血缘性的深度嵌入，使中国企业中的非正式组织具有某种等级性特征，亲缘和地缘中的父辈，学缘中的师长，自然成为非正式组织的核心和领袖。至于那些只是为了满足共同爱好，甚至纯粹为了满足饮酒、打牌等生活嗜好而形成的非正式组织，其成员往往也都以兄弟相称，同样具有模拟血缘关系的特征。中国企业中非正式组织的这一特征，在更大程度上满足了部分组织成员的情感需要，但也使正式组织和非正式组织的关系处于一种更为微妙
15、和敏感的状态，给企业管理带来更为严峻的挑战。2.具有自身的特殊利益。西方学者所揭示的企业中的非正式组织，多是基于满足组织成员情感的需要而形成的，很少有直接的功利性目的。企业中非正式组织的存在及其与正式组织的关系性质，可能会对企业的效率产生影响，但其与企业并没有直接的利益冲突。但在中国，企业中的一些非正式组织往往带有谋取其自身特殊利益的特征。一些非正式组织在初期可能并没有谋取自身特殊利益的企图，但久而久之，就会表现出明显的利益诉求，进而形成利益群体。更为严重的是，这些带有利益性目的的非正式组织，往往会在正式组织中寻找代理人或代言人，借以表达其利益诉求，而一些正式组织的管理者，也有可能就是这些非正
16、式组织的重要成员。3.在企业中跨部门广泛弥漫。企业管理的一项重要职能是实现部门之间的配合与协调，在中国的集体主义和“人道亲亲也，亲亲故尊祖”（礼记大传）的文化传统下，这种部门之间的协调极容易导致跨部门的非正式组织的存在。换言之，在中国企业中，非正式组织具有跨部门弥漫的特征，形成了“影子部门”或“第三部门”。由于成员包括了诸多正式职能部门的成员，这些“影子部门”就有条件获得和传布来源于不同部门的更为广泛的企业信息。同时，由于一些信息对于企业来说是尚未公开的，信息都是在私下交流和传布的，并且在交流和传布过程中被不断添加内容，就不免会在企业内引起各种猜测和反响，形成左右人们情绪的舆论力量，从而最终影
17、响到企业的决策。4.与正式组织交织甚至重合。在中国，企业的非正式组织与正式组织往往交织在一起，极端的情况下两者甚至完全重合。所谓重合，就是正式组织的成员同时结成了一个非正式组织，或正式组织是基于非正式组织的某种特殊关系而构建起来的。在后一种类型的非正式组织，最具典型性的就是家族企业。中国的家族企业，正式组织大多是基于成员间的血缘关系而建立的，这是非正式组织中的一种特殊类型，不在本文论述之列。需要我们注意的是前一种类型的非正式组织，在这类非正式组织中，成员之间并不具有血缘关系，但却具有鲜明的血缘关系的特征，并与正式组织存在着某种程度的重合，部门的成员，明里是同志同事，暗里则是结拜兄弟。四、企业中
18、非正式组织的影响力分析组织管理实践证明，否认非正式组织的存在、忽视非正式组织的影响将会给组织的运行带来严重的障碍。非正式组织是和正式组织同时存在、同时运行的，非正式组织的活动对组织目标的实现、组织任务的完成有利也有弊。一个组织的成员属于正式组织，必须遵守组织的规章制度，听从组织的调度安排，完成组织赋予的任务，但他同时也属于某个非正式组织。当非正式组织与正式组织的活动规则相冲突时，成员便会感到左右为难，在特定的“社会心理性”因素作用下会产生不当的行动，导致消极的后果；而当两者规则相一致时，则有可能促进整个组织目标的完成，提高组织活动的效率。非正式组织的影响主要有两个方面：1.积极影响（1）满足成
19、员的需要。非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足。组织成员有各种需要，有些需要通过工作本身是可以得到满足的，但还有一些则是很难从正式组织中获得的。正式组织是按照明确的规章制度运行的，组织成员在其中形成的主要是各种职责、层级关系。在这种“管理与被管理”的角色塑造下，他们的心理需要、感情需要难以得到满足。而在非正式组织中，员工之间的这种非工作关系、自发关系使他们在这方面的空白得以弥补。需要的满足对员工的工作积极性影响很大，从而对组织目标的实现、组织的工作效率产生重要的影响。（2）增强组织的凝聚力。非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要，成员间的关系由其特定的
20、行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。“群体领袖”所具有的影响力往往是其成员认可的，这与那些由规章制度形成的、带强制力的权力性影响力是不一样的，相对来说前者更具说服力。组织管理者如果能够合理的处理非正式组织的这种影响力，将对增强组织凝聚力以及组织的成长发展产生极大的益处。（3）有益于组织成员的沟通。非正式组织成员之间交往十分频繁，信息传递十分快捷。组织内部良好的人群关系，其建立与维持，或改变员工态度等，都有赖于组织信息的传递。组织通过正式途径与非正式途径来进行信息的传递。正式途径的传递是主要途径，但方式过于单调，具有强制色彩，易导致形式主义的弊病，不易被成员认可，甚至产生相
21、反的效果。相对于正式途径的信息传递方式，非正式传递方式表现出来的自然性特点使得信息的传递更为快捷、内容更丰富，易于引起员工的共鸣而使传递获得更好的效果。（4）有助于组织目标的实现。非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作。非正式组织本质上可以作为对正式组织的积极支持，正如以上所分析的，它在实现组织目标的过程中有着不可或缺的作用。2.消极影响由于非正式组织成员的联结方式、运作规范及其目标与正式组织不尽一致，在对组织产生积极作用的同时，如果处理不当也会产生消极的影响。其消极面主要表现为以下几点：（1）这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以
22、之对其成员施加压力，使其本身表现出一致向外的行动倾向。从消极的一面来说，若此倾向与组织目标相冲突，则会侵害整个组织功能的运行，从而导致严重的后果。（2）这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，非正式组织将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，直至将之排斥出本组织。这种要求成员一致性的压力往往会束缚成员的个人发展，有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智得不到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样会影响整个组织工作效率的提高。（3）非正式组织中的成员在本组织中获得 “归属感”、“安全感”满足的同时，一旦整个组织的结构功能发生变革
23、或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。（4）此类非正式组织易于形成一种 “集体思维”的模式。成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度，呈现出一种 “心理相容”的趋势，并尽力对之做出一致的解释。当这种趋势与组织行为准则、规章制度相悖时，将会有碍于组织的发展。（5）非正式组织成员间交往十分频繁，信息传递十分快捷，但易于导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。五、非正式组织的管理从以上的分析可以看到，非正式组织对组织成员的行为、组织目标的实现以及组织的建设发展都有很大的影响，而且这种影响
24、是自然存在的，不能忽视它。非正式组织的存在必然影响正式组织，如果这种影响是积极向上的，则可以促使成员团结合作，增强内聚力，从而有助于组织的发展。反之，则可能破坏整个组织内部的稳定，从而阻碍了组织目标的实现甚至使组织面临解体。非正式组织的管理并不是一个新议题。在管理学发展史上，无论是梅奥还是巴纳德，都提到了对非正式组织管理的重要性，也都分析了非正式组织的特征并给出了管理的对策和建议，如培养管理者的人际关系技能，学会了解人们的非逻辑行为和情感，维持正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间的平衡。但这些分析和建议都以西方的文化情境为背景的，并且比较粗略。相较之下，中国企业的管理者更应从中国文化的
25、特殊情境出发，在吸收上述对策和建议的同时，针对中国企业中非正式组织的一些独有特征来进行管理。1.容忍并正视非正式组织的存在管理者应正视并容忍非正式组织的存在，并且要特别注意中国企业中的非正式组织的文化特性。企业既是一个经济组织，同时也是一个社会组织，这就决定了无论是企业还是其他类型的组织，非正式组织的存在都是管理者不能回避的事实。所有正式组织中都存在着非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织则是提供活力所必需的。能否有效地对非正式组织实施管理，关系到企业组织机体的健康和企业运行的效率。尤其是中国的企业，深深渗透着血缘和人情，组织结构中交织着各种利益关系，使非正式组织呈现
26、出非常复杂状的形态，更考验着管理者的领导能力和技巧。如果说，在西方国家，非正式组织管理的核心问题是调整组织成员的情绪和心境，那么，在中国则主要是调整组织成员间的人际关系和物质利益。2. 区别对待各类非正式组织。非正式组织可以划分为多种类型。不同类型的非正式组织所产生的影响是不同的，组织管理过程中必须针对不同的类型采取相应的措施。一个总的原则是：不能人为的压制甚至打击非正式组织，而应加强管理、区别对待。对于有积极作用的非正式组织，管理者可以采取一些合理的措施来鼓励这些有利于增强组织凝聚力、组织发展的团体的存在，应注意引导其活动，使之与正式组织的目标相结合，以使整体组织目标和个人目标之间呈现相辅相
27、成的关系，在完成组织目标的同时使个人目标也得到合理满足。对于那些有消极影响的非正式组织则应采取有效的措施，因势利导以避免矛盾冲突。例如：那类由于利益性因素形成的非正式组织，其成员的活动一旦 “出轨”，将破坏组织的稳定，使组织陷于混乱无序的内耗中。对此，管理者应找出症结所在，对其成员进行说服教育，将这种内耗纷争转化为一种正常的竞争机制，使之利于组织的发展。3. 重视非正式组织中群体领袖的作用。非正式组织中的群体领袖一般都具有较强的权威性和感召力，这种影响力的形成是源于其个性气质、品格才能因素以及情感力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上
28、更易于服从。管理者应该重视非正式组织领袖的作用，在工作过程中注意与他们多接触、多沟通，注意从他们那里获得更多的组织成员的信息，并注意从这一途径将组织的信息传递给组织成员，有效的利用他们的影响力，使之成为正式组织与成员交流沟通的“中转站”。4.有效利用非正式组织的积极影响管理者须认识到非正式组织作用的复杂性，对之加以有效利用，使之为实现正式组织的目标服务。非正式组织作用的复杂性，根源于非正式组织与正式组织目标间的复杂关系。大体说来，当非正式组织的目标与正式组织一致或基本一致时，其作用就会是积极的、正向的；当两者的目标不一致时，其作用就会是消极的甚至是相反的。对非正式组织实施管理，就是要抑制其消极
29、作用，发挥其积极作用；管理的方式之一，就是管理者积极参加到非正式组织中去，并尽可能成为非正式组织成员的情感中心，将非正式组织成员的情感和利益诉求引导到为正式组织目标服务的方向上。需要注意是，管理者参加并利用非正式组织，绝不意味着可以用非正式组织替代正式组织。管理者必须记住：依赖于正式组织，是其管理行为合法性的基础，在任何一种情况下，管理者都不能借助非正式组织去执行正式组织的职能。5.用完善的制度和文化去限制非正式组织的消极影响管理者应重视管理制度和企业文化建设，以完善的制度限制非正式组织的消极作用，用丰富健康的企业文化满足员工的精神需求。非正式组织的一些消极作用，如干扰企业目标、谋取自身的特殊
30、利益、改变正式组织的性质等等，之所以有市场，主要原因是正式组织本身制度不健全，功能有欠缺。残缺的制度会迫使管理者在正式组织之外去寻找管理资源，而管理者为谋求权力和私利更会向非正式组织的消极行为妥协，甚至借用非正式组织的力量弱化正式组织的功能，改变正式组织的性质。因此，完善的管理制度，科学严肃的企业决策程序，对企业管理者权力的约束，以及管理者自身道德水平的提高，是限制非正式组织的消极作用的最根本的方式。另外，唯一能够替代非正式组织满足员工精神需求功能的，就是企业文化。一种健康积极、能为员工提供正确的价值观引导的企业文化，可以实现最大限度的精神凝聚，减少人们对非正式组织的过度依赖。参考文献：1 斯
31、蒂芬.P.罗宾斯：管理学；中国人民大学出版社，第9版2周三多：管理学原理与方法（第五版）；复旦大学出版社，2009年版3赵德志；非正式组织：特征、作用与管理基于中国文化情境的视角；辽宁大学学报，2012年7月，第40卷第4期4郑焕强；非正式组织分析；齐齐哈尔大学学报，2001年1月5郑育家；非正式组织及其管理方略；江西社会科学，2002年第8期6徐碧林、宋爱玲；非正式组织成因的实证研究；现代财经，2005年第4期7徐碧林、刘昕；非正式组织识别实证研究基于中国文化背景的探索分析；财经研究； 2004年11月8黄晓晔；论企业文化购建中的非正式组织；现代管理科学，2004年第7期9刘蓉；正式组织与非正式组织的文化协调；商业研究，2006年5月
