1、管理学原理如何实现有效沟通管理学原理如何实现有效沟通 很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。很多教如何沟通的*，也是在教如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。下面小编整理了实现有效沟通的方法，供你阅读参考。实现有效沟通的方法：确定我们在共同解决问题沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从“问问题”开始，而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决
2、问题?比如员工绩效下降，没有斗志。对立思维的领导会说：“你最近各种没有效率，怎么搞的?你要打起精神来好好做!”这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。而“共同解决问题”的领导会这样说：“你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。你觉得我们应该怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?”这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战?实现
3、有效沟通的方法：多面共存思考多面共存思考(Janusian thinking)是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的独裁型领导，只有这样的领导才能带领公司走出困境!这个领导就是没有用“多面共存思考”在他看来，“独裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做独裁领导，要不就
4、做民主领导，而过去的证据来看，偏向独裁的领导更加成功，所以我要独裁。然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想，在这些人的脑海中，矛盾是可以共存的“独裁”和“民主”也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣，并且做出判断。所以，真正伟大的领袖会这样倡议：“民主型领导其实有弊端比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息*单一。那么要不我们今天开会讨论一下，如何改进，让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识，又能吸收民主
5、型领导带来的多样化观点?”在这个人的眼中，民主和独裁是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是把两者对立，解决方案就更加容易出来。最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票否决权，并且在XX及XX问题上有决定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，所有人都可以随时提出建议等等。多面共存思考，就是同时考虑多有的矛盾，不是“只选其一”，而是“假设矛盾可以共存”，然后寻找最优的共存方法。当你提出“我们公司需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点”，大部分人会这样说：“这根本不现实啊!现在互联网发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路!”而拥有多面共存思考的人会说：“那就让我们讨论一下，在我
6、们公司，如何让战略性和灵活性共存?我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。”如果这样，会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样共同解决一个问题，而不是相互对立了。这一点需要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违背，但是一旦做到，就会有可喜的收获。罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质，他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在，进行“多面共存思考”，才得出了伟大的洞见。所以，在沟通的时候，你需要用多面共存思考，假设矛盾可以共存，然后想办法找出最优方案。实现有效沟通的方法：预测并影响别人的行动任何策略的核心要素都是：预测别人的行动，并且提前干预别人的行为以达
7、到有利结果。比如，当下中国象棋的时候，你需要在移动棋子之前，预测别人的行动。你并不是盲目移动一个“炮”，而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动，如果发现这导致炮被别人吃掉，那你就不应该这样走。但是在实际的沟通中，我们经常忘记了这一点，盲目沟通。比如我有一个【李叫兽研究会】，里面召集了一些文案的学员，让他们用真实公司的案例训练文案，并且让案例公司给每个学员积极反馈。有一次跟某公司合作的时候，学员完成了所有作业，但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业，就让我们把所有作业发过去反馈。然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人，说了一句“请查收，并于3天内回复”。这个时候我知道了这件事，就问助理：
8、“你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子?”助理说：“我一想，肯定是敷衍了事，随便写了几个字。”“那这个结果是你想要的吗?”“自然不是。”是的，只要稍微仔细一想，就会发现：如果只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话，这个结果肯定是自己不想要的。既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果?就像下棋的时候，既然你出“炮”之前，就已经知道结果是自己不想要的(炮被吃掉)，那为什么还要走呢?所以，既然已经知道，单纯说“请查收”，最终的结果是自己不想要的，就必须在发邮件之前，改变自己的假设行为，以
9、干预最终的结果。如何做呢?首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。然后针对每条原因提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：(1)明确回复要达到的要求比如说“需要给每个学员的作业提供改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。”(2)让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的;比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清晰地感受到“原来回复不是我理解的那样简单做评价啊!”(3)提高别人认真回复的动机。比如说“在我们合作之前，您答应过XXX”(承诺一致动机);比如“您的回复将被所有学员看到，他们会非常感激，并
10、且用于改进自己的工作”(利他动机);比如“每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你提供价值，而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复”(互惠动机)(4)减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说“学员们非常渴望得到改进建议，而不是简单的好评，所以您不用担心得罪人，可以直接给出中肯评价。”(5)打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有仔细看邮件。想好了这些方案之后，你还需要再像下棋一样在内心测试一次对方看了这封邮件，会做什么反应?这种反应是我想要的吗?如果不是，就再返回来修改邮件。直到最后预测发现：对方跟我这次沟通完毕后，最终做
11、出的行为是我真正想要的。很多人认为沟通很简单，因此直接把别人假设成计算机，然后期待把信息写给他，他就会自动按照我说的去做。但是实际上这是不可能的，人不是计算机，人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四，你需要提前预计到这一点，并且在沟通结束之前加以改变。因为，沟通并不是“简单把信息告诉别人”，而是预测别人的行动，并且提前影响别人，以达到你想要的效果。所以，在你沟通结束之前，需要不停地问自己：对方听了我刚刚的一番话，最终最有可能怎么做?这种结果是我想要的吗?如果不是，我如何现在通过沟通来改变这种结果?实现有效沟通的方法：假设沟通会失败真正优秀的沟通，单纯像上文一样“预测沟通的结果”还不够，
12、还需要事先“假设沟通会失败”，然后寻找原因。怎么做呢?你需要在沟通结束后，问自己这样一个问题：假设这次沟通会失败，可能的原因是什么?”比如前段时间，有个企业联系我做培训会，问我的助理：“李叫兽培训讲什么主题啊?我需要提前了解一下”助理直接说“文案的策略性。”然后客户企业的人就说：“好的!李叫兽讲什么都行。”这次沟通就结束了。当我了解了这次沟通结果后，觉得沟通效果一般并没有双方达成共同的理解。所以跟助理一起分析：假设这次沟通失败了，你觉得可能的原因是什么?然后一起分析出了可能导致沟通失败的原因：(1)对方可能是基于我的面子，才说“李叫兽讲什么都行”，担心自己的过多要求会让我觉得麻烦，而不是真的没
13、有要求。这样可能会因不了解听众需求，而导致培训效果不好。沟通解决方案：使用*讲的第一种方法“确定我们在共同解决问题”，跟客户说：我非常想把这次培训做好，我想你也是，但是目前我不太清楚听众的情况和需求，所以我们要不一起讨论一下，看看如何更加了解听众，才能共同把培训做的更有效?那你那里还有什么有用信息，是我不知道的?(2)对方对“文案的策略性”的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊，虽然对方同意了这个题目，但是可能是基于自己的理解，而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。沟通解决方案：清晰地像对方解释这个演讲的内容“提醒一下啊，文案的策略性并不是讲XXX的，而是为了XXX，讲XXX，主
14、要针对XXX人群的。”(3)对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员，不一定真正了解对方自己公司的培训需求，可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。沟通解决方案：让对方填写一个问卷，其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。(4)对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员，那么可能可能跟高层的沟通存在问题，比如让他来联系我的人，对培训的期待和他不一样。沟通解决方案：“你们公司其他和这项任务相关的人，有谁可能和你的看法不一样吗?”“哦，对哦，我貌似记得我BOSS跟我提到过，这次不要超过2小时”然后，分析了所有可能导致沟通失败的原因，我又让助理重新确认了一下，才规避了这些潜在问题，导致培训万无一失。当你在组织一场大型活动的时候，最后阶段并不是假设活动会成功，而是假设活动会失败，然后分析可能导致失败的原因。然后你才有了“断电预案”、“观众不够预案”、“场地灯光不好预案”沟通也是一样。在沟通结束前，我们得先假设这次沟通是失败的，然后找出可能导致失败的原因。
