1、现代管理理论与方法,主讲教师：赵付民 联系电话：87556474,第四讲 核心能力,主要内容 问题提出 核心能力概念、特征 核心能力的内在结构及发展阶段 核心能力提高途径,（续）,主要参考书目：王毅 企业核心能力与技术创新战略 中国金融出版社 史东明 核心能力论 北京大学出版社 陈 伟 科学出版社 创新管理,第一节 问题提出,实践层面(1)知识经济(2)客观技术差距 生产技术水平，落后1520年 技术开发水平，基础薄弱 资源投入（资金、科研人员）开发活动（项目）产出（三类专利，0.09:3:7）发明专利，企业平均0.025(3)市场需求特征,(续),（续）,（4）经济全球化与竞争加剧 全球化改
2、变了竞争的 边界理论层面 战略管理理论第一代，Ansoff，Andrews第二代，Chandler第三代，Porter第四代，Mintzburg第五代，Prahalad，Hamel,（续）,、,（续）,企业理论 新古典、交易费用、委托代理、企业资源观,（续）,波特：五种竞争力分析及Swot分析、事业组合。三种基本战略总成本领先 产品差异化 集中化经营 明茨伯格：战略强调对现有市场的 满足、适应 供给能力过剩，满足潜在需求成为制胜的 出发点核心能力理论是对Porter经营环境分析战略的 补充，对明茨伯格 理论的重要修正实践上看：依靠自身能力积累为基础的战略管理，可以在复杂多变的环境中，获取竞争优
3、势以环境分析和环境适应为基础的战略理论，无法满足“能力论”比“环境适应论”更适合当前的环境，引导企业取胜。,（续）,、,信息,知识,知识获取处理存储应用,运气,长期竞争优势,短期竞争优势,新核心能力已有核心能力提高,已有核心能力,新的信息或知识,竞争优势,核心能力,组织学习,组织学习、核心能力与竞争优势间关系,基于核心能力的战略管理框架,、,准则与基础,市场需求,能力基础,基 因 方法,核心过程,行动,目标,企业家及高层管理团队,竞争 哲学,知识工作者员工,群众 路线,定位,途径,能力计划,产品路径,实施,持续竞争优势,监测,反馈,调整,理论基础,方法论,逻辑结构,能力运用,提高途径,第二节
4、核心能力的基本思想,一、核心能力概念普拉哈拉特与哈默：核心能力是公司特有的一组技能和技术的集合体，借助于它，企业或其经营单位具备了比其竞争对手更能满足消费者需求的技能，它在满足现有消费者的同时，发展一系列核心产品或核心技能。核心能力的意义：GTE公司与NEC公司。NEC：70年代，计算机与通讯汇合技术 选择了超大规模集成电路作为竞争优势的核心，将R&D努力集中于半导体技术，将通信产品与计算机相结合。成功的关键在于半导体方面的核心能力。快速、低成本建立在半导体方面的核心竞争力，大量的战略联盟如计算机主机方面，与Honeywell和Bull两家公司合作根本区别：NEC将企业看作核心能力的组合 GT
5、E将企业看作各种缺乏内在关联的事业组合,案例,80年代初期，GTE公司是信息技术行业中地位稳固的主要经营者，是通信业中的活跃分子，经营范围包括电话、信息转换与传输系统、数字式PABX、半导体、卫星、防卫系统等。GTE公司的娱乐产品生产西尔万尼彩电，在视频技术领域有一定的市场地位。80年公司的销售额为99.8亿美圆。相比之下，NEC公司非常小，销售额只有38亿美圆，虽在通信方面有一定的技术基础、有计算机事业，但在经营通信企业方面却没有什么经验。1988年，GTE公司销售额为164.6亿美圆，NEC公司销售额则达到218.9亿美圆。GTE变成了电话业务公司，在国防和轻工产品领域尚有一席之地，其他业
6、务都微不足道。放弃了西尔万尼彩电事业、信息转换和传输业务，关闭了半导体事业。国际地位也下降了，非美国收益占比重从20%降到15%。NEC公司以半导体行业的世界领先者和第一个将通信产品与计算机相结合的经营者的面目出现。它加强了在计算机主机方面的市场地位，业务从公共转换与传输到移动电话、传真设备、计算机等。成为世界上在通信、半导体和计算机方面的收益都处于世界前五位的 唯一一家企业。,（续）,两个开始业务组合差不多的企业，结果如此不同，原因在哪里？70年代初期，NEC制定了战略意图：获得能使它处于计算机和通讯技术相结合的最佳地势的技术，并把这种汇合当作其后一系列战略决策的指南。公司高层推断，成功的关
7、键是取得半导体方面的核心能力。于70年代中期将其意图传递给整个组织。为了与战略意图一致，NEC调集大量资源以加强其在部件和中央处理装置方面的竞争地位。为了快速、低成本地建立在半导体方面的能力，NEC进行了大量的战略联盟（联合）。计算机方面，与Honeywell 和 Bull两家公司合作。半导体领域的所有合作都是为了有效的技术进入，一线经理完全理解合作的目的将合作伙伴的技术吸收到自己企业中来。GTE则缺乏这种清晰的战略意图和战略结构，虽然公司做了一些工作辨认关键技术，但高层经理仍依旧行事，似乎是在管理着相互独立的事业，分散化使得GTE无法集中力量培养核心能力。单个事业也变得越来越依靠外部人员提供
8、关键技能，与其他企业合作成为公司求生存的一种途径。,(续),二、核心能力的特征内在结构是企业资源积累的发展过程，它导致建立起企业特有的能力。1、独特性，由技术体系、员工的知识与技能、引导这些过程的管理系统和价值与规范共同构成，是长期积累的结果，包含了显性与隐性知识，是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物。2、增值性，核心能力对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献，Honda在发动机，Intel在微处理器，AT&T在通讯方面。3、延伸性，核心能力为通往多种市场提供潜在通道，如在激光方面核心能力，可以使企业进入像VCD、CD唱机、计算机光驱此类事业。显示系统方面的核心能力，可使企业进入像计算器
9、、迷你电视机、计算机显示器这些事业。,本田公司的核心能力,核心产品以企业的核心能力为基础，将企业能力与产品联结起来。以企业能力提升为基础，技术构架和产品都会获得提升。核心产品是是核心技术构架的载体之一，例如，内燃机引擎技术是本田的核心能力，为本田广泛的产品，如汽车、摩托车、剪草机、发电机提供动力。其核心技术构架基于本田1969-1971年间设计的CVCC（复合旋涡控制燃烧）引擎，该技术方案是在同一个汽缸内设计两个相通的燃烧室。浓度低的汽油空气混合物注入主燃烧室。浓度高的油气混合物注入小燃烧室，火花塞也安置在这里。火花塞点燃混合物后，燃烧就从小燃烧室蔓延至主燃烧室，使油料燃烧更充分，更彻底，因为
10、浓度低的油气混合物氧气含量高。与传统引擎相比，既减少了各种污染，也更节省汽油。,佳能公司的核心能力,核心能力的与公司业务间关系,、,事业部3,事业部4,事业部1,事业部2,核心产品1,核心产品2,核心能力1,核心能力2,核心能力4,核心能力3,产品线,（续）,三、区分三个层次的意义全球竞争在各个层次所遵循的规则和利害关系有所不同1、核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是一种或 几种核心能力的实物体现。Intel公司的微处理器，Honda公司的发动机。是设计技能与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联系，是最终产品的关键部分或组件。主要影响因素：为各种顾客制造核心产品所获得的市场经验，
11、决定了核心能力被加强和扩展的步伐。JVC向汤姆逊、桑和台雷凡肯供给核心部件。使其在视频技术与磁带录像方面核心能力得以精化、改进，而飞利浦则错失。目标导向良好的核心产品能导致良好的规模经济与范围经济。某一特定核心产品（组件）所实现的制造份额，佳能桌面激光打印机占世界制造份额84%，但激光打印机事业品牌份额小。核心产品世界制造份额中最大化 保持企业在选定领域中获取领先地位。,（续）,2、在最终产品市场上实现的品牌份额（最终产品市场）松下公司在录像机关键部件方面，世界制造份额的45%，品牌份额仅20%。压缩机世界市场份额40%，但在空调和电冰箱上的品牌份额小。3、核心能力层次，某一特定类别的产品功能
12、的设计和开发方面建立起世界领先地位长期竞争的领先地位。（如飞利浦在光媒介方面，Intel的强大信息处理能力）总结：核心能力是提供营养和稳定基础的根系；树干和主要大树枝是核心产品；事业部各产品，随市场及环境发生变化，是树叶。,（续）,四、核心能力理论与战略事业组合理论间的比较1、战略事业组合观念下，不缺少所需的技术资源，但高级管理层缺少构建核心能力的眼光，以及将分布在多个事业中的资源一体化结合起来的管理方法核心能力：建立核心能力的竞赛中获胜，核心产品的世界制造份额中占优，在改进产品特色和性能一价格比方面快于竞争对手。核心能力与核心产品更好地为众多品牌建立保护伞，使每一个事业都具有良好的市场形象，
13、打开进入新市场的渠道。2、传统事业组合下资源分散化的影响 SBU的高级管理层将全球竞争看作在一个平面上的作战1）投资不足，事业单位都没有在核心能力上投资的动力2）资源禁锢，SBU的发展，但相关的人、技术会被作为所处事业部的独有财产，拒绝其他部门使用。而自身又不能对新机会作出快速反应，重新构造自身。高级管理层缺乏向下穿过数个组织层辩认具有核心能力的成员。佳能、NEC能将相关人员、技术从一个事业部转到另一事业部。,（续）,3）限定创新范围单个SBU只能利用手边的创新机会，如生产线的边际扩展或地理市场上的扩张，而大的混合式创新（如传真机）只有在除去SBU之间的隔离时才能被发现。按核心能力看待企业，会
14、拓宽创新的天地。战略事业组合观下忽视核心能力的代价准则：根据最终产品性能价格比来判断竞争对手实力、地位。把重要东西当成本中心而削减投资，放弃了其中的核心能力。克莱斯勒，将发动机和动力传动系统看作产品的一般部件，1985-1987年外部供给的发动机数由252000增至382000个。不可能有明智的智力联合或资源战略日本从核心能力建立思想出发，通过联合积极学习，储备有才能的人员，试用新设备、技术内部化。看错了建立核心能力的机会,（续）,70、80年代，美通用电气，GTE、DEC对待电视摩托罗拉放弃DRAM芯片256K代产品。不得不依靠来自日本伙伴的技术以重新进入1兆级产品市场。核心能力理论的 启示
15、把重视经营业务的组合，转变为重视能力的组合，把重视市场占有率变为重视机会的份额。1）资源的战略价值来自于对资源的部署，在于对战略资源的高度把握和使用能力。2）知识与学习在能力建立中起决定作用，以核心能力建立来指导学习过程。优势的来源转向：提高性价比，技术、生产及营销一体化整合，以把握新的商业机会的能力。90年代国际上对经理的评价准则：辩认、培育和开发企业核心能力和核心竞争力的能力。,第三节 核心能力内在构成与发展阶段,一、三种形态（主要阶段）,企业发展,企业整合能力,基本能力-创造价值,次核心能力-创造价值-可扩展,核心能力-创造价值-可扩展-难以模仿,生存,长期竞争优势,短期竞争优势,竞争优
16、势,（续）,二、企业核心能力的内在逻辑要素 战略能力、组织能力、技术能力,战略整合能力,组合整合能力,技术整合能力,技术网络 技术元,组织网络 组织元,环境网络 环境元,人才,过程,文化,（续）,解释：基点：企业是知识整合的 机构，各公司之间的 竞争表现为整合能力的 竞争 二要素：元素能力与构架能力 三层次：战略整合能力、组织整合能力、技术整合能力 蕴藏载体：人才、过程、文化 环境元：供应商、竞争对手 顾客 大学、研究机构 政府部门,（续）,组织网络：各职能部门、事业部、各子公司 技术网络：学科、专门技术、产品、产品子系统战略整合能力,预测能力领导能力营销能力,竞争环境整合能力,政策整合能力,
17、技术环境整合能力,环境,（续）,组织整合能力,管理意识核心人才,功能之间界面整合能力,子公司事业部间界面整合能力,研发能力制造能力营销能力,子公司能力事业部能力,内部,之间,职能,子公司事业部,（续）,技术整合能力,元素能力,构架能力,学科,单元技术,产品子系统,产品元件,学科之间关系,亚层,单元技术之间关系,产品子系统间关系,产品元件间关系,杭州锅炉厂整合能力案例,战略整合SIC1 理解政府意图，70末成立行业余热锅炉归口研究所 利用政府的协调能力，争取科研项目SIC2 与竞争对手合作，法国、德国、日本、英国 吸收对方设计制造能力SIC3 与高校、研究所建立合作SIC4 预见能力、领导能力组
18、织整合能力OIC1 制造能力：技术改造，工艺装备提升OIC2 研发能力：模仿创新，强的 开发能力OIC3 营销能力：专家推销OIC4 核心人才整合，引进150余名OIC5 功能界面整合，协调,（续）,技术整合能力 TIC1 传热机理 TIC2机械设计 TIC3工艺设计 TIC4焊接技术 TIC5 焊接设备 螺旋翅片设计与制造高效传热元件，建立准则方程式，翅片高度、厚度、间隔参数设计有了科学依据。自行开发非标设备，如翅片绕制设备、高频焊接设备 1990年升为国家标准效益：普通电站锅炉1万元/吨，2.8万 增强市场竞争力，承接订单 强扩展性，可应用于各种需要中低温传热的产品。,（续）,企业整合能力
19、与竞争优势,宝钢橄榄形,宝钢从1978年12月动工兴建，经过20年建设和生产经营，已发展成为以钢铁业为主，集冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、建筑贸易为一体的钢铁联合企业。1997年粗钢产量887万吨，人均产钢655吨/人年，实现营业收入259亿元，利润27亿元。在内部组织管理上，宝钢形成了独具特色的“集中一贯”管理体制，即纵向集中，横向一贯。纵向集中管理包括：集中决策，统一经营，主要管理权限和业务集中在公司总部；基层集中力量搞好生产作业管理；管理重心下移，实行作业长制；机关面向基层，为生产现场服务。这种纵向集中管理是与其生产工艺特点相适应的。横向一贯是指：在横向体制方面适当简化
20、专业分工，实行机构综合化，以实现物流、业务流的自始至终的 统一管理。推行单职制，不设或少设副职；实行大部制，将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门。此外主生产线上的班组自主管理、标准化作业管理、基础管理等都开展得有声有色。宝钢的集团化经营为形成横跨实业、贸易、金融三大产业体系，一元为主多元并举的跨行业大型企业集团作出了很大贡献。,（案例）,采用规范化的母子公司管理体制，强调以资产为纽带，建立集团内部规范的产权关系是其成功重要经验。与很强的组织整合能力相比，宝钢的战略整合和技术整合能力都比较弱。宝钢所处行业及在行业中地位的 特殊性，国家对宝钢的经营管理控制比较强，战略发展上的空间和自主
21、权受到一定限制。拥有自主技术方面也还比较弱，仅拥有一定的自主替代技术，一些重要关键技术还不能摆脱对国外技术的依赖。综上所述，宝钢具有生产经营型企业的特点，与这种特点相适应的 是橄榄形的整合能力结构。,乐凯哑铃形,乐凯是我国感光信息产业中规模最大、产品品种最多、开发能力最强的生产科研基地。乐凯的战略整合能力。80年代初，电影胶片热销，上海、无锡、天津等地上马了一批电影胶片厂。乐凯预见电影胶片将很快饱和，而彩卷和彩色相纸的需求将快速增长。80年代初即开始调整方向，研制彩色胶卷，85年第一代乐凯型彩卷问世，80中期我国电影业急剧滑坡，电影胶片销量从每年4亿多米下降到4000多万米，多家电影胶片厂倒闭
22、，而乐凯的战略转移到1994年获得成功，彩卷、彩色相纸两项总收入已达到3.2亿元，成为公司的 主导产品，电影胶片仅4600万元。90年代中后期，数字化技术及产品在西方兴起，提出从银盐感光材料向数码影像产品进行战略转移。为此，乐凯成立了自己的数码影像研究机构，现已开发出性能优良的喷墨打印纸，喷墨打印机也已研制成功并准备上市。乐凯的战略转移也获得了政府的极力支持，由此可以看出，乐凯具有较强的战略整合能力。乐凯的技术整合能力。感光材料工业属技术密集型产业，对原材料、制造工艺、设备和环境的要求极高，是“精细化工中的精细工业”，制造彩色胶卷要在22微米的厚度上均匀地涂抹14层,（续）,药膜，并要保证彼此
23、间不能串层，国际上能生产彩卷的只有美、日、德和中国4个国家。80年代中期，南方的福州、汕头两家企业同时从国外引进彩卷生产线，实施的是全套引进，原材料需进口，花费一亿多美元。乐凯则只引进目前国内不能生产的高精度一次多层涂布机和计算机控制系统等关键设备，工艺技术自己开发，辅助设备国内配套，设计安装本公司承担，原材料包括硝酸银、照明明胶、片基、涂塑纸基等立足国内，而该部分占制造成本的70。由于原材料主要来自国内，工艺技术自己掌握，不受国外厂家控制，并坚持创新，产品得以不断更新换代，从最初的型彩卷（86）到BR100(90)，金BR100(92)，新金BR100(97)，99年又推出超金BR100，达
24、到90年代中期国际先进水平，与国外的技术差距从14年，缩短到7年、6年、5年、4年。国内市场份额在2025之间。相对而言，乐凯的组织整合能力没有战略整合及技术整合能力那么强，只能算是基本适应企业发展的需要。乐凯的整合能力两头大、中间小，是哑铃形结构。,三 企业核心能力动态演进,四川长虹 国有长虹机器厂建于1958年，是一家机载火控雷达研制生产基地。从70年代开始生产电视机，80中期开始迅速发展。到97年底，成为总资产过百亿元，有7个事业部，下属多家合资控股公司，年产80部机载雷达、800万台彩电、300万台VCD、50万台空调器的大型企业集团。70年代以来，已完成从细矩形橄榄形倒梯形倒凸形的能
25、力演化，目前正在向正矩形演化。跃迁一：从79年代（细矩形）初至84年，长虹实施军转民，科学地选择了与自己的生产技术相近的电视机项目。80初与日本松下公司合作，引进了一条彩电生产线。黑白电视机的研制生产、彩电生产线的成功引进与生产，标志着长虹从一个军工厂转向民品厂，组织整合能力增强(橄榄形)。跃迁二：该跃迁以倪润峰1985年5月就任长虹厂厂长为起点，他顶住了来自各方的压力，上一条当时全国最大的 彩电生产线，开始了面向市场的生产经营，从占领地方市场、发展到区域市场，最终到全国市场，战略整合能力得到很大提升。其三大战略一是规模经济战略，致力于规模扩张，1992年产能突破100万台，一年一个台阶，19
26、97年达到667万台；二是纵向一体化战略，仅在绵阳本部就有20多个专业配套分厂，形成了年产8000万电子整件、200万平米印刷电路、1000万支行输出、300万支高频头系列产品的配套能力。纵向配套工业体系的 建立与 完善，不仅,（续）,降低了生产成本，而且使整机质量得到保证。三是总成本领先战略，规模采购带来讨价还价能力。长虹彩电的 国内市场占有率已达35，面对相对分散的 供应厂家，其元器件的进价可压到最低；此外长虹严格的 管理及当地低廉的劳动力成本也是一个不可忽视的 因素。这一跃迁的 完成使长虹从基本能力跃迁到次核心能力。跃迁三：从1992至1996年，长虹的组织整合能力和技术整合能力提高，能
27、力结构从倒梯形变为倒凸形。1988年经政府批准成为股份制试点企业，经过5年的 运行，1994年经体改委批准向社会公开发行股票上市。改制的 同时内部管理得到加强，年产从100万台扩展到500万台。另一方面，以产品为龙头，将技术引进、技术开发、技术改造相结合，成功地上了三大台阶：一是全面消化吸收引进技术，掌握大规模生产工艺，突破彩电生产100万台大关，获得世界产业保护组织成员资格；二是与东芝合作，联合设计掌握高档彩电开发技术和工艺技术，率先在国内推出高质量的 大屏幕彩电；三是以创名牌保质量为中心，坚持技术改造，突破年产300万台大关，创“红太阳一族”名牌。派自己的科技人员到东芝一起研制,（案例续）
28、,、,SIC,OIC,TIC,细矩形,OIC,TIC,SIC,SICOICTIC,SIC,OIC,TIC,SIC,OIC,TIC,橄榄形,倒梯形,正矩形,倒凸形,2000以后,1996,1992,1984,70初,时间,能力结构,次核心,基本能力,核心能力,预积累10年,12年,（续）,大屏幕彩电，共同开发出NC-2 和NC-3机芯，以NC-5、NC-6 和NC-7及A6的成功开发为标志，长虹的电视技术水平始终处于国内领先，已接近或达到国际先进水平，表明长虹的技术整合能力也上了一个台阶。跃迁四：96年始长虹一直致力于增强技术整合能力，以达到正矩形的能力结构。96年长虹组建了国家技术中心，其中大
29、型精密塑料模具中心项目已经启动，该中心设计、开发、制造大型塑料模具，广泛采用CAD/CAM/CAE、精密加工、特种加工等先进技术手段，推广应用多色注塑、加气注塑、热流通等先进技术。加强基础工艺技术和大生产手段的 研制开发，公司 在技术中心内开展新工艺、新材料、新技术的应用研究。在HDTV研制开发方面，决定分布实施，目前主要是将模拟彩电数字化。,海尔能力的动态演进,海尔是在1984年引进德国利渤海尔冰箱生产技术成立的电冰箱总厂基础上发展起来的。1984-1999年年销售收入实现83%的增长速度，1998年实现销售收入162亿元，利润5.36亿元。跃迁一:1984年至1991年，从细矩形变为橄榄形
30、.1984年，其前身是一个亏损147万元，资不抵债、车间有大小便现象的集体企业，一年内换了四任厂长。12月份张瑞敏到任，开始整顿劳动纪律，7年间转变观念，大胆改革。海尔以质量管理为核心的组织能力强化经过以下三个阶段。(1)1984年12月到1988年12月，企业采取泰勒的科学管理对质量进行强化管理，实现由无序到有序的过渡，1988年12月，海尔冰箱获得国有金牌.(2)1988年12月到1990年12月，质量管理实现由有序到形成体系-全方位优化管理法的发展，企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，1990年，海尔冰箱获得美国UL认证，产品多次在国际上中标.(3)1990年12月到19
31、92年4月，质量管理完成由体系到高度的发展，加强对过程的控制，形成了”日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，92年4月海尔通过了ISO9001国际质量体系认证。7年多的发展，海尔创造和积累了现代化的管理经验和理念，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍。,（续）,跃迁二:从1992年到1996年，从单一的冰箱产品扩展到白色家电(制冷/洗衣机/微波炉/热水器等)，企业能力从橄榄形扩展到倒凸形。91年11月20日，合并青岛电冰柜厂/空调器厂，经营范围扩展，并把它们经营为中国的名牌产品.从冰箱企业向制冷/家电的成功扩展，标志着海尔战略整合能力/组织整合能力的增强。95年7月，海尔收购全国第三大洗衣机厂
32、青岛红星电器股份有限公司，这次兼并没有注入资金，也没有对企业全面换人，仅派了柴永森担任总经理，并只派了3个人到红星公司进行激活的工作.兼并前的红星负债5.3亿元，亏损2.4亿元，并入海尔后第三个月扭亏为盈.到年底盈利151万元，出口洗衣机7.52万台，2年后，海尔的洗衣机成为洗衣机行业的排头兵.兼并的成功证明了海尔强大的组织整合能力.在电冰箱行业取得成功后，海尔迅速在制冷家电/洗衣机等领域名列前茅，是海尔战略整合能力的体现.海尔的高层领导派集体对家电行业的竞争特点与竞争态势了若指掌，97年又从白色家电领域扩展到黑色家电领域，98年海尔彩电迅速发展，99年进入前4强。跃迁三:从1996年开始，提
33、高技术整合能力，努力将自己的能力结构转为正矩形.1998年底，在原技术中心基础上，建立中央研究院，研究超前10年的技术，增加技术储备.该研究院的机构包括超前技术信息,（续）,信息中心/超前技术研究所/超前技术超前技术产品中试基地/国际市场环境模拟测试室四部分。该院拥有10多项国际先进产品检测和认证手段，不出国门即可取得进入国际上48个先进国家和地区的许可证.集团现已申报1841项专利(至99年6月)，98年平均每个工作日开发一个新品，162亿销售收入中，新产品贡献率达到70%，达到发达国家的水平.98年开发了12项国际领先技术:软件技术、变频技术、抗菌技术、节能技术、数字技术、生物工程技术、环保及CFC替代技术、新材料、等，已经形成变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家电、环保系列家电智能化系列家电。,海尔集团整合能力的演化,、,SIC,OIC,TIC,细矩形,OIC,TIC,SIC,SI
