1、1,长安公司推进CPS方法介绍,长安汽车股份有限公司2009年3月,2,【讲师简介】司 澜,重庆大学 管理学硕士学位 现任长安公司制造物流部副部长兼主数据管理处处长 从05年至今，牵头负责长安公司CPS推进工作熟悉业务领域：1）CPS体系推进2）精准物流管理3）生产计划管理,3,CPS推进的具体做法,第一步 系统设计第二步 逐步推进第三步 建立标准第四步 对标提升,四个步骤,4,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,5,长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件CPS体系评估手册。,同步化物流
2、,全员生产维护,工业物流,工作小组,培训,制造工程,安全,环境,工位过程控制,领导能力,QOS,行为规范,1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件,第一步 系统设计,6,2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论和讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理;2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。,2、建立CPS四层次文件体系,第一步 系统设计,7,根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计
3、划有效实施。,SQDCME方针展开主体计划,CPS要素推进主体计划,3、制定推进主体计划,第一步 系统设计,8,06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；07年，指标精简到70个；08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。,记分卡：从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。,06年118项,07年70项,08年12项,4、确定CPS管理指标体系,第一步 系统设计,9,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,10,1
4、、搭建组织机构,为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。,第二步 逐步推进,11,2、宣传与培训,充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。,充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。,第二步 逐步推进,改变已有习惯是行动的第一步！,12,第二步 逐步推进,2、宣传与培训,
5、改变已有习惯是行动的第一步！,13,3、硬件平台建设,第二步 逐步推进,14,第二步 逐步推进,4、重点环节,以生产现场为主要对象,以WG班组管理能力建设为基础,以识别与消除浪费为核心,以PDCA循环为工作原则,15,着力建设WG班组基础管理能力,以WG班组管理能力建设为基础,第二步 逐步推进,4、重点环节,16,从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96个，问题整改率达到93%。,以生产现场为主要对象的精益改善,第二步 逐步推进,
6、4、重点环节,库存是万恶之源！,17,以识别与消除浪费为核心的各种主题活动,第二步 逐步推进,4、重点环节,18,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,精益思想的本质：持续改进与提升！,19,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,20,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,21,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,（1）08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以
7、指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,22,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,（2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质量控制。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,23,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,（3）小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录，找出作业改善点。,以定时定位置管理为基础的标准化作业,24,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业
8、,（4）进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。,25,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,以定时定位置管理为基础的标准化作业,（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和走路的时间。,26,以PDCA持续改善为基本原则分领域推进,第二步 逐步推进,4、重点环节,过程质量控制,过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。,27,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,28
9、,体系标准化,作业标准化,主题活动标准化,推广定时定位置标准化作业方式持续完善标准化作业指导书及相关程序,识别与消除浪费 全员参与CPS,评估、控制手册标准化管理指标标准化达级评估标准化培训标准化,标准化,通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活动三方面的CPS标准化运行方式。,第三步 建立标准,29,系统设计,逐步推进,对标提升,建立标准,四个步骤：,30,长安把合资子公司长安铃木和长安福特马自达公司以及丰田公司作为竞争标杆，作为比、学、赶、帮、超的对象。将长安各工厂SQDCME六个方面的数据与标杆进行对比分析。,确立标杆,按照SQDCME六个方面，持续优化公司、工厂、车间、班组4级CPS管理指标体系，统一指标口径，建立完善基础数据的层层收集上报制度，提高数据的真实性、准确性和及时性。,优化指标,各单位严格按照牵头单位责任制层层落实本单位的指标数据的及时采集和月度分析工作，以对标分析为手段、以数据分析为基础，找出差距，不断改进，持续提高。形成公司、工厂、车间三级月度对标分析网络。,三级对标,对于车间、工厂、公司对标分析后找出的问题，各单位认真按照牵头单位责任制，运用PDCA循环管理工具，明确具体的时间节点，责任到具体的人，并严格检查。,整改提升,第四步 对标提升,31,文化的长安期待你魅力的长安期待你激情的长安期待你,谢 谢！,
