1、张晓彤,教育背景：英语心理学工作背景：10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问,目标管理与绩效考核,张晓彤 2007年2月,-回报率最高的投资,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,内容介绍-做正确的事/正确地做事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确的事-定战略找障碍抓重点,正确地做事-考核的流程与方法,绩效考核实务练习,绩效管理成败关键：业务部门经理,绩效结果统计分析与运用,引入绩效考核之前的几个思考,总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期
2、不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,在我们继续讲下去之前，请先确定以下两点：,关键点1：对绩效考核设置正确的期望值,关键点2：两条腿走路-考核和管理并行,引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,您在使用“缺陷管理”吗？小心啊,各工作岗位缺陷扣分分值计算表,说明：,一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）扣分数岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月
3、考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁
4、产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊1234,棕熊1234,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理：都怪人事部不配合,HR 人力
5、资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,绩效考核中的职责分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用,各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工的职责,共赢,引入绩效考核之前的思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考
6、核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,茫,盲,忙,控制“茫盲忙”,模块一 做正确的事DO THE RIGHT THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍,
7、员工为什么绩效不高？,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？做+坏-=？不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应0=？不做-无反应0=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）,为什么需要反馈？,张晓彤邮件：,推荐的书：奔跑的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：中国总经理网中人网“知识库”“工具”栏目中国管理传播
8、网 绩效案例HR管理世界 经典案例,茫,盲,忙,一个中心两个基本点,一个中心绩效考核对谁好处最大？,员工！,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正
9、确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,如何不瞎忙,慎用！360度反馈,第一个基本点,第二个基本点,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,绩效考核的流程与方法,模块二 正确地做事DO THE THINGS RIGHT,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期
10、间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法
11、,正确地做事绩效考核的类型和方法,Management By Objective:MBO目标管理，1954,出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,招聘,培训
12、,薪酬,员工关系维护,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr.David P.Norton,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro Devic
13、esAmerican Standard 美标Apple 苹果电脑Bell South 南贝尔CIGNA Corner Peripherals,Cray ResearchDupont 杜邦EDS 电子数据系统GE 通用电气HP 惠普Shell Canada 加拿大壳牌公司,1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,高度,速度,耗油量,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡将战略落实到执行,公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用
14、品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一,平衡计分卡将战略落实到执行,共有多少正方形？,共有多少正方形？,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1234,1234,1234,1234,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是
15、否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个
16、方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核
17、心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2)信息系统的
18、能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提
19、高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通,模块三 绩效
20、考核实务练习,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,练
21、习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标：对要达成的结果的一个表
22、述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗?,A Agreed 双方同意,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland,
