1、如何提高物流管理水平如何提高物流管理水平编者按： 作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送服务？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。的确，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程”，但具体应该如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章物流概述。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司管理物流和采购业务，现任英国REL顾问集团高级顾问。Logistics的定义 Logistics 后勤， 物流， 运
2、筹Logistics 的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。 多数的英汉字典均 翻成后勤。 中国人民解放军总后勤部的英文是用的Logistics。 这其中有它的一定原因。 Logistics这个 词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。 当时， 紧张的欧洲战场对飞机、 坦克、枪炮、弹药及零 部件和食品等物资的大量需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务， 即如何组织调配和发送这 些物资并且充分利用其国内相对有限的生产资源? 试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹药，而是大量的食品； 如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克零部件， 而是空军的物资， 整个战争的结局
3、或进程就不会是现在这样。有时Logistics人员会遇到这样的尴尬： 当你递给别人名片时， 对方看了看说： “ 噢， 后勤经理!” 然后跟你大谈劳保用品， 食堂或办公用品等等。 或是很懂地说： “噢， 物流经理， 搞储运的!” 顿时， 你心中的万丈豪情一下子就没了。 这种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。“后勤”的中文含义已经被传统的概念所占据； 而“物流”这一较新的概念， 在中国企业的传统组 织结构图中， 也没有相应的位置。有的人干脆将Logistics翻成更玄妙的“运筹”。 反正对方也不懂， 每次还要解释一番； 而Logistics管理中确实会经常用到运筹学的方法。 特别是
4、当Logistics在有的企 业里已上升到企业策略管理的层次， 运筹则翻的更有意义。在随后谈到的， Logistics 的发展及其在企业组织结构中的位置时， 我们也会看到Logistics正受到更多的重视。Logistics的发展阶段它的缺陷是仅对成品库存进行管理， 而成品库存平均仅占整个库存的40%。例1： X公司的生产计划由于市场需求的变化而经常变化， 以前的采购和Logistics管理人员为了应付销售和生产的压力， 同时又要满足公司财务对库存占用资金的要求， 他们让几个主要供应商在其工厂保持着大量的库存。 随着X公司对Logistics功能的整合以及Logistics管理人员对 “外部联
5、接”的重新认 识， 他们意识到， 以前对供应商的这种要求，并没有真正解决（反而有可能掩盖）X公司在销售预测， 物流系统库存管理， 生产和物料需求计划等环节的问题。 事实上供应商往往也会将其保有这些材料库存的费用， 作为其成本支出而最终体现在材料的售价上。 经过一系列对X公司内部管理机制的改革以及与供应 商的共同管理， 他们最终取消了以前的要求； 同时， 经过谈判， 原材料的价格也降低了。减小到客户的时间周期Cycle-Time-to-Market这是Logistics发展的一个新的趋势。 许多企业的高级管理人员认识到，减小到客户的时间周期是市场 竞争的一个重要手段。 Logistics涉及的将
6、不仅仅是缩短货物在途时间或整个物流系统的时间， 而更 深层次地介入如何缩短 “设计-制造-发送”的整个周期， 同时考虑在新的系统中如何给客户带来新的价值。 供应链的管理Supply Chain Management90年代后期对Logistics发展影响最深的是许多企业提出了供应链管理的概念。 而这个概念多数情况 是伴随着 “减少时间周期”的概念产生的。 对主要客户(Key Accounts)服务的深层发展， 策略性采 购(Strategic Sourcing)的应用以及信息产业革命带来的电子商务(e-Business， e-Commerce， e-Manage- ment)， 给Logist
7、ics的发展以及管理人员带来了新的挑战。以上综述的Logistics的发展历程， 并不意味着每一个企业都必须经历每一个阶段。 企业应结合自身 的发展目标， 所处的市场和行业及企业的资源(财务、人力)来定位Logistics的功能和组织结构。 Logistics的基本功能Transportation (运输) 运输方式： 公路运输， 铁路运输， 水陆运输， 空运及管道运输公路运输在中短途(1000-1200公里)显示了快捷、方便的优势。 特别是有一家承运人就能提供 “门到门”服务。 除了大型， 异性货物以及散装的货物采用板车或敞车运输外， 愈来愈多的包装货 物采用了箱式货车。 这是因为箱式火车在
8、途中的安全和干净的特性。 公路箱式货运除了能提供多种 吨位(体积)的整车(FCL/FTL， Full Container Load/ Full Truck Load)和拼箱(LCL/LTL， Less Container Load/Less Truck Load)方式， 还有铁路不能提供的保温和冷藏车。 目前， 多数长途采用的从30立方至 60立方的车型， 有向大吨位发展， 如天地物流公司(TNT)的80立方车型且每辆车都有全球卫星定位系统(GPS)。铁路运输被采用往往是出于运价的考虑。 在长途货运(1500公里以上)中， 火车的价格优势很容 易体现出来。 但除了少数的， 具有服务网络的物流公
9、司或货物代理(如中铁快运等)， 能提供“门到门”全程服务外， 目前的铁路部门是无法提供这种服务的。 而一般物流公司或货物代理的费用又要 比客户自行联络上站， 铁路和下站的费用要贵。 铁路运输能提供的运输方式为： 行邮， 1吨箱， 5/6吨 箱， 10吨箱， 20口尺和车皮运输。除非客户的仓库有铁路专线， 车皮运输必须在车站进行装箱、掏箱。 这种二次搬倒加大了运输破损的可能。 同时， 铁路集装箱运输无法提供汽运的拼箱(LCL/LTL)方式。 另外， 铁路运输在货物追踪查询、货物出险等方面的服务水平亟待改进。水陆运输(本文仅指海运集装箱业务)除了在进出口业务中会经常碰到(见后面有关章节)， 近 两
10、年国内货物运输也有使用。 但此业务仅局限在一些基本港之间， 如广州黄浦、上海吴淞等地。 海运 集装箱运输有20和40两种箱型。 水陆运输一般均提供 “门到门”的整箱和拼箱业务。空运是我们为解决对时间性要求很强的货物运输的一种手段。 值得注意的是， 空运只会在其 它运输方式不能满足时间性要求(48小时)时， 才显示出它的优势。 国内的机场， 出于对货物安全方面 的考虑， 一般都有对出港货物停放24小时的规定(鲜活， 医用急救用品除外)。 在整个航空运输过程中，机场到仓库和客户的费用以及机场的操作费用(Handling Charge)容易被忽视。 特别是国际货物运输时的清/报关费用， 三检费用，
11、机场或货代收取的仓保费及单据费等， 对于小批量或小件货物， 单位体积或单位重量的费用分摊有可能会很高。管道运输只是在特种行业(液体和气体)运输中才会见到。 这里不再赘述。铁路运输(箱式)运费一般由上站， 铁路和下站费用组成。 其中铁路部分(包括铁路运费， 车站收取的 仓保服务费)在一定时间内是不变的， 可到当地的货运车站查询。 上站和下站费用是可谈的。 仓库/客 户至车站的距离， 货运代理的成本和目标利润， 装卸的责任是几个主要因素。 有些城市的货运车站 (如1998年广州的大朗站)， 由于进出站的集装箱箱量不均衡， 而为了加快周转和吸引箱量， 采取了免 费下站送货的优惠政策。 当运费确定以后
12、， 由于多是以集装箱为单位表示的， 充分利用体积也是降低运费的一个方法。 海运集装箱运费虽然也可分解为 “上船”(客户至堆场-Container Yard， CY)， 船运和 “下 船”(堆场至客户)三段费用。 但由于船公司和货代(Forwarder)均可提供 “门到门”服务报价， 所 以运费一般如下表示：广州至苏州(Door to Door)RMB7，500/40呎 装卸货客户自理如铁路箱式运输一样， 在海运集装箱运输中， 也应充分利用承载体积。空运运费一般是以公斤计算的。从甲地至乙地的费率可从航空公司发布的费率表中查得。国内航空货运的公布费率是不以货量的大小而变化的。而国际航空货运费率是随
13、重量的增加而降低的(例见表3)。在有些航线上，不同的货品会有不同的费率。空运运费的计费重量是选取实际重量(公斤数)和体积重量的最大者。体积重量立方厘米数/6000。在空运中，应考虑机型对单件货物重量和尺寸的一些限制。特别是许多国内航线的MD82，BO737等机型在货物装卸时采用的是人力(单件重量不应超过50公斤)，且货舱门要求尺寸不应超过80厘米。在运输前，对于费率和对货物的限制应向货物代理或航空公司咨询。 运费成本的测算(以北京至上海为例)在与供应商进行运费谈判时，掌握承运人的经营成本会使谈判处于有利地位。以北京至上海的一辆 解放10米改装箱式货车为例(例1)：例1:车款及改装费用150,0
14、00 百公里油耗30升 北京至上海1418公里油耗 2.20 x (1418/100) x 30 = 936 路桥费 800 单司机一天开12小时停住费 45.00 x 3=135 平均时速40公里人工(司机1人) (1,500/30x3)x140%=210 员工其它福利为工资的40%折旧 150,000/(5x365)x3=247 折旧按5年直线折旧维修保养 3,000/30x3=300车辆保险养路费 140x10/30x3=140- 经营成本(单程) 2,768以上经营成本未考虑货物保险和装卸费用. 如果该运程的收入(或价格)为人民币4,000元, 管理费用为销售收入的10%, 营业税率(
15、加城建基金, 教育基金, 此为低税税种)为5.5%, 则收入 4,000- 经营成本 -2,768- 管理费用 4,000x10% =-400- 营业税 4,000x5.5% =-220- 利润 612 利润率为15.3%运输管理安全管理可从承运人(运输公司)的审核，运输工具的选择，货物和单据流程的确定以及货物保险等几个方面着手。有些时候，货主和承运人对运输货物都有商业保险。特别是大的跨国公司在全球或地区都有其自己的商业保险体系。因此，对于经过审核的承运人(运输公司)，避免双重保险也可减少运输费用的支出。经济或运输费用管理主要有以下几种手段：应用数学的线性规划方法，可以算出满足以上要求的运输调
16、配方案(见表5)。(上期图6)数据区：B3：G6为数据区，显示了从工厂至仓库的运费。如，D4(45)，意味着从Chicago工厂至德梅因运费为45个单位；B6：F6为各仓库的总需求量；G3：G5为各工厂的总产量。 数据迭代区(B9：F11)，意味着从各工厂至各仓库的分配运量。在计算中，该区域的数据由计算机自行迭代。其中各厂的分配量应等于其产量，各仓库的分配量应等于其总需求量。要在下列单元输入，B12B9+B10+B11，C12C9+C10+C11， F12F9+F10+F119SUM(B9：F9)，G10SUM(B10：F10)，G11SUM(B11：F11)结果区(B14)为整个系统的总运费
17、。B14SUMPRODUCT(B3：F3，B9：F9)+SUMPRODUCT(B4：F4，B10：F10)SUMPRODUCT(B5：F5，B11：F11)B9xB3C9xC3F11xF5线性规划(Solver)的设置：设立好上述区域后，可选择菜单中的 Tools中的Solver1. 目标单元(Target Cell)： B14.在我们的示例中，是希望目标单元(B14，总运费)为最小。选择Min；2. 可变单元(By changing cells)，即我们希望计算机进行迭代的区域，此处为分配量($B$9：$F$11)；3. 设置约束条件(Subjects to the constraints)
18、：当我们设置好上述所有数据和约束后，只要轻轻点击Solve键，计算机就会很快地算出最佳的配方方案。快捷和稳定在整个Logistics系统中是很重要的。从运输计划到货物入库可分解为调配，运输和装卸货时间。而这些时间的缩短对于整个Logistics系统的反应能力及仓库库存的设置(见库存控 制 的有关章节)都有影响。有些运输公司(特别是国营的)的司机有个习惯, 装完货后的第二天早晨才发车。 他们的理由是回去要做些准备工作。事实上，建立一个双方共享的运输计划(见表6)，可以 使许多准备工作提前做好。Warehousing and Storage(仓库管理和货物储存)仓库不仅管理着公司的流动资产(存货)
19、，也管理着公司许多的固定资产(货架，叉车，汽车等)。传统的观点，仓库仅被看作是一个放置存货的地方。在Logistics的发展中(内部联接)，我们也谈到库存的流动性渐渐受到重视。仓库也更多地被看成一个转换机构(动态的)(Switching facility)，而不仅仅是一个储存机构(Storage facility)。合并(Consolidation)和分拨(Break Bulk)，如图7的(a)，(b)。生产的预加工(Pre-processing)，包装加工(Co-packing)和标签处理(Labeling)，如图7的(e)。这时的仓库多少具有些生产制造的功能。由于有些企业的工厂是按照大规模
20、生产的要求设计的。因此，小批量的加工，自动化程度低的处理并不是工厂的优势，往往会大大 增加生产的费用。而一些原材料也可先在仓库进行预加工。包装加工有时用于为特定客户(如万克隆)，将数个普通零售包装的再包装(如用缠绕膜，收缩膜)。有些进口货物，根据标签的有关规定(如加贴中文标识)，可直接在仓库进行处理， 而不必运回工厂。退货(Return)，过期(Expired)货和报废(Write-off)货物的处理。服务功效：有些仓库的设立会出于服务客户的考虑，而不一定出于纯粹的成本控制。这种服务可能会作为公司在一定时期或市场的一种营销手段。高级管理人员会认为这能提高市场占有率，销量及毛利。但从营运角度看，
21、这种影响的确很难评测。分类(Assortment)和搭配(Mixing)，如图7的(c)，(d);为客户设置的服务性仓库。特别是对一些季节性产品，在距客户很近的地方设置服务性仓库，能缩短送达的时间。而一旦销售季节过去，该仓库即被取消。剩余的产品将被运回分销中心或工厂。仓库的设立和选址一个公司的Logistics系统到底要设置多少仓库？现有的Logistics系统是否需要添加仓库？这些问 题的解答需要统筹地考虑整个系统，而不能孤立地就某个地区决定。一旦决定添加仓库和其应处的大致地区或城市，下面的一些问题需要考虑：仓库的地点是否距大多数客户(或市场)较近？如业务中有火车或水陆运输，是否考虑仓库距车
22、站或港口的距离远近？仓库周围的交通如何？是否对运输车辆有局限？如果需要的话，仓库能否24小时工作？如果能，是否需要夜间扰民的问题？仓库周围是否有农田？能否防虫，防鼠？仓库的有效利用面积是否符合你的需要？当需求增加时，是否有扩展能力？是否允许额外的临时性面积租界，以应付季节性的需求？库区是否有足够的地方停放车辆？对仓库的建筑是否有特别的要求？如地板是否要经过特别处理，以防经常行驶叉车而带来损伤？对排风，换气，温湿度有何要求？仓库的水电设施如何？费用如何计算 ？放火条件，设施是否通过当地消防部门的检验？如需员工在仓库上班，其上下班，就餐及卫生如何解决？仓库的通讯条件如何？仓库(特别是楼仓)的装卸能
23、力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到临时性的工人？在签定租借合同时， 还要特别注意：对方法人的主体资格， 双方的责任及权利合同的解除程序配送中心(Distribution Center)的设立许多公司在重新整合分销渠道, 物流系统时提出了配送中心的概念(见例3)。 配送中心一般具有如下特点：位于运输枢纽对所覆盖区域客户的送货时间在三天以内更有效地利用资源（仓库和运输）货物从工厂的补足不超过三天可建立配送中心的主要城市有：北京，上海，广州，成都，武汉，沈阳/大连（如有大量的水运货物可选大连）。其它二类城市有：郑州，昆明，福州，济南/青岛，南京，西安。仓库管理仓库标准操作手册的制订对于规范仓库
24、业务运作, 提高仓库作为成本中心的效率都是一个 很好的帮助。 它涉及到以下几个方面:库区的设计也影响到仓库作业的效率。 一个通用的规则: 尽可能少的长距离搬运。 图10给出了几个库区设计的例子。固定资产的管理：仓库作为公司的一个成本中心，不仅管理着公司的流动资产(存货), 有时 还管理着公司的固定资产, 如货架、叉车、汽车等。 编制一个清晰的固定资产清单(例见表5)会为以 后的成本中心费用控制和Logistics系统的决策打下一个良好的基础。仓库费用管理:仓库是整个Logistics系统中主要的费用支出单位, 特别是大部分 可见 的费用。 仓库费用同样可分为固定费用和可变费用。对这些费用定期的
25、追踪统计以及与业务量(如月销售额、月货物流量等)的对比(例见表6)，可作为 部门业务管理及Logistics系统决策的重要依据。订单处理和配送 Order Processing and Delivery 订单处理在许多公司是由销售部门或单独成立的客户服务部来执行。它包括订单的接收，货物的确认与分配，单据(包括发票)的缮制，实物的发送及接收确认的一整套过程。多数的具有一定规模的企业，特别是“三资企业”都采用了计算机系统来完成整个过程。在这个过程中应注意：*订单的形式：客户自动补足系统而产生的订单，销售人员定期访问客户下的订单和客户随机下的订单。*确立一个货物短缺时的处理办法。如货物的分配原则，订
26、单的取消，缺货订单的补足(Back Order)。*了解自己处理整个过程的时间，与销售人员共同确定完成的时间标准，这一点对于外埠的订单处理及配送至关重要。事实上，整个处理过程的时间也就是我们前面谈到的货品补足或配送周期时间的一部分。因此，它影响Logistics系统模式的设立，如运输工具的选用、库存水准的设立等。与销售人员共同提高业务的管理合理安排配送运力销售部门的月底突击压货，曾是许多公司常见的问题。多数是为了完成销售指标。为避免月底压货，应尽可能地使公司的管理层认识到这种情况的危害性:配送部门必须准备应付月末高峰的运输能力，而在月初和淡季，能力的过剩会增加Logistics不必要的固定成本
27、开支；会使库存安排的不合理，或是生产节奏不合理；增加退换货的概率；使得零售市场和最终到达消费者的货品新鲜度较差，从而丧失产品的竞争性。分区送货为了合理安排运量，一些公司采取了分区送货的办法。即对一定区域里的客户，只在一周的特定时间对其进行送货。事实上，这种方法是我们前面谈到的配送管理中，为了使模糊判断更容易而使路线优化的一种方法。分区送货需要对历史大量订单进行分析(地区、客户的订货频率、数量)。原料采购Procurement/Purchasing谈到采购管理，一般人的理解，无非是与供应商大量的接触和价格谈判。这还不简单，逼着供应商降价呗!不降，我就不买。甚至有时当别人听说你是管理采购的，还给你
28、一个意味深长的一瞥。事实上，采购管理绝不是简单的价格谈判，而是一个动态平衡的系统管理行为。即使拿到了很低的价格，试想下面几种情况:供应的材料经常不合格供应商的交货周期很长或极为不稳定供应商无法应付采购方因市场的变革而要求的技术革新这些时候，价格再低又有什么用呢?质量、价格、服务、技术和风险采购管理一直围绕着这5个要素。只是在不同时间，不同企业或不同阶段看待这5个要素的重点不同。质量比较新的概念是质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要。对质量的过高要求，势必影响价格的上涨。因为供应商对其质量保障体系的大量投入会带来其经营成本的上涨。但在价格相对稳定的情况下，供应商间会因为其管理水平、经验
29、、投资和生产规模等差异而在质量，甚至价格上有所差异，这种差异不会有数量级的变化。原料质量数量级的确定，实际上早在生产线设计和产品开发阶段就基本确定下来。当然，采购管理人员也要及时掌握原料行业的变化和新替代材料的趋势，并及时反馈给公司的研发部门和市场部。采购管理人员要积极，适时地介入新产品的开发，并参与工厂及供应商质量体系的认证等活动。价格 更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑:* 材料的价格；* 材料在包装机上的损耗率；* 材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此
30、，价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:* 交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；* 装卸责任，如买方负责装卸；* 付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；* 保险责任，如买方负责；* 是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。服务服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如
31、前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交换(EDI)和电子商务(e-Commerce)的接入。技术经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争”的事实会继续进行下去。从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面:* 要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手(如图24)。采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小
