1、第二节机构设置不到位4第三节人员配备不到位5第四节对人力资本的投入和开发不够5第三章人力资源成本控制的方法6第一节招聘成本控制6第二节培训成本控制6第四章结论8致 谢9参考文献10引言企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应该努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，
2、人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。 人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的自身状况和知识、 技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。第一章 人力资源成本控制的现状第一节 人力资源成本的含义人力资
3、源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，这个代价就是人力资源成本，它是一个企业组织为了实现自己的组织目标，而获得、开发、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。 人力资源成本按照其管理投入的过程分析，主要包括以下五个部分：人力资源取得成本即企业在招聘、选拔人才过程中发生的成本费用，如招聘费用、选拔费用、定岗费用等；人力资源开发成本即企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用；人力资源使用成本即对人力资源的维持（如工资、福利费）、奖励、调剂所发生的支出；人力资源保险成本即保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费
4、用；人力资源的离职成本即员 工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。第二节 我国民营企业人力资源成本控制的现状我国有不少民营企业在人力资源成本控制上意识浅薄，绝大部分民营企业没有接受过管理理论方面的教育和培训。人力资源管理基础工作还十分薄弱。对人力资源的培训重视不够。许多民营企业不是把培训的投入看作是一项投资，而是把它看作一项生产成本，尽量通过压缩这个成本来增加利润。再加上企业规模较小，资金有限，结果许多民营企业在员工的培训和开发方面投入很少甚至没有什么投入。许多民营企业主对引进的人才在工作上要求过高，不管条件是否具备，只要求出成绩求回报，缺乏以诚待人的胸襟；有些民营企业主以对待下人的
5、做法对待人才；有些则疑心过重，怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权，存在着不放心、不放权、不放胆的“四不放”现象。 在有些民企中，老板拥有绝对的权威，公司大小事全凭老板个人说了算，公司缺乏应有的基本管理制度，即使有制度也是粗放的，没有认真执行。这使得家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。许多民营企业有着美好的规划前景，但是人才的流失严重，究其原因是由于“子承父业”、“家天下”等传统观念的存在。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低，中高层管理者缺乏现代企业管
6、理的基本知识，不太懂得如何按现代企业制度运行企业。在人力资源成本控制的管理方式上，缺乏一定的认识，不懂得如何适当的对企业进行成本控制，调节成本的损耗程度，使企业尽可能的节约成本支出。第二章 成本控制中存在的不足及问题第一节 过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引
7、发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。第二节 机构设置不到位除了较大规模的民营企业，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多数是将原来的“人事部”改为“人力资源部
8、”，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等。很多民企老板认为人力资源部只增加成本，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。企业对人力资源部的认识不足，这使得人力资源部所能发挥的作用没有体现出来。第三节 人员配备不到位 目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性
9、来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核和控制等问题。民营企业人力资源管理者主要有以下四种类型：1、对人力资源成本控制方面的知识知之甚少或者基本不懂型。这类人力资源管理者基本上是身兼多职，既不懂人事政策，又没有任何人事管理专业知识与经验，完全依照老板的旨意行事；2、有一定的基础知识，但实际经验很少的稚嫩型。这类管理者基本上是人力资源管理或相关专业应届毕业的学生，这些人分布在各种类型的民营企业中；3、经验与管理方式老化、观念陈旧型。这类管理者过去长期在国营企业中工作，年龄在40-55岁之间。他们有经验，会管理，但缺乏市场意识与现代企业管理知识，面对当前人力资源市场频繁的流动性与劳
10、动关系的复杂性，处理新问题的相关经验不足，适应性差，处事被动；4、有战略头脑、有知识、会管理的现代型。这类人大多具有较高的学历，通晓现代企业管理知识，市场意识很强，他们大多懂得如何成为老板的战略合作伙伴。第四节 对人力资本的投入和开发不够通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，
11、而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。第三章 人力资源成本控制的方法第一节 招聘成本控制通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本。明确人力资源的价值，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。 从会计角度讲是选用适当的招聘方式是控制招聘成本的主要手段。由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得
12、少，人招的又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传用的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，网上招聘的范围较广，获得的信息量较全面，成本费用较低，大多数企业都采取这种招聘方式。第二节 培训成本控制1.培训需求分析 在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：一是从公司组织
13、上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；二是从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；三是员工的自我分析，由员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处？只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。 通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。培训经理不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判家。他应该清楚的知道，公司有限的培训预
14、算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。2.培训成本的核算 对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。3.优化成本控制 企业选才要合理，用才要适当，避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用，工作积极性受影响，工作热情受压制，对企业来
15、说就难以留住人才，造成企业人才流失。人才的不当使用，就等于加大人力资源成本的投入，浪费企业的人力资源，还会影响企业的正常运行和发展，无形当中给企业带来很大的损失。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。目前大多数企业推行扁平式的组织结构，避免了机构的重叠性和无效性。这需要明确规定每一个部门
16、的职能，规定实现这些只能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。第四章 结论归根结底，在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益者有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算。对于 现代企业而言，
17、人力资源成本控制是一项系统工程，要求企业必须全员、全方位、全过程地进行，企业的高层领导、劳资部门、财务部门、各级下属子公司要通力配合，在进行物质成本控制的同时，进行人力资源成本的核算和控制。人力资源成本控制是比较新的认知，本文仅对人力资源成本控制进行了有限的探讨，如何进一步提高企业的人力资源成本控制必将成为企业今后关注的焦点问题本人才疏学浅人力资源成本控制的认识和理解仍显肤浅，不足之处还恳请批评指正。最后，我还要感谢会计学、企业管理学、企业文化学、人力资源管理学各界的前辈们，他们的大量著作、研究成果、宝贵经验及真知灼见，丰富了本文。范文一： 我历时将近两个月时间终于把这篇论文写完了，在这段充满
18、奋斗的历程中，带给我的学生生涯无限的激情和收获。在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师给我提供了很多方面的支持与帮助，尤其要强烈感谢我的论文指导老师XX老师，没有她对我进行了不厌其烦的指导和帮助，无私的为我进行论文的修改和改进，就没有我这篇论文的最终完成。在此，我向指导和帮助过我的老师们表示最衷心的感谢！ 同时，我也要感谢本论文所引用的各位学者的专著，如果没有这些学者的研究成果的启发和帮助，我将无法完成本篇论文的最终写作。至此，我也要感谢我的朋友和同学，他们在我写论文的过程中给予我了很多有用的素材，也在论文的排版和撰写过程
19、中提供热情的帮助！ 金无足赤，人无完人。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和同学批评和指正！ 、 、 范文二：致 谢 四年的学习生活在即将划上一个句号，而于我的人生来说却仅仅只是一个逗号，我将面对新的征程的开始。本研究及论文是在我的导师XX的亲切关怀和耐心的指导下完成的。伟人、名人固然为我所崇拜，可是我更迫切地想要把我的敬意献给给一位平凡的人，我的导师XX老师。也许我不是您最出色的学生，但您却是我所最尊敬的老师。您是如此的治学严谨，学识渊博，视野广阔，思想深刻，您用心为我营造一种良好的学术氛围，让我的论文更加的严谨。 同时，我还要感谢一下一起完成毕业论文小组的同学们，如
20、果没有你们的支持和倾心的协助，我是无法解决这些困难和疑惑，最终能够让本文顺利完成。 至此论文付梓之际，我的心情无法保持平静，从开始选择课题到论文的顺利答辩，有无数可敬的师长、朋友给了我很多的帮助，在这里请您接受我诚挚的谢意! 最后，再次对那些在论文完成过程中，关心、帮助我的同学和朋友们表示致谢对于 中 国 企业而言，人力资源成本控制是一项系统工程，要求企业必须全员、全方位、全过程地进行，企业的高层领导、劳资部门、财务部门、各级下属子公司要通力配合，在进行物质成本控制的同时，进行人力资源成本的核算和控制。首先 ， 人 力资源成本控制要建立人力资源成本弹性控制体系，其目的是考察人力资源成本的增长状
21、态，即从动态的角度通过对人均人力资源成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值 即弹性的控制，把人力资源成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内;其次，要建立企业人力资源成本的水平控制体系，其目的是从水平状态考察人力资源成本，即从分配水平的角度控制人力资源成本，主要是从人力资源成本的比率指标来考察，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人力资源成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。进行 人 力 资源成本控制很重要的环节是进行人力资源成本项目的确认、计量和具体核算。所谓对人力资源成本项目的确认，就是确定有关人力资源
22、投资成本的每个项目的范围，对人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的交易或事项，都加以反映:人力资源成本项目确认之后，就要选择一定计量基础和计量方法，将人力资产成本加以数量化:并将人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本进行具体核算和结转。在建 立 人 力资源成本弹性控制体系、水平控制体系，进行人力资源成本项目确认、计量和核算的基础上，根据PbCA理论加强人力资源成本预算控制，构建人力资源固定成本与变动成本的弹性控制结构，确定人力资源固定成本与变动成本分挂确定的模式，确定人力资源变动成本与企业的综合效益关系以及各子公司人力资源固定成本与该子公司的劳动生产率关系，使子公
23、司的人力资源固定成本与该公司的劳动生产率指标挂钩浮动，确定该子公司和人力资源固定成本总额:再按照人力资源变动成本与子公司经济效益指标挂钩浮动状况确定该子公司的人力资源变动成本总额，来确定各子公司人力资源成本总额。东南大学工程硕士学位论文结论总之 ， 人 力资源成本控制是一个新的课题，由于时间和能力所限，本文仅对_人力资源成本控制进行了有限的探讨，如何进一步提高企业的人力资源成本控制必将成为企业今后关注的焦点问题和进一步研究的对象。 参考文献1穆罕默德侯赛因，管理与控制成本成本管理的25个诀窍，北京大学出版社，2000年；2荆新，王化成，刘俊彦，财务管理学，中国人民大学出版社，2002年；3何承金，人力资本管理，四川大学出版社，2000年；4加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年；5林万祥，成本论，中国财政经济出版社，2001；6张小兵，战略人力资源管理及对我国企业的启示，当代经济，2004。7戴德明，林钢，赵西卜财务会计学，中国人民大学出版，2002年8高伟富，张文贤，人力资源会计教程，上海财经出版社，2003年9彼得圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1997年10志宏，人力资本定价：中国经济发展战略支点，中国人力资源开发， 2002年10期11王成荣，企业文化教程，中国人民大学出版社，2003年
