1、绩效考核领导能力绩效考核领导能力篇一：绩效考核岗位能力指标管理岗位能力指标备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员工的评分占40%。管理岗位态度指标备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员工的评分占40%。非管理业类岗位态度指标备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门员工的评分占40%。非管理业类岗位能力指标备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门员工的评分占40%。篇二：建立
2、团队及团队领导者的绩效考核体系建立团队及团队领导者的绩效考核体系追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神。一建立绩效考核体系的目的、作用及意义1目的是最大限度地发挥团队潜力，建立群体共识，快速响应市场需求，提升企业绩效。作用：1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上；3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上；4)作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；5)考核结果供部门制定工作计划和决策时参考。意义：1）建立适当有效的绩效考
3、核体系，能够为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质。2）绩效考核体系的评估结果可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。二国内外企业在绩效考核方面的研究现状及分析伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，建立科学的绩效考核体系，提高核心竞争力已成为许多企业的当务之急。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系，试图在组织成立时就建立一个一劳永逸、大而全的组织绩效考核体系是不现实的。因为，组织里的工作
4、团队有不同形式，不同的团队领导者管理风格各不相同，而每种工作团队和每种领导者的管理风格都对组织里的绩效考核提出了不同的要求。所以，在现实中我们看到更多的是失败的团队。我们应从以下几个方面寻找解决方案：1团队成员间的有效沟通;2团队的共同目标确立的共识;3团队成员的分工;4团队的凝聚力;5团队的激励（奖惩）制度;6团队领航者的作用。三团队绩效和团队领导者绩效考核体系的设计（一）现有绩效考核体系中存在的问题1现有的团队绩效考核体系出现了不少问题。比如，是应该评估团队还是评估团队中的个人？评估是关注结果和行为还是关注能力和技能？对团队和团队中的个人应该采用统一标准还是差别标准？谁应该提供有关绩效考核
5、方面的信息，是其他团队成员还是客户？2对团队领导者的管理素质和能力提出了新的挑战：怎样评价团队领导者的绩效？团队领导者的决策将如何影响整个团队的绩效？错误的指挥将给团队绩效带来怎样的危害？3在绩效考核过程中存在误区。比如，绩效管理与战略实施相脱节；绩效管理仅仅被视为一种专业技术；绩效管理的核心目的不明确；绩效管理仅仅是人力资源部门的责任；试图用一套指标对所有员工产生牵引作用；绩效管理成为奖金分配的手段，造成的结果是追求短期效益，忽视长期绩效；忽视员工的参与；侧重单个部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量；指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力；侧重对时间结果
6、的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制；注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系，等等。（二）在设计有效的团队和团队领导者的绩效考核体系时，我们特别需要注意思考：1进行绩效评估时，评估的客体是团队成员、整个团队还是团队领导者？如果仅仅对团队中的成员个体进行评估，则很容易忽视优秀团队的互动和协同效应；如果仅仅评估团队的结果或行为和能力的话，由于个体的能力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低；如果仅仅对团队领导者进行评估，则会忽视整个团队的力量和团队中各个成员的贡献。2绩效考核
7、时的数据来源是单向还是多向？目前很多人都认为360度绩效评估所提供的信息最具有效性，而且根据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核体系系统。然而，自20世纪90年代以来，360度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。是否对所有类型的团队进行绩效考核时都要遵守同样数据来源的信息？3究竟考核什么，是结果、行为还是能力？一般的绩效考核都是考核结果的。然而不论是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。仅仅评估团队领导员工和领导者的任务绩效（即关注服务的质量、数量等），而对员工的周边绩效（作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改
8、进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等）以及团队绩效和团队领导者的工作绩效（在团队领导者指挥下解决问题和处理冲突处理过程中的团队相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）关注得比较少。如果要使整个绩效考核导向战略性，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的考核。并且要注意考核的结果、行为和能力等与企业战略和发展方向一致。4考核的操作过程如何？谁参与考核以及如何具体考核？这个问题直接影响员工对绩效考核是否公平的信任度。很多时候，我们必须应该让员工参与，应争取组织高层领导的支持、争取各管理部门经理的支持和理解，把他们发展成为考核体系的参与制定者和支持维护者，让绩效
9、考核观念深入人心，并成为企业发展必不可少的一项战略措施。5绩效考核体系设计过程中的伦理道德问题。整个绩效考核体系的设计还应该注重有关伦理和道德问题，避免发生伦理道德方面的冲突事件等。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为，是否具有冒犯他人隐私行为等。（三）团队绩效考核体系设计体系设计依据的原则绩效评价体系的建立首先要考虑：不同的企业有不同的企业文化；企业在不同的发展阶段需要不同的体系。一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。企业要根据员工在企业中承担的责任不同或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。绩效目标的建立流程）绩效目标的建立，必须以
10、企业目标和战略为导向，因为绩效考核作为企业价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动企业成长的引擎。）标的确定方法可以是主观经验法，主次指标排队分类法，专家调查加权法，德菲尔加权法等。）建立战略导向的KPi体系，确定关键绩效指标的方法可以是标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。）指标筛选的原则：i.有效性（该指标能够客观、最为集中地反映要素的要求）；ii.量化性（尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平）；iii.易测量性（考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单）。依照下图流程进行自上而下的绩效管理和绩效目标设计:1)团队领导者绩效
11、指标的制定流程：企业中高层领导者的绩效目标就是其领导的团队的目标。企业战略目标和经营重点企业KPi（一级KPi体系）企业领导人绩效指标部门KPi（二级KPi，来源于部门职责和对一级KPi的分解）部门负责人的绩效指标2)团队成员绩效指标的确定企业战略目标和经营重点企业一级KPi部门二级KPi个人KPi个人行为指标职业化行为要求（行为标准和任职资格）3)岗位KPi的确定:具体到一个岗位的KPi主要是由部门目标分解得出的,分解过程要同岗位应负责任、工作模块结合在一起部门目标岗位工作模块各种具体指标注：在本文中，企业内部的各个职能部门等于不同的团队，各个职能部门经理等于不同的团队领导者。）指标确定之后
12、，要明确各指标的权重。权重突出了重点目标，体现出价值概念，它将直接影响评价结果，是企业绩效评价的指挥棒，最终左右和影响企业文化建设。绩效评价制度的建立）绩效考评原则i.对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同;ii.程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行;iii.制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶;iV.考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感;V.提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释;Vi.大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工
13、作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。）绩效考评对象i.本文设计的考核体系将对两大块进行考核，首先是团队(即部门)考核，团队考核将主要考核团队的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。其次是个人部分，主要考核团队领导者(企业高层管理者和中层管理者)。ii.其他技术开发人员、财务人员、一般营销人员、生产人员等考核，本文不做设计。iii.所有的考核将分为月度考核和年度考核，贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。）考核周期：分为定期考核（每周、旬、月度
14、、季度、半年、年度）和不定期考核。可根据企业的特点、考核对象以及考核目的来确定，按照多方面因素综合考虑：i.中层管理人员实行季度考核结合年终考核；ii.高层管理人员实行年终考核。建立团队绩效考核体系的阶段性工作第一阶段：绩效计划和绩效目标的建立阶段。本阶段是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是制定绩效计划的前提。本阶段的任务是：确定团队和团队成员的绩效目标，约定团队和团队成员成功的标准。制定绩效目标的流程：1)明确公司总体战略和目标；2)根据公司个体战略和目标，制定团队年度工作计划及团队主要KPi指标；3)分解总体目标，制定团队阶段性目标和阶段性工作计划；4)根据年度工作计划
15、和阶段性工作计划，结合岗位职责分析、岗位工作说明书，制定团队领导者和团队成员的个人绩效目标、KPi指标（主要指标及权重考虑）、评价标准和个人发展计划。5)签定绩效契约。这种契约涵盖的范围比一般商业契约要广，以结果为导向，不是一种“秋后算帐式”的、单纯关注结果的契约，它对团队达成结果的过程进行了控制。这种契约是一种伙伴之间的协议，一般包括以下几个要素：?彼此预期的结果，包括目标与达到目标的时限。?达到目标的原则、方针和行为的限度。?可供团队使用的人力、物力、技术或组织资源。?针对考评结果定奖赏。第二阶段：绩效辅导阶段。本阶段是绩效管理中耗时最长、最关键的中间环节，是体现领导者和员工共同完成绩效目
16、标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段的主要工作有：持续有效的绩效沟通、数据的收集和记录，企业领导对团队领导者进行必要的绩效辅导，团队领导者对团队成员进行绩效辅导，确保个人目标与团队目标保持一致，团队目标与企业目标保持一致。这个阶段也是企业领导为团队领导者和团队成员提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质的重要沟通过程。在本阶段，持续有效的沟通对领导者意义重大。领导者通过沟通帮助下属提升能力；了解下属的工作情况，掌握下属工作进展信息，针对性地提供资源和辅导；能客观公正地评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与之相关的激励机制的
17、满意度；同时及时调整目标，制定新的目标。对员工的意义在于：有助于发现上一阶段工作的不足，确定下一阶段的改进点；以有效沟通为基础的绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让员工采纳是工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让员工对自己的绩效得到及时、客观和准确的反馈，是下一步绩效改进的工作起点。第三阶段：绩效评估阶段。没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的工具。评估时注意：依据计划阶段确定的目标和标准，依据辅导阶段数据的收集和记录，结合员工具体工作特征、工作性质、企业文化、管理思想等，避免走入评估中的误区。为了使绩效评价达到公平和公正，必须尽可
18、能地对这些绩效指标进行量化，而明确并量化绩效考核指标是一项极具挑战性的工作。首先，应明确团队的责任和义务。依据企业组织结构中赋予各团队的权利和职责，明确团队的职能以及团队内各岗位的分析、说明，从而为团队绩效提供定量和定性的衡量标准。其次，不能单纯以财务指标来衡量团队绩效，可以使用以下四类指标：?效益型指标，判断团队在多大程度上作了正确的事，如销售收入。?效率性指标，指团队为获得其效益型指标所付出的成本，如利润率。篇三：关于领导绩效考评个看法关于领导绩效问题的看法可以说任何一个组织都需要一个好的领导，好的领导是以其领导活动的效能为标志的。无论在理论上还是在实践上，人们对领导绩效的认识都有很大的差
19、异。现在有很多研究指向领导绩效的评价，但是其重点主要集中在结果和目标上，对过程的关注不是很多，而过程恰恰是领导活动不可或缺的重要内容，也应该是领导绩效评价的重要组成部分。当今世界，经济全球化、一体化的趋势越来越明显，社会变革和科技进步越来越深刻，许多社会活动、科技与经济活动挑战着人类社会的传统文明和道德底线。无论是企业组织、行政组织还是社会公益组织中的人们，在享受着社会进步的同时，也流露出深深的忧虑和紧张。如何使组织保持正确的发展方向，如何保证组织的持续发展，如何在组织发展的同时支撑而不是破坏社会的长远整体目标，甚至于如何处理组织与社会、社会与自然的关系，等等，都是人们担心的问题，与以往任何时
20、候相比，无论组织还是社会，都需要更有效的领导者，他们对不断变化着的全球环境的错综性了如执掌；与被领导者情感融通，具备激励他们为非凡事业奋斗所必须的素质和能力。因此，领导绩效评价就显得十分重要。领导活动是非常复杂的社会活动，而领导绩效考核同样也非常复杂，到目前还没有明确的关于领导绩效考核的成熟方法和理论。传统的、通常的对于领导绩效的考核主要集中在目标绩效考核上，大多数人常常把组织绩效和领导绩效联系在一起。如果不能为自己的组织带来持久而眼亮的绩效，就不算是个好的领导者。人们也习惯性的把组织绩效看作是领导的个人绩效，例如一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来体现，而其过程则很少有人过问；领
21、导特质也常被看作是影响领导绩效的重要方面，特质理论认为有一组能用来识别有效领导的素质和特征，许多学者坚持把领导者的个人品质特征作为考量领导效能的因素，我们也常会用一些品质特征来描述一些成功的领导者，例如一提到张瑞敏大家都会想到海的特质包容，自信，谦逊。领导者作风对领导者绩效的影响也是许多学者研究的重点，很多学者认为作风对于领导成效具有至关重要的作用，联系现实，我们不难发现，不少的单位有很好的“硬件”，如有充足的财力，精良的设备，现代化的工具等，但由于领导的作风存有问题，而使这些设备空置、损耗，甚至浪费、流失，发挥不出应有的效益。也许还会因为领导的官僚作风、形式主义，人为地在操纵、运用这些资产的
22、主体之间增加了内耗、冲突，从而带来更大的损失和浪费。非智力因素是新出现的关于领导绩效研究的提法，非智力因素是指人的智力和专业知识以外的素质，如人的情绪控制力、意志品质、性格特征人际交往、人际关系能力和社会适应能力等，这些因素对领导绩效的影响往往超过智力因素，成为影响领导绩效的重要因素和指标。虽然对领导绩效考核方法很多，各具特点，也都有独到之处，但这些方法也存在着一些不足：其一对领导过程的考核不足。现行的绩效考核方法大多对领导过程的考核重视不足，这也是领导绩效考核存在的最突出的问题，领导过程在领导活动中起着至关重要的作用，仅凭绩效结果来评价领导绩效是明显不够的，如成本、利润、GdP增长率，以及升
23、学率、就业率和比赛结果等，而且还会造成许多严重的问题，如有些领导者虽然取得了不错的业绩，却忽视了组织内部的人际关系，致使组织内部不和谐，从而影响组织的发展。其二多为定性考核，定量不足。现在对领导绩效考核的方法和理论多为定性分析，定量考核不足，大多关于领导绩效考核的方法只是存在于理论上，定量分析不多，对于领导绩效的量化分析很少，没有比较完善的领导绩效考核的指标体系，也就更谈不上对领导绩效准确量化和考核。其三偏松趋势明显。领导绩效考核与其他绩效考核不同，是对领导的考核，大多数下属对自己的领导心存忌惮，在考核绩效时总是对领导领导大加赞扬，而上级和同级对领导进行评价时，对实际情况大多不了解，也总是给出
24、很高的评价，这就造成了对领导评价偏松的趋势。再者考核内容笼统，缺乏明确的量化标准，不能全面反映干部的真实情况现在对领导绩效考核的指标模糊不够明确，且没有量化的指标，致使考核无从下手，许多考核都流于形式，不能真正反映出领导的绩效。还有些领导为了多做出政绩，大搞政绩工程，不仅没有达到考核绩效的目的，还造成了极大浪费，得不偿失。目前我们国家正处于这样的领导活动实践阶段。在改革开放初期，我们就是用单一的绩效目标来衡量领导绩效。现在，在科学发展观指导下建设和谐社会是我们的核心目标，在这个过程中，领导活动的核心作用和关键性是勿庸置疑的，所以我们必须全面认识领导绩效考核。因此，笔者认为，评价领导绩效的一般性
25、观点应该是：领导者在领导组织实现目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性，并为组织持续发展做好了准备，这时的领导活动才是有效的，绩效也是最高的。对于领导绩效评价模型，我们深入分析上述各种关于领导的定义，可以将领导活动的内容概括为几个方面：领导是权力和结构的建立和运行；是群体互动和沟通过程；是基于职位权力和个人品行的影响力的运用；是组织氛围的营造和调节；是目标和资源配置的设计与实施；是组织内外部联系协调的桥梁纽带；是角色、行为或手段；领导者的工作在于创造使团队富有成效的条件；是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系，当他们试图真正地加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时。可以说，
26、以上任何一个方面的实现都是评价领导有效性绩效的重要方面，但显然是不全面、不科学的。应该说领导有效性受四个方面因素影响：目标绩效包括经济目标绩效；产品和服务目标绩效；顾客或公众的满意度等；内部协调性包括组织构建和运行的合理、和谐与效率；员工凝聚力和满意度；组织制度、规范和文化的有效性等；外部适应性包括与外部关系的建立；对外部环境的反应；社会责任与形象；可持续发展性组织的行业地位与核心竞争力；学习与创新能力；愿景战略；目标绩效，即业绩结果的实现是领导有效性的基础，也是最直接和显性的。对于一些小型企业组织，或者处于创业初期的组织，目标绩效是领导绩效评价的最重要方面。用目标绩效衡量领导绩效，具有客观、
27、简便的特点，并具有强烈的目标导向作用。但是功利主义可能会损害组织的长期利益。同时目标绩效也存在缺乏整体目标的分解落实，没有和员工的目标认同，缺乏过程中的检查反馈，缺乏团队目标配合等缺点。内部协调性和外部适应性是领导活动过程的两个方面，前者表征的是领导过程中组织内部的和谐和满意程度，后者是指在领导者领导下组织与其直接外部环境和间接外部环境的关系状况。对于处于成熟期的大型企业组织，尤其是行政组织和公共事业组织，关注领导过程是非常必要的。总结一些著名的大型组织的失败经验，极少有由于领导决策和战略错误导致形势急转直下的，大部分都是一个领导问题日积月累的过程，最终积重难返。现实中，人们往往以业绩结果作为
28、评价领导绩效的依据，对领导过程则很少考虑，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的业绩结果具有客观简便、目标导向的优点外，还在于以下两个方面原因，一是对领导过程的重要性认识不足，只要结果不要过程；二是领导过程非常复杂，难以评价。在笔者构建的领导有效性分析模型中，篇四：公司领导干部绩效考核管理办法公司领导干部绩效考核管理办法第一章总则第一条：为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制，切实做好公司各领导干部的能力建设，确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）的工作目标完成进度、质量，特制定本制度。第二条：公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则：“通过基于战略导向的关键业绩指标设计，将公司的战略性目标
29、、任务、分解与落实到责任部门与岗位，引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。（二）客观性原则：以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无法获得量化数据的定性指标，通过建立定性指标评价标准），做到全面、真实、客观地评估绩效成绩，尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。（三）公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜，提高考核的透明度，做到公开、公平、公正、及时。（四）开放沟通原则：考核者与被考核者及时有效沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通，以便被考核者了解、改进和提高。（五）发展性原则：考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱，而是为了促进领导干部团队的
30、建设、为了管理的提升和公司目标的实现。（六）应用性原则：考核结果沟通完成后，需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法，发现其他管理问题的，必须及时提出相关问题和处理建议。（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理，绩效考核的各环节均需得到有效执行。第三条：绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。1.绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心），形成各绩效考核指标，各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。2.绩效实施与管理考核期开始后，被考核人根据制定的绩效指
31、标开展工作。在绩效实施期间，人力资源部、目标计划科进行加强过程监控，对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。3.绩效考核考核期结束后，人力资源部组织部门绩效考核，对考核期内绩效目标的完成情况进行考核评分4.绩效反馈与改进考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议；被考核人员根据考核结果提出整改措施和实施计划，并按规定实施整改计划；人力资源部编制绩效考核总结报告提交公司领导，对发现的问题、管理漏洞提出改进建议。5.绩效考核结果运用考核结果待正式运营后需要与被考核人员的绩效工资挂钩，旨在建立领导干部连带责任制度和责任追究制度，并作为做出人事调整的重要参考数据
32、。（二）绩效管理的五个环节是一个闭循环过程，环环相扣，自我改进与完善，推动企业绩效提升；保障绩效管理的五个环节能够有序运作，避免执行不力情况出现。第三条：适用范围本绩效考核管理办法适用于公司中层以上管理人员第二章绩效管理机构第一条绩效管理机构公司绩效管理机构分为绩效考核机构和绩效实施机构。绩效考核组织机构分考核领导部门、考核执行部门、数据提供部门三级；考核领导部门由公司高层组成，考核执行部门为人力资源部；数据提供部门为考核数据评价与提供部门，各部门根据考核权限配置定期向人力资源部提交考核数据。绩效实施机构包括分管领导、部门负责人。（一）考核领导部门成员由公司总经理和综管中心主任组成，主要职责包括：
