1、上海物业五步一法服务体系方案#上海万科物业“五步一法”创新服务行动方案随着服务时代的到来，客户维权意识的提高，服务先进性成为服务企业的核心竞争力。另一方面，随着公司规模的扩张，企业的优良传统和企业核心价值观的传承在不断被稀释，我们在前进过程中必须及时调整，摒弃传统管理思维，强化客户导向，提升物业服务水平，在领悟“传承文化、超越自我”的进取理念，结合公司实际情况，积极推进“五步一法”创新服务，特制定如下方案。总旨：通过推行“五步一法”，提高员工的服务意识，并逐步令其内化为员工的自觉行为。在全年贯穿“以客户为中心”的理念和行动节奏的指引下，以“五步一法”作为每一名员工日常工作行为参照的坐标，在实践
2、行动中总结、提炼出更多优秀的工作方法。一、成立“五步一法”创新服务体系推进工作小组。组长：徐金明副组长：凌军、陶敏组员：杨光辉 许悦 王玉宝 李敏 宋冰梅 诸槟执行秘书：高睿馨责任部门：品质保证部责任部门职责：负责“五步一法”创新服务体系的总体策划、实施、推进及效果评估执行部门：公司各职能部门及各物业服务中心执行部门职责：根据公司的总体安排，具体落实本部门“五步一法”的策划、推进、实施及效果评估二、推进“五步一法”创新体系的四个阶段：第一阶段：物业服务中心更名和创新方案的发动1、更名相关事宜：为了突出万科物业的服务者形象，强化员工的服务意识，同时能更好地引导客户的消费意识，按照集团要求，将原先
3、的“物业管理部”于12月12日统一更名为“物业服务中心”。按照公司物业服务中心更名操作指引操作更名等各项事宜（见下附）。 品质保证部具体落实监督更名体系修改、联系媒体等各项事宜，稽核组CI管理员负责各种标识的制作，总经理办公室落实电话语音系统更名、名片更换等工作，由三部门组成专项小组，负责监控检查物业服务中心更名相关事宜的贯彻执行。2、“五步一法”创新体系发动阶段： 海报张贴12月12日前，集团各“五步一法”创新服务海报将到位各物业服务中心，各物业服务中心组织张贴，张贴地方为各办公区域、员工休息室等。总办负责分发到各项目，张贴通知已下发。 方案制定阶段 公司统一制定上海万科物业“五步一法”创新
4、服务行动方案，于12月13日下发至各物业服务中心，各物业服务中心严格按照行动方案，制定各项工作计划及方案，落实 “五步一法”各项工作。 各物业服务中心于12月23日前上报品质保证部06年物业服务中心施行“五步一法”工作计划，计划包含实施框架、组织形式、行动方案、创新举措、各时间节点等，计划主要是从宏观上把握全年“五步一法”创新服务方案的实施。（参考“五步一法”工作计划制定纲要）报至品质部潘轶敏处 物业服务中心各工作班组于12月31日前，在对“五步一法”认真学习的基础，制定“五步一法”工作计划和方案，并上报各自物业服务中心，物业服务中心于12月31日汇总后报品质部潘轶敏处。 宣讲及培训阶段公司宣
5、讲团组成：五步一法推进工作成员及各物业服务中心经理 品质保证部统一制作“五步一法”宣讲教材，部门结合各自实际情况进行宣讲，标准课件于12月13日下发各部门，各部门进行宣讲，确保公司全员覆盖； 12月13日，宣讲团对公司本部人员进行“五步一法”的讲解，各部门经理可根据实际情况参加，宣讲人：凌军； 12月下旬，宣讲团对各业务口，尤其是安全及客服口结合实际情况进行宣讲。宣讲人：王玉宝、高睿馨； 12月1416日，宣讲团对一线所有员工宣讲“五步一法”，确保一线员工对“五步一法”覆盖率为100，品质保证部进行抽查监督。宣讲人：各部门第一负责人 各物业服务中心于12月13日前，上报 “五步一法”宣讲计划（
6、见下附）报至品质保证部朱玉琴处。宣讲签到单备查。 各物业服务中心于12月16日前，上报 “五步一法”宣讲情况汇总（以图文简报形式）报至品质保证部朱玉琴处。第二阶段：行动阶段 “五步一法”创新体系本阶段的统一措施，完成时间定于12月下旬，12月29日前向公司反馈执行情况。 1、服务时间的调整： 调研部分 目前各物业服务中心均实行24小时接待业主，未遇到下班时间及节假日接待量很大的情况，很难从直观上判断调整的迫切性，但是从调整的理论优势上考虑，有很多方便业主的优点，为了给调整提供比较客观的依据，公司先组织调研和试点。 对客服节假日正常上班的调研，请参照下附。 对维修组节假日及工作日接待业主维修需求
7、的情况进行调研，请参照下附。 请各物业服务中心将调研结果于12月23日前报至品质保证部范晓华处。 调整部分：（黑体字为已实行的措施）（1） 维修中班制度城市花园物业服务中心已率先实施维修工中班制度。物业服务中心专门安排2名维修人员进行中班制，每天上班时间从下午12：30至晚上21：00，每周进行一次人员轮换，加强报修高峰时段的维修力量，提高工作效率。针对此试点，品质保证部将进行推广可行性评估，其他部门在此基础上进行参考。（2）24小时服务（包括夜间维修值班）继续坚持公司一贯推行的值班经理和夜间总值班制度，保证全天候、全时段接受客户诉求，及时协调处理，满足客户需要。坚持夜间维修值班制度，保证24
8、小时提供居家维修服务。（3）公司将根据调研情况，结合集团要求，于12月31日起调整相关岗位的作息时间表。各部门也可根据项目实际情况，可适当调整部分岗位的上下班时间，具体调整方案于12月23日前报总经理办公室审批。2、服务快车道： 目的：服务快车道的运行，是为了避免以往在前台业务繁忙的情况下，从后台随机来人到前台接待客户，由于后台人员客服能力参差，服务水准无法确保。 形式：当前台客服业务量繁忙，有3名业主到访，或等待五分钟以上的情况下，前台可从后台按照各物业服务中心上报的补位客服人员顺序有序的往前台调派有丰富客服经验的人员进行接待，提高工作效率，增加客户满意度。如遇到专业方面的问题可由专业对口部
9、门人员接待，接待人员必须具备一定的沟通能力，以主管为主。 请各物业服务中心于12月23日前填好服务快车道补位客服人员名单（见下附）连同方案报至品质保证部潘轶敏处。此措施自12月26日起执行。3、维修1.2.3.4： 按照集团要求，坚持贯彻落实“一免、二洁、三要、四带”的标准，提高万科物业维修水准，已经执行的保证良好效果，未执行的于12月19日起执行。一免：10分钟内完工，免收人工费（不对外承诺）；二洁：工作现场清理整洁、维修单填写整洁；（已执行）三要：一要准时（急修要10分钟到场）（原公司规定为15分钟到场），二要遵守员工行为规范，三要主动询问是否还有其它维修需求；（已执行）四带：一带工具，二
10、带地垫，三带抹布（公司现规定为深色），四带鞋套。 维修1.2.3.4培训 各物业服务中心自“五步一法”方案下发起，参照集团要求自行组织对本部门维修人员的培训， 培训内容： 强调已执行维修1.2.3.4措施，保证执行效果 准备执行维修1.2.3.4措施的具体要求 “一免”的统一说辞（见下附）， 维修人员的职业化礼仪 维修人员值班时的心态调整，强调节假日及夜间是上班而非值班 维修1.2.3.4工具配备落实全面检查维修工工具箱、地垫、鞋套、抹布等完好率 公司将对以上要求的执行情况进行多种形式的抽查4、推出物业服务助理： 目的：为了加强与小区业主的沟通与交流，倾听业主的心声，便于物业更好的为业主服务，
11、同时让业主也了解物业，理解物业，促成“双赢”。 形式：各物业服务中心根据小区情况划分几个片区，每个片区分派一名物业服务助理。，建议以8万平米或在建筑形态区域上形成自然分割的范围为一个片区。 职责：各物业服务助理必须明确所辖区域，熟悉物业管理软件，每月必须走访片区业主5户以上，走访形式可多样化，包括日常工作中的面对面接触，日常及节假日的登门拜访等，不提倡电话联系。所有投诉客户每月全数回访，并根据回访结果，协调资源，达到客户满意。每半年组织业主恳谈会，各物业服务助理与所在片区业主进行交流。 试行阶段：05年12月26日起试行，06年1月公司将组织物业服务助理推行讨论会，要求各项目具体汇报实施情况，
12、在总结交流各项目经验的基础上，品质保证部总结出有可操作性的执行性文件，2月底下发各物业服务中心参照推行物业服务助理。 各物业服务中心于12月23日前将物业服务助理实施计划（见下附）连同方案上报至品质保证部潘轶敏处。 物业服务助理措施自06年3月1日起在各物业服务中心全面施行。5、形象、简明的公告： 目的：为了体现专业化、个性化与人性化万科物业特色，公司将参考集团建议，设计常用公告样式，版面鲜明、生动，内容形象、简明。 集团已设计部分公告样式（见下附），品质部进行统一调整后请各物业服务中心参照执行。12月23日统一下发，12月26日起执行。 通告的统一尺寸为A4纸，建议大项目用黑白打印张贴，小项
13、目用彩色打印张贴，如需改动或增加，请事先上报品质保证部。第三阶段：结合本公司实际情况落实部分措施和积极创新各项目在认真学习集团“五步一法”创新服务思想的基础上，结合公司创新方案，着眼物业服务中心自身情况，逐步落实各项措施，鼓励员工积极创新，寻找创新关键点，从各个方面寻求突破。以下各措施在2006年逐步落实展开。1、“五步一法”公司全年巡讲团： 目的：组织全公司员工深入学习“五步一法”创新服务理念，重视员工服务心态的培养，更新员工的服务意识。 形式：公司将于06年1月1日起组织“五步一法”服务创新思想的巡讲团，巡讲团由“五步一法”创新服务体系推进工作小组成员组成，每季度定期从不同的方面对各个物业
14、服务中心进行巡讲。同时组织在工作中涌现出的模范榜样加入巡讲团，用大家身边的人和事鼓励大家积极工作和创新。 还将定期举行座谈会等各种形式的交流会，让员工有机会与公司领导面对面的探讨“五步一法”，分享学习心得。具体方案另报。2、客户信息收集，个性化档案的建立和有效应用： 目的：全面了解客户信息，真正做到“五步一法”中的认识客户，了解客户，帮助客户，更好的为业主服务，以期理解客户，感动客户，甚至成就客户。 工作要点：新项目在入住时即建立客户个性化档案，其余各项目继续应用。档案内容除了业户的常规基本信息外，还包括：业户生日、业户结婚及纪念日、业户子女出生日、业户的兴趣爱好、业户家中所发生的重大事件、业
15、户所反映的房屋质量问题、房屋维修整改情况或其它投诉问题、业户的特殊服务需求等，所有我们在日常管理工作中收集到的业户的特殊的信息及服务需求，同时注意业主个性化档案的完善与更新。 3、梳理管理流程：（1）用“五步一法”梳理管理流程 06年一季度，由品质保证部结合体系，对公司各项业务中没有以客户需求为导向的流程进行梳理。 各物业服务中心全年按计划，组织对本部门的管理流程进行梳理，发觉目前流程中没有以客户需求为导向的问题，并提出整改建议，上报至品质保证部潘轶敏处（见下附）。由品质保证部组织审核建议及体系的修改工作。 根据梳理结果和体系的修改对各专业口进行培训。（2）结合思源物业管理软件，进行管理流程的
16、梳理 各物业服务中心结合思源物业管理软件，对管理流程中没有以客户需求为导向的，没有确实方便客户的各项流程，进行梳理并整改。（同样上报梳理管理流程情况表）（3）建立外部客户服务系统 各物业服务中心日常注意收集建立多种外部服务资源和渠道作为弥补，实现资源共享，向有需求的客户提供外部专业服务信息，并对外服能力进行跟踪评估以及协调服务过程中的相关事宜。（4）“五步一法”宣传册 公司将制作“五步一法”宣传册，积极配合集团宣传“五步一法”创新服务思想的宣传，让员工时刻对照“五步一法”理念梳理自己的日常工作，以此进一步推动“五步一法”创新服务方案的逐步落实。宣传小册子由品质保证部和总经理办公室共同制作，于0
17、6年2月中旬下发各物业服务中心。（5）开展寻找“五步一法”创新服务关键点活动为真正响应集团“五步一法”创新服务的号召，各物业服务中心切实把创新理念传达到各基层员工，积极寻找“关键点”，推动公司服务质量的提高。需上报计划。 寻找关键点讨论活动各物业服务中心在把“五步一法”创新服务理念宣讲至各基层员工的基础上，组织各工作班组于06年1-2月开始展开寻找“关键点”讨论活动，讨论形式可多样化。 在各班组办公室设立“五步一法”专项讨论公告板，不拘泥于形式，上面可以自由发表对“五步一法”方案的感想、工作心得和“关键点”寻找成果等，对于有实践意义的想法物业服务中心组织讨论，细化为物业服务中心实际行动等。 公
18、司员工天地开设“五步一法”专版，可以部门或个人为单位接受投稿及刊登 寻找关键点计划上报阶段06年3月起，各物业服务中心开始上报寻找“关键点”计划至品质保证部审批（见下附），每季度上报一次，每次计划“关键点”不少于5个，除每季度上报外，如临时有“关键点”想法，可及时上报计划，一同列入季度上报额度中统一考评。各物业服务中心基层员工个人、各工作班组发掘的“关键点”也需申报计划，并注明发掘个人、班组情况。 品质保证部将组织“五步一法”创新服务小组对各物业服务中心计划进行审批，审批合格后物业服务中心按计划展开，并定时上报实施情况。 寻找关键点效果评估阶段创新服务小组每季对实施情况进行考评。每季度公司将组
19、织对“五步一法”创新服务的先进个人、先进班组和先进物业服务中心评选，年终进行总评。 “给自己一把小尺子”为帮助各物业服务中心进行“五步一法”创新服务理念的宣讲，帮助各员工梳理日常工作中的“五步一法”，公司将发起“给自己一把小尺子”活动，具体形式可参照以下进行：为客户提供服务，有一个衡量的参考标准：每个人心中有一把尺子，用这把尺子作为衡量自己工作得失的标准。这把尺子涵盖了五步一法的相应步骤并有相应的分数。尺子的用途： 审视自己的得分，分数越高，为客户创造的价值越高，为公司创造的价值越高。 问题不知如何处理时用下面这把尺子量一下，找到解决问题的办法。 员工每天下班前结合上面的标准为自己打分，分数不
20、需要上报，只是作为对自己工作的审核。为了鼓励员工这种工作中的主人翁意识，物业服务中心可以建立一些激励制度，对运用五步一法提高工作质量和服务水平的员工进行奖励，可举行小型的表彰会，增强员工的荣誉感和使命感。4、人员与流程匹配： 在日常工作中，充分挖掘员工特质与内在潜力，争取把合适的人员放在最合适的岗位，发挥员工的个人优势。公司品质部与总办于06年一季度前对各部门客服系统相关岗位进行梳理，对于关键岗位（直接与客户接触的岗位），测评该岗位的人员匹配问题。对当前不适合的在岗人员进行调整 各物业服务中心经理严格参照体系文件及岗位职责的相关要求，对客服系统各岗位进行梳理，于06年一季度前完成，并将梳理结果
21、报至品质保证部朱玉琴处（见下附）。5、客服服装更换：公司将配合集团步伐，对所管辖项目统一更换客服人员的服装。具体事宜另行通知。6、物业服务报告升级： 拟兰乔圣菲项目为试点单位进行创办小区刊物，将管理报告内容形象化纳入小区刊物中小区刊物定于05年12月出刊。06年6月公司将兰乔圣菲创办小区刊物的经验教训进行总结，根据实际情况，选择性的把这种形式推广至各个项目。 各物业服务中心将根据兰乔圣菲的试点情况考虑物业管理服务报告是否采用将按照集团统一格式、封面制定。 将管理服务报告中的文字部分自06年1月开始上传各自项目社区网，方便业主查阅。 各部门将管理服务报告的原模板进行丰富，例如社区活动内容可以添加
22、图片，图文并茂。7、社区网：根据目前项目社区网的运行效果，继续丰富各网页的内容，调整网页形式、布局等。8、与入住、装修等相关措施的展开： 入住 开放日物业服务中心配合地产的开展工地开放日活动，展现万科优秀的现场管理，并让业主切身感受万科正在为自己精心打造未来家园，让业主逐步感受万科、信任万科，为以后更好的展开物业服务做铺垫。 入住系列活动物业服务中心制定入住前一个月系列活动方案，报品质保证部审批。做好各种宣传工作，准备多种音像制品，包括企业宣传册、“家住万科”刊物、“HAPPY家庭节”等社区活动和企业文化的宣传片，在现场进行发放。品质保证部和总经理办公室做好现场筹划和资料准备工作。 现场展示品
23、质保证部负责设计入住现场的主题展板，并联系相关单位制作。展板内容可分为：“公司简介”、“项目概况”、“社团建设”、“社区文化”、“社区环境氛围”、“服务无边界、沟通无极限”、“寓管理于服务”、“常规服务”和“个性化服务”等几大主题模块。 专人现场介绍入住现场物业服务中心将组织专人进行入住情况的介绍，并解答业主提出的问题，逐步让未来的业主了解万科物业，充分体现万科物业“全心全意全为您”的宗旨。 装修 集中培训公司将组织对装修管理员的培训，认真学习公司装修管理规定，明确和规范装修管理各环节操作步骤与要求，从而确保各物业服务中心对本小区内装修行为实施有效管理。认真学习上海市装饰装修验收标准，站在业主
24、的立场上，监督各个装修工程，对业主负责，真正做到“五步一法”中的帮助客户，理解客户，感动客户。 双向沟通卡各物业服务中心组织集中装修期间的咨询座谈，装修过程中派遣装修管理员作现场讲解。同时建立双向沟通卡，互留联系方式，保证装修期间业户同物业装修管理人员的沟通顺畅，以实现互相协作，共同管理，保证文明施工和装修工程的圆满完成。双向沟通卡模板见下附，并于06年1月1日起执行。第四阶段：对方案实施效果进行评估和改进在2006年全公司要把认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户和成就客户这种理念，贯穿于整个一年的各项工作以及工作环节中，以这种理念来推动工作，以工作来深化这种理念。 品质保证部将于
25、06年3月份出台具体考核方案，检验实施情况，公司将继续组织“五步一法”创新理念的全年巡讲，两者共同促进，争取更大的成效。公司将组织先进个人，先进班组，先进物业服务中心的季度评选和年度评选工作，激励个人与部门扎实工作并不断创新。品质保证部于3月份将出台具体的评选方法，并下发各物业服务中心，请各物业服务中心知会所有员工，便于评选工作的顺利展开。公司相信，在集团“五步一法“创新理念的引导下，在全体上海万科物业员工的努力工作下，我们的物业服务能力将大大的提高，我们的服务水平也将更上一个新台阶。下附：各阶段实施计划实施阶段实施内容责任人时间节点第一阶段：物业服务中心更名和创新方案的发动物业服务中心各服务
26、中心按照更名指引，逐项落实各项更名事宜。各物业服务中心经理12月12日前落实各服务中心更名过程中各项指引、监督工作。品质部高睿馨12月12日前负责各种标识的制作，并准时下发服务中心。稽核组 王超12月12日前负责电话及其他各项更名工作。总办许悦12月12日前做好名片逐步更换工作06年3月1日落实体系涉及到更名相关事宜品质部潘轶敏05年12月31日发起阶段组织对各部门经理和公司本部人员“五步一法”方案的集中培训和讲解。品质保证部 高睿馨稽核组王玉宝12月13日前组织各物业服务中心安全、客服等方面主办人员统一对“五步一法” 学习。12月下旬各物业服务中心经理对本部门员工宣讲“五步一法”，确保员覆盖
27、率为100。各物业服务中心经理12月14日16日物业服务中心经理对员工的宣讲由品质保证部监督执行。品质保证部 高睿馨海报张贴对各“五步一法”海报组织张贴。各物业服务中心经理12月12日前方案制定阶段上海万科物业“五步一法”创新服务行动方案下发至各物业服务中心。品质保证部 高睿馨12月13日前各物业服务中心按照行动方案逐步落实各项工作。各物业服务中心经理2006年全年各物业服务中心上报品质部06年“五步一法”工作计划。各物业服务中心经理12月23日前各物业服务中心工作班组结合“五步一法”的学习，制定工作计划和方案，上报各自物业服务中心。12月31日前第二阶段：行动阶段对各物业服务中心上班时间，值
28、班时间及相关岗位人员调整调研阶段各物业服务中心对工作日与双休日前台工作量差异性以及与人员量配置的匹配问题，维修人员全天配置量与维修需求量，进行调研，并上报品质保证部。各物业服务中心经理12月23日前具体调研形式与内容由品质保证部负责策划并下发各物业服务中心。品质保证部 高睿馨12月12日前调整阶段城市花园物业服务中心已施行维修工中班制度，加强报修高峰时段的维修力量。城市花园物业服务中心经理已施行继续坚持公司一贯推行的值班经理和夜间总值班制度，保证全天候、全时段接受客户诉求，24小时提供居家维修服务。各物业服务中心经理结合各物业服务中心调研结果及集团要求，调整相关岗位的作息时间表和人员配置。品质
29、保证部 杨光辉12月31日前服务快车道各物业服务中心上报品质保证部行动计划及人员安排。各物业服务中心经理12月23日前维修1.2.3.4坚持贯彻落实“一免、二洁、三要、四带”。12月19日起物业服务助理试行物业服务助理各物业服务中心经理06年12月26日组织物业服务助理推行讨论会，总结在试行过程中各项经验与不足品质部高睿馨06年1月制定可操作性的执行性文件，下发各物业服务中心品质保证部 杨光辉06年2月物业服务助理形式全面在各个项目施行。各物业服务中心经理06年3月1日起形象、简明公告除集团下发的公告模板，其余公告由品质保证部将统一制作模板并下发各物业服务中心。品质保证部高睿馨12月23日前各
30、物业服务中心开始采用新的公告模板发布各项公告。各物业服务中心经理12月26日前第三阶段：结合本公司实际情况落实部分措施和积极创新巡讲团组织由创新服务体系推进小组成员组成的巡讲团。品质保证部 杨光辉总办许悦06年1月1日前开始对各物业服务中心进行“五步一法”理念的宣讲。06年每季度展开上报典型员工加入到宣讲团中。各服务中心经理每月收集客户信息，建立完善个性化档案新项目从入住开始，着手建立客户的个性化档案。各物业服务中心经理05年2月底其余各项目进一步完善和更新本项目的个性化档案。品质部对个性化档案进行检查。品质部高睿馨05年3月梳理管理流程组织用“五步一法”梳理管理流程专项培训。从公司层面按照“五步一法”梳理管理流程。品质保证部杨光辉06年上半年各物业服务中心对本部门全体员工按照“五步一法”进行梳理管理流程各物业服务中心经理06年上半年结合思源物业管理软件，进行管理流程的梳理。公司层面根据梳理结果，由品质保证部牵头，进行体系的调整与修改，并下发各管理部执行。品质保证部杨光辉2006年上半年各物业服务中心根据梳理结果，上报品质保证部体系修改建议，由品质保证部组织建议审核和体系修改工作。品质保证部杨光辉各物业服务中心经理根据梳理结果和体系的修改对各专业口进行培训。品质保证部宋军柯建立外部客户服务系统各物业服务中心日常注意收集建立多种外部服务资源和渠道作为弥补，实现资源共享，向
