1、第4章 业务流程管理,本章主要内容,业务流程管理概述流程设计与优化流程重组业务流程管理系统流程挖掘,企业管理的四种形式,导入案例,企业信息化是如何进行的？,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标关健成功要素分析,目标流程设计,流程切换,软件选型方案,系统 实施 规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,项目管理与质量保障,变革管理,企业IT规划项目,现状流程 建模诊断 与IT现状评估,知识转移,公司的业务总图,信息化基础设施建设,系统开发与实施,EP/SEMSCM实施,企业信息化项目管理,业务流程管理咨询,ERP实施,企业信息化总体规划,我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案
2、和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。,当今世界对企业的挑战,企业,全球一体化,市场需求饱和,竞争条件放宽,产品生命周期缩短,价值观念变化,技术步伐加快,产品价格下降成本压力上升,用户要求提高,流程管理的产生背景,流程管理,组织环境的变化,组织内部变革的张力,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。,三大驱动力,组织环境的变化,(一)全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套
3、汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而
4、今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。,进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化,组织内部变革的张力,部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾
5、客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。,官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台
6、组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展,价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet
7、 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。,企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化,现代企业已进入“3C”时代,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：专业化分工组织分层制,“3C”时代,流程管理是管理变革与IT技术的结合点,管理变革与IT技术的结合点-流程管理,新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，
8、提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。,BPM的提出,20 世纪80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990 年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT 教授迈克尔哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993 年，哈默与詹姆斯钱皮(J.Champy)在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大
9、企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命业务流程管理。BPM由此而产生。,业务流程管理的代表人物,迈克尔哈默（Michael Hammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。,业务流程管理的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出版超越企业再造：过程中心
10、组织对工作和生活的改变 1995年 流程管理，2005年出版,什么是业务流程？,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业务流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,什么是业务流程？,什么是业务流程？,业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.Scheer,Hammer and Champy:Reengineeri
11、ng the corporation,1993,p.35.,Scheer:ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem,3.Aufl.Berlin et al,1998.,什么是业务流程？,业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。-H.J.约翰逊,业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。-ISO9000,4.1 业务流程管理概述,业务流程管理（Business Process Management，BPM）是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，是一种从整体上对组织的
12、各个方面（流程、资源等）进行统筹规划，以满足客户需求的方法。,业务流程的组成要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,流程的特征,目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一
13、个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,流程的分类,根据流程发生的频率特征可分为：例行过程-企业的经营活动中，90%以上属于例行过程；例外过程-通常无规律、不重复、概率小例行的过程比较适合流程管理，例外过程呢？,业务流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,业务流程的分类,按流程性质划分
14、战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程 信息流程,按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程,现代业务流程分类,战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则核心流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理支持流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业
15、务流程）的基础。,一般企业的流程体系,核心流程,创新流程,增值流程,供应流程,销售,定单加工准备,定单加工,售后服务,结算,采购,仓储管理,付款管理,供应商管理,客户,客户,供应商,供应商,产品设计,技术改造,市场营销,市场,市场,人事管理,财务管理,物业设备管理,IT 管理,企业各部门,企业各部门,会计管理,风险内控管理,质量管理,环保管理,安全管理,合规流程,法律制订者,法律制定者,企业战略,企业计划,企业监控,企业沟通,组织和流程管理,利益相关人,利益相关人,核心流程,支持流程,战略流程,法律管理,发运,管理流程,业务流程管理（Business Process Management）,一
16、种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具,流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程,管理丛林,流程管理不是管理
17、的全部,1.企业的使命是为顾客创造价值,4.流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从“流程的视角来理解管理”的逻辑,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,流程切入，全面渗透,以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。,业务流程管理是企业内部管理的中心,业务流程管理,信息系统,组织管理,企业战略,合规管理,4.1 业务流程管理概述,BPM通常
18、以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化，涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。,4.1 业务流程管理概述,业务流程管理两个非常重要的原则对于所有的组织和职能来说，流程是所有作业活动的基础。在组织中流程之间会出现嵌套，即流程之间会出现交叉的现象，流程决策和流程设计需要考虑流程嵌套问题。,4.1 业务流程管理概述,业务流程两个重要特性：客户驱动（Customer-driven）跨边界（Boundary-crossing）,4.1 业务流程管理概述,业务流程管理的生命周期包括：识别（
19、Identification）发现（Discovery）分析（Diagnosis）计划（Planning）设计（Design）配置（Deployment）运行（Execution）控制（Control）,4.1 业务流程管理概述,4.2 业务流程优化,业务流程优化（Business Process Optimization，BPO）是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。BPO，也称BPI（Business Process Improvement）,4.2 业务流程优化,在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善
20、和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。,4.2 业务流程优化,通过流程优化可以获得如下优势：节省时间与资金 改善工作质量 固化企业流程 实现流程自动化 实现团队合作 优化流程 向知识型企业转变,流程优化案例,流程优化案例,流程管理体系架构-建立流程,1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递,通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述
21、规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。,和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程,优化流程,制度,计划,IT,部门,报表,岗位,绩效,流程管理,一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。,优化流程,例 子,流
22、程优化,4.3 业务流程设计,当一个组织没有流程模型的时候，需要对流程进行设计，以实现对流程的自动化管理（分析，模拟等）；当一个组织已经有了流程模型，但是还是没有达到预期的效果，需要对流程进行重设计，以实现对质量、成本、时间或灵活性等重要指数的提升（一般来讲某些方面指数提升的同时，有一些方面指数会下降）。,4.3 业务流程设计,一般性描述工具业务流程的一般性描述主要采用业务流程图进行。业务流程图绘制的一般可以用绘图工具，如微软公司的visio等，诸如Powerdesigner等专业工具可以对流程进行非常清晰快捷的描述，且可以实现逻辑流程向物理系统的转换。,4.3 业务流程设计,流程建模语言 P
23、etri网是一种常用的形式化建模语言，可以实现离散并行系统的数学表示。Petri网是1960年代由卡尔A佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。Petri网既有严格的数学表述方式，也有直观的图形表达方式，既有丰富的系统描述手段和系统行为分析技术，又为计算机科学提供坚实的概念基础。,52,业务流程图的绘制_ANSI（美国国家标准学会）,信息储存和传递,判断、审批等决策,工作任务,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越（两项工作不连接）,绘制业务流程图常用符号,信息来源,53,业务流程图的绘制 _ ASME（美国机械工程师学会）,V,操作,增值步骤,
24、非增值步骤,检查：数量和质量的检查,输送：人员、物料、文件及信息等的移动,存贮：受控存贮，不属于耽搁。如文件归档,耽搁：相继的操作之间的暂时的存放、耽搁或停滞,绘制业务流程图常用符号,54,划分流程层次、明确流程分类划定工作起点和终点，明确输入和输出跟踪关键业务对象确定相关组织单元，及其活动和权限绘制流程图草案流程图汇总分析确定流程图,业务流程图的绘制 _ 基本工作程序,55,某生产制造企业物资采购流程,审核,年度业务计划,供应商选择,采购计划,发货,检验入库,付款通知,付款,发货单、发票,入库单,核对,结束,采购,采购订单,采购订单副本,56,1.划分流程层次明确流程分类2.划定工作起点和终
25、点，明确输入和输出3.跟踪关键业务对象4.确定组织单元、活动和权限5.绘制流程图草案6.流程图汇总分析7.确定流程图,某生产制造企业物资采购流程,57,物资采购流程_ 角色与作用,58,文具申领程序_ANSI,审批,工作需要,办理,59,文具申领程序_ASME,60,1.流程分析的内容6W（what,why,when,where,who,how）3R（route,rule,role）时间、效率、成本、顾客满意度2.流程分析的方法业务流程图（BP Map）基于活动的成本分析（Activity Based Costing,ABC）流通效率分析（Though-out Efficiency）标杆瞄准（
26、Benchmarking）顾客利润分析,业务流程管理 _流程分析,61,业务流程管理 _流程改进,流程改进的基本方法：流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化（Eliminate/Combine/Rearrange/Simplify/Automate/Integrate,ECRSAI)组织结构的调整：多功能团队（Cross-Function Team）、矩阵、产品经理、并行工程IT技术,62,业务流程管理_持续改善，效果评估,当前的现状,目标状态,改变的行进的方式：从爬坡改为上台阶，建立阶段性目标，进行效果评估流程的绩效产出、流程效率、公司整体绩效,分阶段分步骤小跨度连续的改善目标,4.4
27、 业务流程再造Business Process Reengineering,企业流程重组的概念,企业流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)，最早在1990年由美国MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。,企业流程重组（BPR）,四种信息
28、技术能够予以支持的组织变革方式：自动化（Automation）过程的合理化（Rationalization of Procedures）企业流程重组（Business Process Reengineering）立足点转移（Paradigm Shift）,不同程度组织变革带来的风险和回报,业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的(Dramatic)改善。,BPR定义,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再
29、思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,理解,“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”“巨大的（Dramatic）”“流程(Process)”,BPR的四个核心内容,根本性指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。,4.4 业务流程再造,彻底性企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。,4.4 业务流程再造,巨大的业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。,4.4 业务流程再造,流程企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,4.4 业务流程再造,信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,业务流程重组的使能器,
